`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Что для вас является метрикой простоя серверной инфраструктуры?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Двухмиллиардная компания из брошюры за 95 центов

Спустя пару месяцев после того, как Mitel объявила, что приобретет Polycom за $1,96 млрд., объединяя два коммуникационных бизнеса, Siris Capital Group предложила чуть больше - $2 млрд (по $12,50 за акцию).

«Вот интересное завихрение в одной из больших историй приобретения предприятий в 2016 г.», − написал ресурс TechCrunch, − Siris покупает Polycom за $2 млрд. наличными деньгами, а слияние Polycom с Mitel за $1,96B отменено.

 Polycom − оставить нельзя уничтожить

Это − несколько неожиданный поворот событий, поскольку Mitel и Polycom вели переговоры в течение 10 месяцев прежде, чем объявить о соглашении в апреле.

Mitel известна прежде всего своими IP решениями для телефонии, включая системы PBX, в то время как Polycom − давний лидер в услугах конференц-связи. В этом сегменте конкуренция в последнее время очень обострилась. Cisco купила Acano за $700 млн., IBM − Ustream и Clearleap, Atlassian − BlueJimp.

Конечно, дополнительные $40 млн. и выплата в наличных деньгах не являются решающим аргументом продажи. Главное в том, что соглашение будет поддерживать Polycom, одного из гигантов в видео и голосовой конференц-связи, как независимую компанию, − и независимо от того, что будет происходить в сегменте в дальнейшем.

Комментарий Дэна Молони (Dan Moloney), Siris Executive Partner в официальном заявлении:

«Polycom имеет 25-летнюю историю, ее продукты удовлетворяют коллаборативные аудио- и видео- запросы самых требовательных предприятий. Polycom является глобально признанным брендом, синонимичным с инновациями и наивысшим качеством.

Мы рады возможности быть партнером Polycom и его руководящего состава, поскольку компания соответствует инвестиционному вниманию Siris к телекоммуникационным фирмам для решения ответственных задач.

Промышленность переходит к гибридной, сочетающей on-premise и облачные технологии среды Unified Communications. Мы полагаем, что, как независимая частная компания, Polycom будет позиционирована наилучшим образом, чтобы оставаться лучшим в своем классе поставщиком коммуникационных решений».

Polycom такой сценарий развития событий, разумеется, устраивает больше. Под руководством Mitel ее неизбежно ждали перестановки в руководстве, возможные изменения в ассортименте и неизбежные в таких случаях сокращения персонала. Изменилась бы структура офисов Polycom во всем мире и ее партнерская сеть. Этого удалось избежать, и это − хорошие новости для всех пользователей ее продукции.

Но сегодня хотелось бы обратиться к истории Polycom, которая, как и многие компании 1980-90 гг. была фактически создана «на коленке»

Как я основал компанию с книгой за 95 центов от RadioShack

Джефф Родмен (Jeffrey Rodman) − соучредитель и главный технический евангелист Polycom, типичный гик и пианист. Он занимается, как он сам говорит, «естественными коммуникациями на неестественных расстояниях». Ниже приведен (в сокращении и от первого лица) его рассказ «о лучшей инвестиции, которую он когда-либо делал, и о том, почему маленькие взгляды являются большой идеей». Этой инвестицией была небольшая книжка за 95 центов, которую он купил в одном из магазинов RadioShack.

Company started «with» the book, not «because of» the book.
 Джеффри Родмен (Jeffrey Rodman)

 Polycom − оставить нельзя уничтожить

Джеффри Родмен с легендарной книгой в руках

Итак, это был март 1991 г. Я и соучредитель Polycom Брайан Хинмен (Brian Hinman), находились тогда в поездке, чтобы купить нужные компании компоненты.

Брайан и я знали друг друга в течение многих лет. Мы начали сотрудничать в 1984 г., когда была запущена PictureTel, пионер в создании гиперэффективных методов сжатия видео, которые до сих пор являются одной из важнейших составляющих интернет-технологий.

Именно тогда возникла идея, которая привела к созданию двухмиллиардной компании. Несколько лет спустя на ее основе мы решили сформировать Polycom. Как мы понимали, новая компания должна была создавать вещи, которые позволят людям общаться не только по видео, но и любым другим способом, по их желанию.

Как у всех стартапов, у нас тогда было много идей. Видеокоммуникации, текст, «контент» и графическая коммуникация были некоторыми из них, но мы решили начать с аудио.

 

 Polycom − оставить нельзя уничтожить

The Polycom process (1991). Пресса, − да и читатели, − любят истории о том, как «на салфетке» создавались основы большой глобальной компании. Достаточно вспомнить, что именно так в свое время был определен размер дисковода 5,25 дюйма − «примерно с эту салфетку»

Первый рабочий макет Polycom был беспроводной микрофонной системы. Но нам стало ясно, что мы нуждались в чем-то, что позволит общаться более широкой аудитории. Мы решили, что открытая аудиосистема, − что-то вроде «супермикрофона» с громкоговорителем, − будет лучшим вариантом.

Создание компактного и мощного громкоговорителя, воспроизводящего звук без искажений, представлялось наиболее важной частью работы. Но проектирование такого спикера было большой проблемой. Он должен был давать звук исключительного качества в очень тесном пространстве. Такого еще никто никогда не делал. В результате мы пошли в наше излюбленное место под названием RadioShack, поскольку нуждались в прорыве при создании нужного громкоговорителя.

 

 Polycom − оставить нельзя уничтожить

Фотография 1980-х гг. Магазин RadioShack − мекка американских радиолюбителей того времени

Сегодня магазины RadioShack почти забыты как «вдохновенное излюбленное место» (inspirational stomping ground), но с конца 1970-х и вплоть до начала 1990-х это был один из творческих эпицентров, душа Силиконовой Долины. Они поддерживали поколения «жестянщиков» (tinkerers) и предпринимателей, которые начинали с малого.

«Big things come from small packages» − «большие вещи достаются из маленьких пакетов». Да, это - клише, но оно хорошо описывает ситуацию, когда предприимчивые люди создают большие возможности из незначительных ресурсов.

Стартапы редко имеют много наличных денег, − как и Polycom тогда. Если стартовых денег много, легко упустить то, почему мелочи имеют такое значение в бизнесе и в жизни. «Люди типа RadioShack» (RadioShack-type people) могли заставить вещи работать, разобрать их и создать еще что-то новое. Брайан и я были «людьми RadioShack».

Некоторые преследовали другие интересы. Кто-то стал преподавателем, а кто-то, − например, Воз (Steve Wozniak) из Apple, или соучредитель Pixar Альви Рей Смит (Alvy Ray Smith), − сумел преобразовать свой творческий гений в коммерческий успех.

Вот пример маленькой вещи, на вид несоответствующего шага, на пути к Apple: Стив Возняк и Стив Джобс, фактически балуясь, построили их собственную «синюю коробку» (blue box). Это было самодельное электронное устройство, которое искажало тембр голоса и использовалось друзьями для телефонных розыгрышей. 

 Polycom − оставить нельзя уничтожить

Blue Box в Powerhouse Museum (Филиал Museum of Applied Arts & Sciences в Сиднее). Кстати, сайты этих музеев настоятельно рекомендуются к просмотру фриками, гиками и нердами

Эти шутки, вскоре получившие нарицательное название «blue boxing», стали хитом после появления статьи «Secrets of the Little Blue Box» в журнале Esquire в октябре 1971 г.

Однако то устройство было сделано не на аналоговом транзисторном генераторе. В основе Blue Box находился TRS-80, один из первых доступных персональных компьютеров, − и одно из первых компьютерных устройств RadioShack. В тот печальный день, когда RadioShack объявила о своем банкротстве (2015), журнал Wired написал − «Без RadioShack не было бы Blue Box. Без Blue Box не было бы Apple».

Но вернемся к Polycom. Для нас это был праздник и источник воодушевления − ходить в RadioShack. Однажды я нашел там ту небольшую красную книжку с прозаическим названием «Building Speaker Enclosures». Я полагаю, что 95 центов, которые я заплатил за нее, были неплохой начальной ставкой в нашей игре.

До этого мы думали, что спикеры должны быть крупными, чтобы получить хорошую звукопередачу и низкие искажения. Но мы нуждались в высокоэффективном спикере, компактном, но в то же самое время изолированным от микрофонов, которые находились бы всего в нескольких дюймах от него. Решение дала именно эта книга. Она объясняла понятие «акустической приостановки» (acoustic suspension), и мы поняли, что этот подход решит проблемы нашего воображаемого детища.

 Polycom − оставить нельзя уничтожить

То, благодаря чему появилась Polycom − Глава 2: «Как построить систему акустической приостановки»

Грубо говоря, нужно было всего лишь разделить акустическую окружающую среду в пределах небольшого пространства. Эта изоляция была прорывом в работе продукта. Мы построили нашу первую физическую модель за выходные, фактически, используя то, что лежало у нас под ногами.

В первые годы наши жизни вращались вокруг эскизов, телефонных звонков, паяльников и программ для компьютера. Да, именно программ. Ключ был в алгоритмах, которые позволили подавить эхо и предотвратили обратную связь, позволяя обеим сторонам телефонного звонка одновременно говорить в запутанной акустической картине.

Затем мы обратились в фирму промышленного дизайна James Bleck Associates, с которой работали еще в PictureTel. Они быстро придумали для нас дюжину эскизов концепта, и, в конце концов, один из них стал культовой SoundStation.

 Polycom − оставить нельзя уничтожить

Один из наиболее футуристичных ранних эскизов Polycom SoundStation

Стив Джобс по этому поводу однажды хорошо сказал − «Требуется большая и тяжелая работа, чтобы сделать что-то простым, действительно понять основные проблемы и придумать изящные решения».

В 1992 г. Polycom, наконец, представила свой первый продукт миру. Система аудиоконференций SoundStation родилась из смешения идей из нашей книги, талантов многих людей и метода проб и ошибок. 

 Polycom − оставить нельзя уничтожить


Первая «боевая» Polycom SoundStation 1992 года

К концу 1992 г. мы заработали наши первые $1,4 млн. дохода и вырастили компанию от двух до 50 сотрудников. Позже мы продолжали развивать вещи, которые позволяют людям сотрудничать всеми способами, которыми они хотели. Добавились графика и контент, а затем − видео и сеть.

Все это было достигнуто маленькими шагами, − или непосредственно нами, или, в нескольких случаях, с другими компаниями (ViaVideo и др.), которые сделали необходимые маленькие шаги сами и принесли спелый фрукт к столу.

К 1998 г. мы достигли дохода в $100 млн. Два года спустя мы уже получили эти $100 млн. за квартал. В 2008 г. мы пересекли рубеж в $1 млрд. Сегодня более пяти млн. человек в более 400 тыс. компаний и учреждений во всем мире бросают с Polycom вызов расстоянию с безопасным видео, голосом и содержанием.

И вот в июле 2016 г. Siris Capital Group объявила о намерении приобрести Polycom за $2 млрд. Неплохой возврат на инвестиции в 95 центов.

 

 Polycom − оставить нельзя уничтожить

Согласно локальному сайту компании, наиболее популярными моделями сегодня (если говорить только о SoundStation, истории которых посвящен этот материал) являются модели Polycom SoundStation IP 5000, 6000 и 7000 (на фото)

Вместо заключения − RadioShack

Можно только порадоваться за Polycom, которая остается ведущей компанией в области конференц-связи. Но заключение все-таки будет посвящено RadioShack.

Исторически RadioShack, в том виде, в каком его в течение десятилетий любили «самоделкины» многих стран, выполнил свою роль. Но что пришло ему на смену?

 

Oracle и NetSuite созданы друг для друга

В предыдущем материале мы рассказали о любопытном явлении в области корпоративного ПО – выращивании компании впрок, так сказать, на вырост. «Инкубационный период» NetSuite под присмотром Oracle продолжался 18 лет. В этом блоге речь пойдет о синергии Oracle и NetSuite, положении последней на бирже и ее позиции в сегменте, а также об облачных заботах самой Oracle и ее политике в этой области.

О синергии Oracle и NetSuite

Oracle co-CEO Марк Хард (Mark Hurd) назвал продукты Oracle and NetSuite «комплементарными облачными приложениями».

Oracle и NetSuite – воссоединение любящих сердец

Марк Хард – «Облачные приложения Oracle и NetSuite отлично дополняют друг друга и будут сосуществовать на рынке всегда. Мы намереваемся серьезно инвестировать в оба продукта, в их разработку и продвижение»

В качестве отдельной компании, по масштабам значительно меньшей, чем Oracle, NetSuite, по сути, была одной из тех, кто вдохнул жизнь в облака в начале их развития. Со своей стороны, Oracle также в последние годы старалась перейти к бизнес-модели «all-cloud».

Добавление NetSuite, с ее подписными моделями вычислений по требованию (on-demand computing), конечно, поможет на этом фронте и даст Oracle дополнительную силу в сражении за доход в облачных вычислениях.

«Oracle, как и любой облачный вендор, стремится увеличить свои подписные доходы. NetSuite приносит ей почти $800 млн. годового дохода и занимает все большую долю на рынке», – сказал Рей Ван (Ray Wang), аналитик и основатель Constellation Research. – «Кроме того Ларри Эллисон предпочитает держать NetSuite в семье, чтобы избежать вторжения конкурентов на рынок Oracle».

Наиболее верно скорее последнее. NetSuite видала и лучшие времена. Ее старт на New York Stock Exchange 20 декабря 2007 г. был более-менее удачным. Компания получила тогда $26 за акцию и заработала $161 млн.

Но затем последовала долгая и мучительная борьба за выживание. Был период, когда стоимость акций NetSuite опускалась ниже $10. Понадобилось три года, чтобы она восстановила утраченные позиции и начала набирать ход. Восхождение (даже по небольшой экспоненте, т.е., с ускорением) продолжалось вплоть до 2014 г.

Затем в облачных ERP произошел очередной пересмотр представлений, и как-то вдруг оказалось, что NetSuite уже не на первых ролях. Эллисон еще два года наблюдал за тем, как она теряет позиции, и, когда стоимость акций упала более чем вдвое, со 110 до 55 долл., решил, что пора вмешаться, – и снова акции NetSuite преодолели 100-долларовый рубеж.

Oracle и NetSuite – воссоединение любящих сердец

Это как раз то, что называют «синергией». Oracle всегда была не прочь заполучить NetSuite, – но не по 100 же долл. за акцию! Теперь по существенно меньшей цене она получит целый букет хорошо отлаженных решений и большую клиентскую базу. Для NetSuite переход под крыло Oracle означает окончание тяжелой битвы с конкурентами новой волны. NetSuite получит выгоду за счет глобального масштаба Oracle и ее технических активов

NetSuite очевидно поможет Oracle заполнить «разрывы в облаках» за счет своих вертикальных решений в производстве, розничных продажах, торговле и профессиональных услугах, – во всех этих направлениях Oracle все еще предлагает on-premise решения.

Oracle и NetSuite – воссоединение любящих сердец

Довольно нетривиальная задача – отыскать NetSuite в квадрантах Gartner. Например, компания номинируется не более как поставщик отраслевых облачных решений для Digital Commerce. Однако она хорошо позиционирована, и для Oracle это – дополнительный козырь в борьбе с IBM и SAP

Облачное положение и облачная политика Oracle

«Облако», в его общем определении, – уже многомиллиардный бизнес для Oracle. Однако, прикладное облачное бизнес-ПО в последнем финансовом квартале принесло ей только 6,5% общего дохода. В июне Oracle официально сообщила, что ее доход от облачного ПО и сервисов составил 8% общего дохода.

Как и ее конкуренты, такие как SAP, Amazon.com и Microsoft, Oracle сегодня сосредотачивается на перемещении бизнеса к облачной модели, вместо традиционной борьбы за продажу лицензий на ПО. Oracle настойчиво пытается разрабатывать и продавать все больше облачного ПО, состязаясь с такими типично облачными компаниями, как Workday и Salesforce.com. Соглашение поможет этой борьбе.

Это – неплохой ход и на плотном рынке CRM. Salesforce не так давно (2013) подписала 9-летнее соглашение с Oracle о предпочтительности ее СУБД для своих решений. Решения NetSuite также работают на базе продуктов Oracle, но в более легком сегменте. У Oracle теперь будет самая большая инсталлированная база облачных ERP+CRM клиентов, и многие из них – меньшие фирмы, где у нее ранее не было сильного присутствия.

Если NetSuite получила общее признание в облачных решениях для производства, ритейла, коммерции и в профессиональных сервисах, то репутация Oracle в облаке все еще недостаточна. Покупая NetSuite, она получает не только облачные активы и навыки, но и «фирму с очень хорошей облачной репутацией», – как сказал аналитик Роб Эндерле (Rob Enderle) из Enderle Group.

Это должно привести к ускорению трансформации Oracle, которую теперь будут рассматривать как намного более сильного облачного игрока. В целом мы можем ожидать большей рационализации облака, поскольку облачный рынок продолжает созревать и готовится к очередному, – возможно, финальному, – перераспределению между крупнейшими игроками.

Oracle и NetSuite – воссоединение любящих сердец

Тут уместно отметить, что в июне Oracle вывела на рынок новое семейство процессоров и серверов линейки SPARC S7 (показана младшая двухпроцессорная модель). Представляется весьма вероятным, что эти недорогие современные серверы вместе с интегрированным набором приложений NetSuite станут очень заманчивым предложением для растущих SMB компаний многих отраслей промышленности

Oracle также хотела бы идти в ногу с гигантами, включая Microsoft и Amazon.com, которые уже построили свои крупные облачные бизнесы. Во втором квартале Oracle добавила более 1,6 тыс. клиентов к своему SaaS-бизнесу и 2 тыс. клиентов к бизнесу продажи доступа к облачному инструментальному ПО управления приложениями и анализа данных, в рамках «платформы как сервиса», PaaS. Доход ее облачного сегмента увеличился почти на 70%, до $690 млн.

NetSuite находится среди лидеров в предоставлении ПО на основе подписки на вычисления по требованию (on-demand computing). После выхода Microsoft Dynamics AX на Azure, у Oracle не было ничего, что бы она могла предложить в ответ. Покупка NetSuite – способ вернуться в игру, и, в частности, конкурировать также с SAP.

Ларри Эллисон и облако

В 2008 г., на рассвете cloud computing, Эллисон открестился от этого явления, назвав его тогда «маркетинговой тарабарщиной» (Wall Street Journal, июль 2016). Точка зрения Эллисона со временем изменилась, но Oracle существенно отстала в гонке и была вынуждена бороться с «чистыми» облачными компаниями, – такими, как Salesforce и Workday. Oracle также хотела бы идти в ногу с гигантами, включая Microsoft и Amazon, которые уже построили свои крупные облачные бизнесы.

Oracle и NetSuite – воссоединение любящих сердец

Как бы к нему не относились и что бы о нем ни говорили, Ларри Эллисон (17 августа ему исполнится 72 года) остается, возможно, самой харизматичной личностью в IT

Слухи о том, что Oracle купит NetSuite, циркулировали в кулуарах отрасли уже давно. Собственно, Oracle не слишком нуждается в технологиях NetSuite. Oracle «всего-навсего» хочет увеличить свои доходы от cloud computing. В июне текущего года Эллисон сказал, что Oracle может сделать на облаке $10 млрд. – в пику Salesforce.

Однако Salesforce ожидает получить в ее текущем бюджетном году примерно $8,3 млрд. валового дохода, и аналитики считают, что она достигнет рубежа в $10 млрд. в следующем году. Что касается Oracle, то в ее прошлом бюджетном году, который закончился в июне, валовой облачный доход составил чуть менее $3 млрд.

Oracle выращивает эту часть своего дохода очень быстро и ожидает более, чем 65%-ный рост уже в этом году, – сказала co-CEO компании Сафра Кац (Safra Catz). Но все же это – вовсе не $10 млрд. Очевидно, что Oracle нуждается в больших приобретениях для этого. NetSuite, как ожидают, уже в 2017 г. даст $1,2 млрд. дохода и поможет приблизиться к заветному рубежу.

В прошлом месяце, обсуждая на совещании итоги последнего финансового квартала, Сафра Кац отметила, что валовой облачный доход компании составил $860 млн., на 50% больше, чем за тот же период прошлого года, и что облачный бизнес Oracle растет быстрее, чем у Salesforce и Workday.

На том же совещании Эллисон сказал следующее: «Мы построили информационный центр второго поколения, более конкурентоспособный, чем что-либо еще, – с более низкой ценой, лучшей работой, лучшей безопасностью, лучшей надежностью, чем у любого из наших конкурентов. Есть огромный спрос на него, и мы теперь начинаем удовлетворять его».

Тем не менее, Oracle пока все же остается где-то в середине каравана облачных провайдеров, – и позади IBM, Amazon, Google и Microsoft. Основное позитивное отличие между Oracle и другими продавцами – то, что компания строит свой облачный бизнес на собственной СУБД и собственных корпоративных приложениях.

Oracle и NetSuite сотрудничали в течение многих лет, реализуя то, что в Oracle называют «двухъярусной стратегией». Крупное предприятие может развернуть ПО Oracle для себя, но для меньших предприятий и филиалов такие продукты слишком дороги, и они выбирают портфель NetSuite (а теперь, видимо, и серверы SPARC от Oracle).

У SAP также есть подобная стратегия предложения продуктов высокого уровня для более крупных клиентов, – и более простых, менее дорогих решений для меньших компаний. Однако, существенное различие в том, что портфель простых решений SAP не имеет такого высокого уровня разработки и маркетинга, как это характерно для NetSuite. Поэтому объединение Oracle и NetSuite может создать существенные проблемы для SAP.

Последовавшее сразу же за приобретением Salesforce компании Demandware, соглашение Oracle и NetSuite показывает, что титаны корпоративного ПО готовы платить высокую цену, чтобы поставить объединенную платформу для ERP, CRM и торговли. Будет интересно видеть, насколько эффективным окажется этот подход по сравнению со стратегией клиентов, приученных к покупке «лучших в своем классе решений» (best-of-breed solutions).

В заключение следует сказать, что продукты NetSuite в течение последних лет были доступны в Украине, в том числе с поддержкой украинского и русского языков. Теперь предлагавшие их отечественные компании станут непосредственными партнерами Oracle и будут ориентироваться на ее службу поддержки.

Масштаб комплексных решений NetSuite хорошо соответствует отечественному крупному бизнесу, и многим предприятиям можно рекомендовать более внимательно рассмотреть возможность их использования.

Экспансия Verizon как будущее телекоммуникационной промышленности

В новейшей истории Yahoo было достаточно много событий. Многое можно рассказать о OneSearch, Tumblr и Alibaba, так или иначе связанных с этой сделкой. Но все же главное − перемещение медиаконтента и сопутствующей рекламы к типичным операторам мобильной связи.

 

Экспансия Verizon как будущее телекоммуникационной промышленности

После покупки AOL Verizon также решила несколько изменить свой логотип

Verizon, который является также самым большим оператором мобильной связи в Америке, 25 июля объявил, что это купит интернет-бизнес Yahoo за $4,8 млрд. (цена не включает активы Yahoo в Азии и ее портфель патентов).

Конечно, эта сумма несерьезна по сравнению с предложением Microsoft 2008 г. заплатить «за все» $45 млрд. Yahoo утверждала тогда, что она стоит намного больше. Сегодня многие из тех, кто помнит лучшие времена в Yahoo, с некоторой грустью наблюдают закат 22-летней интернет-компании.

Приобретение Yahoo − последний шаг в процессе преобразования телекоммуникационного гиганта Verizon в совершенно другую компанию − некий «цифровой медиаплеер, управляемый контентом» (digital media player, driven by content), как написал ресурс InformationAge.

Общее описание Verizon подробно изложено здесь. Отметим только, что компания сегодня стоит $218,1 млрд. На 2015 г. оборот достиг  $131,6 млрд., а число сотрудников − 178 тыс. С 2010 г. стоимость акций Verizon неуклонно повышается и за это время возросла почти вдвое.

Рост мобильной телекоммуникационной индустрии замедляется, и в результате Verizon стремится пересмотреть свою стратегию. Покупка части бизнеса Yahoo, почти сразу вслед за AOL, создаст нового мощного конкурента в мобильных медиа-технологиях. Рекламные возможности − ключевой фактор в поглощении Verizon и Yahoo, и AOL.

Интеграция Yahoo и AOL даст Verizon цифровую медиаплатформу, которая должна стать частью быстро растущего сегмента цифрового маркетинга.

Приобретая Yahoo (и AOL, и много других активов) Verizon покупает необходимые ей рекламные технологии − сервис мобильной рекламы (mobile ad-serving), сервис целевой направленности (targeting services) и огромное количество контента.

Ресурсы купленных компаний должны привести к существенному доходу от рекламы. Только у Yahoo в настоящее время более миллиарда пользователей, включая 600 млн. мобильных. Цель Verizon − получить к 2020 г. два миллиарда подписчиков.

Пока лишь Facebook и Google преуспели в том, чтобы генерировать прибыль от цифрового контента, не производя его самостоятельно. Но Verizon надеется производить свой собственный контент благодаря  активам Yahoo и AOL. Впрочем, отмечается, что желание телеком-гиганта чрезвычайно честолюбиво, но, вообще-то, нет никаких гарантий, что люди будут просматривать именно ее контент, или рекламодатели повалят к ней толпой.

Verizon и Yahoo

Эта довольно драматичная история началась в декабре прошлого года. Тогда Yahoo приняла благоразумное решение оставить планы провести «spin off», т.е., выделить свою долю (15%, или 384 млн. акций) в китайском гиганте электронной коммерции Alibaba в самостоятельный бизнес, из-за налоговых проблем. Для Yahoo налог в этом случае составил бы приблизительно $10 млрд., − если бы она продала свои акции Alibaba напрямую.

Обсуждение этого шага советом Yahoo происходило под давлением хедж-фонда держателей акций Starboard Value, который считал, что компания должна продать только свой традиционный рекламный бизнес и оставить в компании долю собственности в размере $32 миллиардов в Alibaba, а также в Yahoo Japan.

Для Мариссы Майер это были плохие вести, и, собственно, они означали отказ от предложенной ею стратегии оживления Yahoo. Однако до того ли ей было тогда? На следующий день после решения совета она стала мамой двух девочек-близнецов.

Тогда же СЕО и председатель совета директоров Verizon Communications Лоуэлл МакАдам (Lowell McAdam) выразил интерес к приобретению данных активов Yahoo, если они будут выставлены на продажу.

Экспансия Verizon как будущее телекоммуникационной промышленности

Лоуэлл МакАдам, полгода назад: «Активы Yahoo хорошо бы совместились с AOL, но никакое соглашение еще не рассматривается»

Лоуэлл МакАдам, сегодня − «Мы приобрели AOL, чтобы усилить нашу стратегию обеспечения cross-screen connection для потребителей, создателей контента и рекламодателей. Приобретение Yahoo делает Verizon чрезвычайно конкурентоспособной. Она становится одной из лучших глобальных мобильных медиакомпаний и ускоряет наш поток дохода в цифровой рекламе”

За эти три года руководства Майер фокусировалась в основном на улучшении мобильных услуг компании. Однако, многие ее инициативы, включая original video programming, цифровые журналы (digital magazines) и silent video-messaging app Livetext, оказались неудачными и не привели к желаемым результатам.

Spin off с Alibaba вызвал предположение, что время Майер может закончиться. Впрочем, она получит $26 млн. неустойки, если будет уволена, или долю в $110 млн., если Yahoo будет продана.

Экспансия Verizon как будущее телекоммуникационной промышленности

CEO Yahoo Марисса Майер (Marissa Mayer), как довольно ядовито писали профильные медиа, «поэтично» описала продажу

Четыре года назад, когда Майер, инженер и в прошлом один из руководителей Google, пришла в компанию, чтобы попытаться полностью изменить ее состояние, штаб Yahoo в Силиконовой Долине наполнился оптимизмом.

Больше двух десятилетий Yahoo разрывалась между своей изначальной ориентацией на медиа, поставляя контент, и технологическим направлением, в рамках которого создавалось инструментальное ПО для работы в онлайн. Тогда казалось, что Майер могла быть лидером, который правильно выберет единственное направление деятельности Yahoo и будет мудро им руководить.

Экспансия Verizon как будущее телекоммуникационной промышленности

Все же не следует вешать всех собак на Мариссу Майер за «неумелое руководство». За первые два года ее работы акции Yahoo повысились в цене в 2,5 раза

Но Майер взялась одновременно за все, и надеялась, что что-то из этого будет работать. Вначале она купила в 2013 г. Tumblr, платформу для социальной сети и блоггинга за $1,1 млрд., − даже при том, что, согласно одному из инсайдеров, это исчерпало наличные средства Yahoo. С тех пор большая часть этой покупки была попросту списана.

Пытаясь конкурировать с Google, она заключила дорогое пятилетнее соглашение с Mozilla, владельцем браузера Firefox. Yahoo стала поисковой системой Firefox по умолчанию. Ей это стоило более $375 млн. в год.

Что касается собственного основного бизнеса Yahoo, доходы от него снижались на 10% каждый год. И потребители, и рекламодатели уходили от десктопов, − и, соответственно, от интернет-продуктов компании. Валовые доходы Yahoo упали на 44% за 2012-15 гг., а затраты, включая оплату избыточного штата штаб-квартиры, резко повысились. Акционеры Verizon должны надеяться, что она учтет уроки Yahoo.

В прошлом году Verizon уже потратила $4,4 млрд. на AOL, бывший любимый дотком многих в Северной Америке. Конечно, Verizon не претендует на то, чтобы вернуть Yahoo ее былую славу. Скорее Yahoo поможет поддержать главный бизнес Verizon − продажу подписок на мобильные телефоны. С другой стороны, это становится все менее актуально по мере распространения смартфонов, цена на которые довольно быстро снижается.

Пока взгляды Verizon ее CFO Фрэн Шэммо (Fran Shammo) озвучивает следующим образом − «Yahoo адресуется к аудитории, большое количество просмотров активизирует рекламу, реклама приносит известный рост».

Экспансия Verizon как будущее телекоммуникационной промышленности

Verizon, c Yahoo и с AOL, достигнет весьма необходимого масштаба, − теперь это будет второй после Google наиболее посещаемый набор Web-сервисов

В данном случае масштаб имеет смысл, поскольку покупатели цифровых объявлений (digital ads) хотят тратить деньги лишь там, где они могут найти широкую аудиторию.

«Пока в прошлом году в глобальной интернет-рекламе более успешными были Google и Facebook», − отмечает Брайан Визер (Brian Wieser), компания Pivotal Research, которая отслеживает цифровые объявления.

Эти два гиганта вместе захватили более половины американского мобильного рекламного рынка, − по сравнению с 2,4% у Yahoo и 3,4% у Twitter. Однако Google и Facebook вложили капитал в большой степени в технологию, которая позволяет им продавать цифровые объявления эффективным автоматизированным способом. Теперь Verizon надеется сократить отставание.

Реклама сейчас проходит очередное цифровое преобразование. Маркетологи не только тратят больше денег онлайн, но также и используют технологии, чтобы купить более эффективное место для рекламы и адресовать ее определенным категориям потенциальных потребителей рекламируемых товаров и услуг.

У AOL есть хорошо функционирующая новая платформа для этого, но Yahoo не инвестировала в подобную разработку. Verizon считает, что будет в состоянии использовать технологии AOL для работы с большой аудиторией Yahoo.

Другая причина, почему Verizon может изо всех сил пытаться бросить вызов «дуополии» (производное от «монополии») Facebook и Google, связана с ее новыми планами как телекома. Verizon знает о своих клиентах больше, чем Google и Facebook.

«Ей известен биллинг клиентов, их точное местоположение в любой момент и все их онлайн-привычки», − Гарольд Фелд (Harold Feld), группа защиты интересов потребителей Public Knowledge.

Таким образом, Verizon будет в состоянии собрать данные обо всех 113 млн. его розничных подписчиках, − и бомбардировать их персонифицированными рекламными объявлениями, поскольку они привычно просматривают приложения или веб-сайты, принадлежавшие ранее Yahoo и AOL.

Рекламодатели очень воодушевлены этой возможностью. Правда, следует учитывать, что, например, отслеживание физического местонахождения людей может быть неприятным для потребителей и вызвать обратную реакцию. У Verizon уже была стычка с защитниками частной жизни по поводу ее «zombie cookies», которые позволяли отслеживать броузинг своих клиентов онлайн. Это противостояние, впрочем, закончилось только относительно небольшим штрафом.

Аналитики говорят, что от последнего соглашения Verizon пока не ожидает больших результатов, − в отличие от Майер, которая в свое время имела необоснованно большие ожидания от Yahoo.

Возвращение идеи: Мнение Того, Кто Все Хорошо Знает

Экспансия Verizon как будущее телекоммуникационной промышленности

Бизнесмен, инвестор, продюсер, филантроп и бывший политик Тед Леонсис: «Стив Кейс (Steve Case) и я пытались приобрести Yahoo еще прежде, чем она выбралась из университетского городка Стэнфордского университета в 1994 г.»

Тут уместно дать слово Теду Леонсису, одному из руководителей AOL раннего периода развития. Вот что он написал по поводу сделки в своем блоге (в сокращении и без кавычек).

Тогда на встрече с ее основателями мы видели, что Yahoo могла построить единое решение для появляющегося веб-мира, но без того, чтобы быть интернет-провайдером. Наше предложение было отклонено. Я также трижды безуспешно встречался с двумя различными генеральными директорами Yahoo в течение более чем дюжины лет, пытаясь найти способ приобрести или объединить компании.

Это всегда имело смысл, − всестороннее измерение клиентской базы, интерфейс для общего доступа, новые бренды контента, набор связанных решений для рекламы с акцентом на мобильные телефоны. Это были отличные исходные для построения успешного крупного бизнеса.

В 1994 г. мы полагали, что Web станет глобальной средой, и Yahoo была первым истинным глобальным веб-брендом. Она первой достигла одного миллиарда пользователей.

Yahoo начала с поиска, продвинулась в коммуникации (электронная почта), добавила утилиты (финансы, биржевые цены, спортивные результаты), занялась подборкой контента (content aggregation) и построила брендовые вертикали, − такие, как Yahoo sports. Ее главный поток дохода создавался за счет масштаба, и затем использовался для рекламы.

В общем, довольно нелепо, что и Yahoo, и AOL помогли создать монстра Google, уступив в технологии поиска, которая и стала для них «killer app». Они сделали неплохие деньги на инвестициях в Google, но Google добилась для себя еще большего успеха. С другой стороны, Yahoo с лихвой вернула свои инвестиции в Alibaba, и это − основной источник ценности компании сегодня, в то время как ее традиционные активы переходят к Verizon.

Сегодня рекламные объявления и мобильный мир принадлежат Facebook и Google, а электронная коммерция − Amazon. Объединение Yahoo с AOL создаст бренд Web номер три. Он может предложить интегрированный сервис для клиентов Verizon, и, что еще более важно, − доступный всюду, с одной платформой и единым набором технологий для рекламных объявлений.

Слияние компаний говорит о масштабе, о мобильности, о рационализации расходов, о ясности в управленческих целях и представлении о контенте и коммуникациях следующего поколения. Но все-таки, это было нашей оригинальной идеей, которая давно ожидалась, но не была реализована в течение двух десятилетий.

Экспансия Verizon как будущее телекоммуникационной промышленности

Тиму Армстронгу, CEO AOL, (Tim Armstrong) в этом году исполнится только 45 лет. Тед Леонсис: «Я горжусь Тимом и людьми AOL и Verizon, которые организовали эту сделку. Это умное, сильное и хорошее решение для пользователей и рекламодателей. AOL и Yahoo лучше быть вместе. Спасибо Verizon»

Осторожный оптимизм

Наряду с примирением AOL и Yahoo, − двух известных интернет-брендов и бывших соперников, − соглашение объединит Yahoo с другими средствами Verizon Online, которые включают Engadget, TechCrunch и Huffington Post.

Приобретение также значительно приблизит Verizon к желанным двум млрд. пользователей и обеспечит большее количество рекламодателей. Однако, многие аналитики, в целом одобряя соглашение, приводят довольно унылый перечень проблем наряду с потенциальными выгодами.

«Цель Verizon состоит в том, чтобы слить ориентированные на потребителей компании Yahoo и AOL и построить привлекательную платформу для рекламных и маркетинговых кампаний. Все будет зависеть от способности Verizon: - a) объединить AOL и Yahoo; - b) построить карту их потребительских путешествий; - с) развить многоканальный подход для захвата и удержания потребителей. Только в том случае, если Verizon преуспевает на всех трех уровнях, он извлечет выгоду из этого соглашения». − Дэн Билер (Dan Bieler), Forrester Research.

«Чтобы быть успешным, Verizon должен остаться жизнеспособным поставщиком коммуникационных услуг. Если это не будет сделано, люди будут переходить к другим провайдерам» − Нил Николайсен (Niel Nickolaisen), CTO компании Tanner.

Другая трудность, согласно Forrester, связана с мобильной стратегией Verizon и ее организационной культурой. Эта, на вид не слишком большая, проблема пустила под откос многие соглашения о слиянии и поглощении в последние годы.

«Инвесторы, которые хорошо знают ситуацию, почти единодушны в том, что соглашение может оказаться нежизнеспособным», − подчеркивает Джонатан Чаплин (Jonathan Chaplin), New Street Research, Нью-Йорк).

В заключение несколько комментариев читателей. Несмотря на мнения многих скептиков, большинство считает, что сделка будет иметь скорее положительное значение для всей отрасли IT в целом.

- Эта история повторялась много раз за прошедшие 20 лет. Телекомы легко зарабатывают деньги, но затем просто не знают, что делать с ними. Старшие руководители скучают и начинают баловаться фирмами, которые им не принадлежат. В конечном счете они понимают, что это был не их основной бизнес, − и прыгают с парашютом. Но, по крайней мере, в течение нескольких лет они имели возможность говорить о чем-то новом.

- В действительности, ассоциация AOL и Yahoo! имела бы смысл, может быть, десятилетие назад. Если они были бы серьезны, то смогли бы сегодня конкурировать с Google.

- Лично я думаю, что две старых собаки, объединяющиеся в команду, вместе не будут тянуть сани быстрее.

- Yahoo должна была принять предложение Microsoft, но все же лучше поздно, чем никогда.

- Я надеюсь, Verizon и AOL знают, что они делают.

- Это - возможно, самое логичное решение для спасения Yahoo и возвращения его уместности, − после того, как Марисса Майер фактически изнурила компанию непосильным трудом. Она была просто неправильным человеком для этой работы.

- Команда HR Yahoo в свое время проделала большую работу по размножению ДНК ее основателей в следующих поколениях «Yahooligans». Я надеюсь, что эта культура «work-fun» распространится теперь в AOL и Verizon.

NetSuite – 18 лет в инкубаторе

В последнее десятилетие в отечественных отраслевых медиа периодически появлялись новости о NetSuite и связанных с ней направлениях в корпоративных IT. Однако в целом трудно сказать, что ее продукты занимали заметное место в общей украинской мозаике. Сегодня положение изменилось и, очевидно, мы увидим новые предложения – теперь уже от Oracle, которая, наконец, купила компанию. Но сначала – о самой NetSuite.

Кратко о NetSuite

NetSuite – 18 лет в инкубаторе

NetSuite – американская компания-разработчик корпоративного ПО со штаб-квартирой в Сан-Матео, Калифорния. Она продает одноименную группу ПО и сервисов. Наиболее ранними ее продуктами было ПО для управления действиями бизнеса (Manage a Business's Operations) и взаимоотношениями с клиентами (CRM). ПО NetSuite всегда полагалось на СУБД, лицензируемые у Oracle.

Клиенты получают доступ к продуктам и услугам NetSuite через интерфейс интернет-браузера, платя периодическую абонентскую плату. Эти услуги прежде всего нацелены на сегмент Medium-to-Enterprise-sized Businesses, т.е., на стык между средними и крупными предприятиями.

Продукты

Сообщение о выпуске Oracle Small Business Suite, разработанной компанией NetLedger (раннее название NetSuite), появилось еще в июне 2001 г. Набор предлагался по подписке за $99 на одно рабочее место в месяц и предназначался прежде всего для 8 млн. предприятий малого бизнеса в США ($10 млн. валового дохода в год или менее). Основной упор в маркетинге был сделан на исключительную простоту развертывания системы и освоения работы в ней.

Как довольно революционный продукт, Oracle Small Business Suite тогда получила множество наград – PC Magazine Editors' Choice 2001, PC World Best Bets 2001, PC World 2001 World Class Award, Ziff Davis' Smart Business MVPs 2001, Forbes Best of the Web и других.

Сегодня NetSuite группирует свои сервисы в четыре основных набора, плюс комплекс NetSuite OneWorld.

Enterprise resource planning (ERP). NetSuite ERP поддерживает операции бэк-офиса, который включают финансовые и человеческие ресурсы, заказы, инвентарь, отгрузку и биллинг. В 2013 г. продукт был отмечен как PC Magazine's Editor's Choice в своей категории.

Customer relationship management (CRM). NetSuite CRM поддерживает продажи, маркетинг и изучение покупателей (customer insights).

E-commerce. SuiteCommerce позиционируется как платформа для продаж онлайн и интеграции с продажами по телефону и в соответствующих Point of Sale (POS). Платформа SuiteCommerce используется в настоящее время более чем 1,6 тыс. веб-сайтов онлайн.

Professional services automation (PSA). NetSuite PSA управляет операциями service-based, project-oriented businesses.

NetSuite OneWorld. Предлагает все вышеупомянутые услуги плюс дополнительные возможности для транснациональных компаний, – такие, как способность управлять многими филиалами и валютами, а также соответствует локальным стандартам бухгалтерского учета и налоговым требованиям.

NetSuite – 18 лет в инкубаторе

На сегодняшний день продукты NetSuite составляют полноценный набор приложений, в которых работают все подразделения компании-клиента

NetSuite – 18 лет в инкубаторе

Пользовательский интерфейс NetSuite OneWorld типичен для продуктов такого класса. Основное отличие – в его направленности на управление коммерцией в распределенных корпоративных структурах

Приобретения NetSuite

  • 2008 – OpenAir, сетевое расписание (web based timesheets) и отчеты о расходах;
  • 2009 – QuickArrow, сетевое ПО Professional Services Automation;
  • 2013 – Retail Anywhere, ПО для электронной коммерции;
  • 2013 – TribeHR, управление персоналом для SMB;
  • 2013 – LightCMS, управление контентом;
  • 2014 – Venda, ПО для розничной электронной коммерции
  • 2014 – eBizNET Solutions, управление складом (Advanced Warehouse Management);
  • 2015 – Bronto Software, Email Service Provider

Как видно, если ранние приобретения еще носили отпечаток бухгалтерии, то в 2013-15 гг. NetSuite вплотную и очень активно занялась розничной электронной коммерцией и средствами активизации продаж. За это она в июне 2014 г. получила награду «Most Innovative Growth Companies» от Forbes.

Хроники NetSuite

NetSuite работала в течение 18 лет, чтобы сформировать единую систему для управления бизнесом в облаке (single system for running a business in the cloud).

Она была основана еще в 1998 г. Эваном Голдбергом, который тогда занимал в Oracle пост вице-президента. Под названием NetLedger, – (т.е., «сетевой гроссбух»), – компания разрабатывала бухгалтерское ПО (web-hosted accounting software) и конкурировала даже с популярным приложением для малого бизнеса QuickBook от Intuit. Возможно, она была первой «облачной» компанией (тогда еще кавычили), которая предложила клиентам ПО для планирования финансов и ресурсов на основе подписной модели.

NetSuite – 18 лет в инкубаторе

NetSuite – 18 лет в инкубаторе

Сооснователь NetSuite Эван Голдберг (Evan Goldberg, вверху) и нынешний СЕО Netsuite Зак Нельсон (Zachary «Zach» Nelson)

Голдберг до последнего времени был председателем правления и СТО NetSuite, а с начала 2007 г. в ее совет директоров даже входил бывший легендарный бейсболист и менеджер Билли Бин (Billy Beane).

О последнем в 2011 г. был снят фильм Moneyball (Человек, который изменил все) с Брэдом Питом в главной роли. В ней описана оклендская бейсбольная команда и ее генеральный менеджер, – сам Билли Бин, – целью которого было создать конкурентоспособную команду, несмотря на финансовые трудности.

Доходы от фильма вдвое превысили расходный бюджет. Фильм был номинирован на Оскар в шести категориях (правда, не получил ни одной) и заработал семь призов других кинематографических организаций. Много писали о том, что он «пропитан американским духом».

Очевидно, Эван Голдберг хотел провести некую параллель между этой командой и NetSuite, – «объединить факты с инстинктом», и сделать Билли Бина неким символом компании. Тем более, что в декабре того же 2007 г. NetSuite вышла на IPO, разместив 6,2 млн. своих акций на Нью-Йоркской фондовой бирже (New York Stock Exchange).

NetSuite как компания Эллисона

NetSuite была детищем Эллисона. Идея новой компании родилась в 1998 г., на той же самой встрече, которая дала Бениоффу идею создания Salesforce.com. СЕО. Все они, – Нельсон, Голдберг и Бениофф, – работали тогда еще в Oracle.

В одном из интервью Нельсон сказал, что именно Голдберг предложил идею «ПО как сервиса». Кстати, тогда аббревиатуры SaaS еще вообще не было. Википедия отмечает, что, по имеющимся данным, термин впервые появился в феврале 2001 г. в статье «Strategic Backgrounder: Software As A Service», опубликованном Software & Information Industry Association's (SIIA) eBusiness Division.

Вообще-то, Голдберг хотел сделать всего лишь ПО класса CRM, которое помогало бы продавцам следить за клиентами в рамках интернет-сервиса. Эллисон сказал, что идея интересна, но сначала нужно обратить внимание не на CRM, а на финансовое ПО, и затем уже строить остальное ПО вокруг него.

Голдберг согласился, и Эллисон, несмотря на множество бытовавших тогда разнообразных мнений вокруг «облака», поддержал стартап, инвестировав в новую компанию значительные средства. В целом NetSuite на две трети держалась на семейных и личных интересах Эллисона и личной заинтересованности основателей NetSuite.

На старте компания имела около всего около $125 млн. финансирования непосредственно от Эллисона, – через его инвестиционный бизнес Tako Ventures, – а также частично от StarVest Partners, от разработчика HR ПО компании ADP и от UBS PaineWebber.

Эллисон тогда получил чуть менее 40% компании. К декабрю 2014 г. Эллисону и членам его семьи принадлежало уже 47,4% обычных акций NetSuite. Голдбергу, как CTO и председателю правления, принадлежала почти 3%-ая доля в NetSuite. Теперь, после официального перехода компании под крыло Oracle, его доля составляет $231 млн.

Кстати, после этого исторического совещания Бениофф сказал Эллисону, что все-таки хотел бы заняться CRM. Так родилась Salesforce. Эллисон тогда предложил Бениоффу около $2 млн. для старта, однако они начали враждовать почти немедленно после запуска, поскольку их интересы пересекались. В итоге Бениоффу удалось вывести Эллисона из правления Salesforce и отправиться в самостоятельное плавание.

Но в случае с NetSuite Эллисон сохранил львиную долю акций. При цене нынешней покупки в $109 за акцию (заплаченных Oracle) часть Эллисона стоит $3,48 млрд.

«При таких фондовых условиях создание NetLeger было довольно интересным и важным экспериментом. Новая компания всегда гораздо активнее борется за место под солнцем. В случае же неудачи потери были бы не слишком велики по масштабам Oracle», – написал Forbes.

Эксперимент оказался удачным. Сверх ожиданий, акции NetSuite достигли $115,57 в феврале 2014 г., – на 20% выше, чем они торговались во время нынешнего приобретения. За это время облачная парадигма стала общепринятой, и Oracle также начала быстро смещаться в сторону облачных предложений.

В целом за пятилетний период, с 2009 до 2014 г., NetSuite показала 149%-ное увеличение дохода, хотя и регулярно несла некоторые операционные убытки. По итогам 2015 финансового года валовой доход NetSuite составил $741,1 млн., а чистая прибыль – $124,7 млн. На декабрь 2015 г. в компании работало 4,6 тыс. человек.

В марте 2015 г. регистрационная фирма 10-Q заявила, что «г-н Эллисон в состоянии осуществить контроль над одобрением существенных корпоративных сделок, включая изменение контроля или ликвидации». 28 июля 2016 г. Oracle объявила, что приобретет NetSuite за $9,3 млрд.

В последние годы наблюдался быстрый рост численности персонала NetSuite. На 31 марта 2014 г. у нее было 2 550 штатных сотрудников, на 31% больше, чем всего год назад. Спустя два года, к 31 марта 2016 г., их число увеличилось до 4682, и четверть из них базировалось в филиппинском офисе компании.

Сегодня у NetSuite есть офисы в семи городах США, а также в Канаде, Великобритании, Нидерландах, Испании, Чешской Республике, Японии, Гонконге, Сингапуре, Таиланде Австралии и Уругвае.

Если говорить о самой сделке, то вопрос, как говорится, созрел. Почти два десятилетия NetSuite неспешно развивалась, всегда чувствуя за спиной мощную поддержку Oracle.

Но теперь есть серьезные причины для продажи NetSuite. Oracle изначально нацеливала свое облачное ПО на большой бизнес, оставив NetSuite сегмент all-in-one cloud software для менее крупных компаний. Но, поскольку Oracle выращивала свой облачный рынок, она все более и более проникала вниз, в сферу влияния NetSuite. Тут уж речь пошла о том, что либо Oracle разрушает NetSuite, либо NetSuite блокирует Oracle.

Так что «терпение и труд все перетрут». Не так давно много писали о разделении Google на несколько компаний в составе конгломерата Alphabet. Как можно видеть, Oracle успешно применила этот прием на два десятилетия раньше.

В следующем материале мы расскажем о синергии Oracle и NetSuite, положении последней на бирже и ее позиции в сегменте, а также об облачных заботах самой Oracle и ее политике в этой области.

Знакомимся с ServiceNow

Основанная в 2003 г. ServiceNow считается одной из наиболее интересных глобальных облачных компаний, разрабатывающих корпоративные решения.

Компания известна прежде всего своей службой поддержки и IT-инструментами управления. Сегодня она расширяет свое присутствие в таких направлениях, как обслуживание клиентов (customer service), HR и безопасность.

 Знакомимся с ServiceNow

В 2015 г. ServiceNow заработала миллиард. Цель компании − достигнуть к 2020 г. дохода в $4 млрд. Ожидается, что к тому времени половину дохода компании будут обеспечивать новые сервисы. Краткую историческую справку по ServiceNow см. здесь.

Согласно концепции, принятой ServiceNow, для реализации непрерывных улучшений каждой и любой функции предприятия может быть применен подход ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Как известно, ITIL представляет собой совокупность лучших методов для управления IT-сервисами, направленных на выравнивание IT и бизнеса.

ServiceNow уже сейчас имеет более 300 клиентов, внедривших ее новые HR-сервисы, а сервисы по безопасности она запустила в феврале 2016 г.

 Знакомимся с ServiceNow

CEO компании Франк Слутмен (Frank Slootman) в ключевом выступлении на партнерской конференции компании отметил, что спрос на новые сервисы ServiceNow уже достаточно высок и растет быстрыми темпами в таких отраслях, как ПО, телекоммуникации, финансы, здравоохранение, а также в правительственных учреждениях.

Интересно, что, по словам Слутмена, клиенты сегодня предпочитают сервисы продуктам CRM-класса, − из-за целостного сервисного управленческого подхода, который включает разрешение инцидентов безопасности и управление изменениями. Это только подтверждает наблюдающийся уже несколько лет закат «чистых» разработчиков CRM-решений класса on-premise. Подобное произошло несколько лет назад с BI-компаниями. И те, и другие теперь принимают форму сервисов, которые просто встраиваются в облачную корпоративную платформу.

 Знакомимся с ServiceNow

В интервью на ресурсе CIO, директор ServiceNow по контенту (Chief Content Officer, ССО) Дэйв Райт (Dave Wright) подробно рассказал, как платформа компании и единый источник общих данных (common data source) могут упростить и автоматизировать большинство корпоративных технологических процессов и помочь организациям понять истинные затраты и уровень неэффективности их текущих операционных действий.

Думается, что отечественным компаниям будет интересно познакомиться с принципами работы и решениями ServiceNow. Приводим наиболее интересные выдержки из этого интервью, без кавычек.

Где ServiceNow находится сегодня и что включает в себя набор сервиcов, который вы даете предприятиям?

В последнее время мы видим, что IT-сервисы быстро проникают во все уголки компаний, позволяя сотрудникам выполнять свою работу проще и дешевле. Здесь можно выделить три главные области. Первая − это средства управления сервисами, вторая − то, что мы называем «ERP for IT stack», и третья − собственно платформа и ее способность к масштабированию.

Мы смотрим на все с сервисной точки зрения. Уже в течение долгого времени все продолжают говорить, что IT разъединены с бизнесом, но реально картина не меняется. В наших решениях IT-сервисы, собранные в CMDB (Configuration Management Database) позволяют контролировать затраты, снижать риски и всегда полностью соответствовать регулятивному законодательству.

Что, по мнению ServiceNow, IT лидер действительно должен понять сегодня?

Мы считаем, что главное для него − это стать приверженцем единой и единственной IT-платформы предприятия. Если мы покупаем другую компанию, первое, что мы делаем − это переписываем ее продукт таким образом, чтобы он бесшовно интегрировался в нашу платформу.

 Знакомимся с ServiceNow


Так сегодня выглядит ServiceNow Service Automation Platform (можно нажать на картинку для увеличения)

Это − гарантия того, что у клиента никогда не будет несовместимости многих используемых IT-продуктов и проблем с интеграцией. Такой подход − самое большое отличие от разработчиков, которые работают в нашем сегменте рынка.

Получить миллиард долларов дохода за последний год − это реальный подвиг для облачной компании. Что обеспечивает такой мощный рост?

Сегодня в области корпоративных IT много зазоров и несоответствий. Один из главных разрывов − различие между тем, что испытывает потребитель (consumer experiences) и что испытывает служащий компании на своем рабочем месте (workplace experiences). В компаниях происходит смена поколений (и людей, и IT-разработок), − а, значит, и смена воззрений. Наши клиенты хотят найти лучшие способы выполнять свою работу.

Например, везде, где люди видели промежуток между своими IT-системами в прошлом, они обычно заполняли его электронной почтой. Электронная почта была вездесущей и люди пытались использовать ее, чтобы управлять бизнесом и организовывать его. Но она никогда не разрабатывалось для этого.

Мы даем людям единственный сервисный каталог для IT и не-IT, и позволяем людям потреблять сервисы, и затем отслеживать их работу и управлять ими. Это − именно то место в корпоративной инфраструктуре, где мы увидели источник дохода.

Кого ServiceNow рассматривает как своих основных конкурентов?

Я думаю, что у нас есть много конкурентов во многих областях. Если говорить об ITSM (IT service management) − это традиционные игроки в областях  ITSM − BMC, HP, CA и некоторые другие. В области платформ мы сталкиваемся с такими компаниями, как Salesforce.

Со своей стороны, мы пытаемся убедить людей внедрить целостное сервисное управленческое решение для предприятия (enterprise service management solution). При этом, как правило, у них нет и никогда не было подобной системы.

Как у вас организован процесс продаж? Вы должны пройти отдел за отделом, чтобы продать свои решения или предпочитаете, когда заказчик имеет полное видение платформы управления сервисами (service management platform)?

В некоторых случаях CIO фактически внедряют решения на уровне отделов. Как по мне, CIO всегда или реактивные или превентивные.

Реактивные − те, которые получают некоторую информацию и говорят − «Сделайте это нам и управляйте нашими сервисами». Превентивные приезжают к нам и говорят − «У нас есть проблема. Могли бы вы решить ее наилучшим способом»?

Именно они оперируют понятием целостного сервисного управления предприятием. Интересно, что за последние два года в компаниях появляются роли, предназначенные исключительно для такой работы. Gartner оценила, что к 2018 г. подобные роли появятся как минимум на четверти предприятий крупного и среднего масштаба.

Пока же мы иногда работаем с технологическими руководителями, иногда − непосредственно с бизнес-лидерами или выделенными менеджерами по сервисам.

Вы назвали HR, финансы и маркетинг основными потребителями ваших сервисов. Где прогресс движется быстрее?

Эти подразделения типично сотрудничают между собой и наша платформа фактически дает им единую среду, в которой они могут совместно работать с данными. Поэтому вряд ли можно выделить какое-то одно направление.

А что вы можете сказать об операциях по безопасности?

По опыту работы с большим количеством клиентом мы нашли, что они хотят иметь систему, которая позволяет давать соответствующий ответ на любую угрозу безопасности. У всех компаний всегда было много систем мониторинга, которые обнаруживают вторжения. Но когда вы обнаружили его, как фактически выполняется процесс разрешения ситуации?

Мы предлагаем специальный продукт, с помощью которого предприятия работают с процессами, соответствующими стандартам NIST, а не ITIL. Используя его, они могут пройти полный процесс проверки, когда обнаружено нарушение правил безопасности, и принять обоснованное действие по исправлению ситуации. Другими словами, реализуется превентивное, а не реактивное управление безопасностью.

Как ServiceNow реализует соответствующую аналитику в своих решениях?

Многие предприятия реализуют аналитику по довольно старым принципам ETL (Extract, Transform, Load), т.е., они выгружают данные и затем анализируют их. Мы выполняем аналитику в реальном времени. Мы можем понять то, что происходит в системе именно сейчас, и у нас есть средства прогнозирования. Мы многое переписали в аналитике и встроили ее в платформу.

Что клиенты могут ожидать от ServiceNow в течение ближайшего года?

Мы сделаем определенные шаги, чтобы увеличить возможности нашей платформы. Предприятия смогут не только управлять публичными и гибридными облаками, но и реализовывать такие технологии, как контейнеризация и микросервисы.

Они также получат расширенные возможности для мобильных системах. В частности, мы работаем над сервисами, связанными с геолокацией и биометрической идентификацией.

Мы начинаем смотреть и такие на вещи, как интеграция видеосообщений в клиентскую поддержку. В целом увеличится число приложений для нашей платформы во всех направлениях, которые обеспечивают сервисы.

 Знакомимся с ServiceNow

 

Евро 2016 − Наука и жизнь

Месяц большого футбола позади. Многое произошло так, как и предполагалось. Многое пошло совершенно непредсказуемо. Вот как была осуществлена и чем закончились одна из наиболее совершенных попыток в истории футбола «рассчитать» победителя.

Поучительная история о Predictive Analytics с прологом и эпилогом

Евро 2016 − Наука и жизнь

Пролог. Blue Yonder

IDG Connect еще в начале июня написала: «Франция выиграет Евро 2016, говорит бывший ученый CERN, который применил для расчетов тот же самый алгоритм, который он использует, чтобы успешнее продавать товары в розницу». Далее в кратком изложении без кавычек.

Сегодня все говорят о больших данных и аналитике. Machine learning и другие формы искусственного интеллекта (Artificial Intelligence, AI) начинают использоваться в самых различных отраслях. Например, в ритейле расчеты определяют ассортимент и необходимое количество товаров.

Однако бывший разработчик адронного коллайдера и основатель компании прогнозирующей аналитики (predictive analytics) Blue Yonder, немецкий профессор доктор Михаэль Файндт (Prof. Dr. Michael Feindt), предлагает иной подход. Чтобы подтвердить свою точку зрения, он использовал свою систему, чтобы предсказать победителя футбольного чемпионата Евро 2016.

Только время подтвердит или опровергнет его точку зрения, но пока он проанализировал все данные 36 тыс. футбольных матчей с 1873 г., чтобы вычислить вероятность победы каждой команды. Его вердикт − победа Франции.

«Мы используем исторические данные, чтобы предсказать то, что произойдет завтра», − сказал в интервью Файндт, − «Футбол - хороший пример, потому что за очень долгий период времени правила не изменялись. Поведение игроков также не менялось, таким образом, это − чисто статистическая проблема. Поскольку результаты расчетов основываются на большой выборке данных и вероятности, можно не включать специфические особенности игры каждого отдельного футболиста».

Евро 2016 − Наука и жизнь

Профессор доктор Михаэль Файндт – ум, который лежит в основе деятельности Blue Yonder. В ходе многих лет научных исследований в CERN он разработал предиктивный алгоритм NeuroBayes. Михаэль Файндт также преподает в немецком Karlsruhe Institute of Technology (KIT) и читает лекции в Data Science Academy

Файндт сказал, что это − хорошая иллюстрация того, что Blue Yonder делает в ритейле, предлагая «решения как обслуживание» (Decisions-as-a-Service). Персонал Blue Yonder насчитывает всего 170 человек. Его штаб-квартира расположена в Карлсруэ, Германия, с офисами в Гамбурге, Лондоне и, с недавнего времени, − в Далласе.

Евро 2016 − Наука и жизнь

Сайт Blue Yonder никак не связан с футболом, если не считать фанатских блогов профессора Файндта. Но раздел «Solution» было бы интересно почитать и отечественным ритейлерам

Главная клиентская база компании находится в розничных продажах, поскольку у ритейлеров есть постоянная потребность в управлении затратами. Кроме того, «ритейл продает продукты одинаково каждый день в течение многих лет, т.е., у нас есть много данных, которые можно обрабатывать», − говорит Файндт.

Компания работает над многочисленными проектами в других областях, таких, как оптимизация транспортировки, но в настоящее время основные усилия прилагает все же в ритейле.

Первый шаг, который делает Blue Yonder, когда начинает работать с клиентом, − создание прогнозирующей аналитики (predictive analytics). Это означает, что, основываясь на накопленных данных, она создает начальный набор вероятностей для различных результатов. Итоги расчетов выглядят очень просто − например, оказывается, что магазин имеет 20%-ную вероятность необходимости запаса в 20 синих джемперов и 21%-ную вероятность необходимости в 25 синих джемперах, и т.д.

На втором шаге, − предписывающей аналитики (prescriptive analytics), − компания может предоставить управляющему магазином анализ затрат, приложенный к различным сценариям, чтобы выбрать самый эффективный вариант в отношении затрат.

Это − то, за что компания получает свои деньги, и не следует преуменьшать значимость таких расчетов. Файндт говорит, что «очень многие компании не знают своей функции стоимости (cost function), и это влияет на затраты тем больше, чем крупнее компания».

Согласно опыту Blue Yonder, вы получаете различные ответы о том, что важно, в зависимости от того, у кого вы спрашиваете. Например, у менеджера по продажам совсем другие цели, чем у менеджера по закупкам. Это вынуждает ритейлеров думать и принимать решения на более высоком уровне, вплоть до CEO.

Файндт рассматривает эту систему как часть более широкого улучшения всех процессов сверху вниз. После того, как «принципы Файндта» начинают применяться в компании, качество ее данных быстро улучшается. И, в свою очередь, когда данные улучшаются, можно принять лучшее стратегическое решение, более того − полностью автоматизировать этот процесс.

Файндт полагает, что не следует бояться этого постепенного процесса автоматизации. «Некоторые рабочие места изменятся, но стратегические решения останутся за людьми», − говорит он. − ««Повседневные решения могут быть автоматизированы, но все равно они будут управляться и проверяться людьми».

Файндт не уверен в том, когда именно это станет обычной бизнес-практикой, но считает, что «экономика неизбежно пойдет этим путем, а те, кто будет ждать слишком долго, проиграют в конкурентном преимуществе». Но давайте о футболе.

Кто выиграет Евро 2016?

В изложенном ниже содержании блогов компании (от первого лица) за последний месяц нужно сделать поправку на то, что Blue Yonder ведет основной бизнес в Великобритании, а сам Файндт, естественно, болеет за Германию. Поэтому больше внимания он уделил сборным, относящимся к этим странам.

3 июня. Согласно статистике…

У Евро 2016 (10 июня – 10 июля) имелось 94 млрд. возможных исходов, согласно результатам 51 матча турнира. Мы сделали некоторые предсказания, основанные на алгоритмах и науке данных (data science) о том, кто выиграет чемпионат.

На основе загруженных данных алгоритм рассчитывает вероятность победы команды, которая выиграла или проиграла свои предыдущие матчи. Мы использовали метод Монте-Карло*, чтобы смоделировать 1 млн. полных турниров, согласно вероятностям победы команд в матчах между собой, а также вероятность победы каждой команды на этом турнире.

* Моделирование Монте-Карло, или моделирование вероятности, является техникой, традиционно используемой в физике и финансовом секторе, чтобы вычислить и понять воздействие риска и неуверенность в финансовом и проектном менеджменте, расчете цен и других прогнозных моделях (forecasting models).

Невозможно предсказать со 100%-ной уверенностью, кто выиграет турнир этого года, поскольку такие предыдущие шоки, как, например, победа Греции над Португалией в финале Евро 2004, показали, что результаты могут иногда быть полностью непредсказуемыми. Однако возможно сделать некоторые предположения на основе расчета вероятностей.

8 июня. Победит Франция

Наш Advanced Machine Learning Algorithm предсказал победителя − команду Франции. Она имеет домашнее преимущество и шансы на победу 34,1%, − спустя шестнадцать лет после их последнего триумфа в 2000 г. Это почти в три раза больше, чем у их самого близкого конкурента − сборной Испании, которой алгоритм дал только 13,4%.

Расчеты показывают, что английская команда стартует мощно, и с вероятностью 56,7% войдет в число 16 лучших команд. Ее выход в четвертьфинал вероятен на 62,7%, а в полуфинал − на 36,7%. Однако возможности достижения финала падают до 21,2%, а шансы на победу составляют только 11%.

В течение турнира профессор Файндт будет повторно вычислять вероятности, основанные на результатах каждой проведенной игры.

9 июня. Португалия только шестая с мизерными шансами

Британская «Дейли Миррор» опубликовала начальную таблицу шансов на победу первой десятки команд. «Забудьте предсказания, сделанные  осьминогом-экстрасенсом», − написала она. − «Согласно расчетам профессора Файндта, лучшие шансы на победу в Евро 2016 у следующих команд».

Евро 2016 − Наука и жизнь

Начальная таблица шансов оказалась весьма неточной. В полуфиналы вышли Франция (1), Германия (4), Португалия (6) и Уэльс, который вообще не вошел в первую десятку

11-14 июня. Первый тур в группах. Шансы Уэльса увеличились

Прошли первые из больших игр, которые принесли некоторые неожиданности. Обновленные расчеты показывают следующее.

- Франция, скорее всего, выиграет турнир и имеет вероятность на победу 34,1%.

- У Испании шансы на победу 13,4%.

- Англия имеет только 11% вероятности на победу в турнире, но 56,7%, что они выиграют групповой этап, и 93,3%, что войдут в число 16 лучших. У Англии больше шансов выиграть турнир, чем у Германии (9,8%).

К сожалению, для других стран Великобритании шансы незначительны. У Уэльса − всего 0,14% вероятности выиграть чемпионат, а у Северной Ирландии шансы не более 0,04%. На начальных этапах были неожиданны победа Уэльса над Словакией (2-1) и ничья России и Англии (1-1), добытая Россией уже в дополнительные минуты.

Мы включили обновленные данные в наш алгоритм, чтобы видеть, как изменились вероятности. В целом было несколько изменений, но это не воздействовало на важнейшие предсказания.

У Уэльса была вероятность победы 29%, и поражения − 47%. Ничья Англия - Россия была предсказана с вероятностью 29%. На победу у Англии была более высокая вероятность перед игрой − 47,7%. Гол России внес значительную поправку в расчеты. Как и предсказал алгоритм, выиграли свои игры следующие команды.

==========================================
Пара команд                                  Счет    Вероятность
==========================================
Франция – Румыния                        2-1         68,1%
Польша – Северная Ирландия   1-0          63,0%
Испания – Чешская Республика  1-0          59,0%
Германия − Украина                       2-0          58,9%
Швейцария − Албания                    1-0          52,1%
==========================================

Вероятности у Хорватии и Турции были почти равны − соответственно 37,5% и 31,5%. Но фаворитом все же была Хорватия, которая и победила 1-0. Так же предсказанная игра Ирландии против Швеции закончилась 1:1 (Вероятности: 37% - Ирландия, 28% - ничья, 35% - Швеция). Наконец, Италия победила 2-0, несмотря на почти равные шансы с Бельгией − 36% и 32% соответственно.

Основываясь на новой информации, валлийские поклонники особенно будут рады услышать, что вероятность Уэльса выйти из группы увеличилась с 29% до 76%, а вероятность достижения четвертьфиналов − с 8% до 25%.

Шансы Германии были незначительно улучшены их победой над Украиной 2-0, а ее шансы стать победителями группы увеличились с 52,6% до 75,9%. Ничего не изменилось в вероятностях у предполагаемых победителей турнира. У Франции остается лучшая позиция с 35%-ными шансами.

Аналогичным образом рассчитывались и корректировались вероятности и прогнозы после каждого следующего тура в групповых турнирах и одной восьмой, описание которых мы опускаем.

Как видно, публикации появлялись на сайте компании только после прохождения очередной стадии чемпионата. Интересно − делали ли ставки профессор Файндт и сотрудники Blue Yonder на тотализаторе? Если так, то они, конечно, кое-что заработали за счет своей науки.

30 июня. Неожиданности и предсказания перед четвертьфиналами

Профессор Файндт продолжает считать вероятности. Раунд перед четвертьфиналами не был слишком интересным или захватывающим. Немцы могут гордиться своим прекрасным взаимодействием в команде. Они заслуженно победили в одной восьмой Словакию 3-0. Итальянцы проделали самую внушительную работу против действующих европейских чемпионов, Испании 2-0.

И затем − неожиданное расстройство всех прогнозов! Кто до начала турнира мог подумать, что крохотная Исландия доберется до четвертьфиналов? Но команда играет в большой футбол и, хотя вероятность, что они выиграют чемпионат, остается маленькой для скандинавов, они, конечно, покорили сердца болельщиков.

Другие большие неожиданности в одной восьмой:

Исландия - Англия 2-1 (Прогноз: Исландия 13,6%, послематчевые пенальти 19,1%, Англия 67,.3%).
Италия - Испания  2-0 (Прогноз: Италия 21,7%, послематчевые пенальти 31,5%, Испания 46,8%).

Но даже с такими ошибками, четвертьфиналы прошли почти точно так, как ожидалось. Мы отслеживаем качество наших предсказаний по методике Brier score − методике классификации, которая измеряет точность вероятностных предсказаний. При этом не учитываются пенальти, которые назначаются по ходу игры и послематчевые серии.

Предсказания четвертьфиналов

Евро 2016 − Наука и жизнь

Верными оказались следующие предсказания. Франция − без вариантов, Германия и Португалия − очень трудные победы, но в соответствии с рассчитанной вероятностью. Уэльс − неожиданный результат.

Вероятности состава полуфинальных пар

Бельгия – Португалия    и    Германия – Франция        20,2%
Бельгия – Польша          и    Германия – Франция        17,5%
Бельгия – Португалия    и    Италия – Франция             12,7%
Бельгия – Польша          и    Италия – Франция             11,1%

Германия выйдет в полуфинал с вероятностью 61,3%. Противостоящая ей команда в полуфиналах − Франция (90,1%) или Исландия (9,9%). Вероятность того, что Германия дойдет до финала − 24,6%. Если она все же выйдет в финал, то ее противником будет Бельгия (38,3%), Португалия (26,9%), Польша (22,2%) или Уэльс (12,5%).

Наибольшая вероятность сработала и здесь. Предсказания оказались весьма точны, если не считать, что Бельгию заменил Уэльс. В полуфиналах Португалия довольно спокойно победила Уэльс 2-0. Немцы весьма сомнительно проиграли французам, забившими им те же два безответных гола, − хотя весь матч давили и перебегали их по статистике матча.

Итак, финал − Португалия – Франция. Безусловные фавориты − французы. Португалия пересчитана и переместилась с шестого места на четвертое. Она более чем вдвое увеличила свои шансы на победу в финале. Но они все равно в пять раз меньше, чем у французов. Ждем финальной игры.

Евро 2016 − Наука и жизнь

Путь Португалии к финалу был, в общем, попроще, чем у Франции. Но… поле ровное, мяч круглый…

Эпилог. После финала

Португалия победила в финале Францию 1-0, и ей уж точно никто не подсуживал. Криштиану Роналду окончательно вошел в пантеон великих. Думается, что результаты финала фанаты и специалисты будут обсуждать еще долго. Оставим им подробный «разбор полетов».

Отметим только, в рамках нашей тематики, что не все будущие достижения, согласно профессору Файндту, можно свести к простой статистике, − какой бы объемной не была выборка данных. От людей, − по крайней мере, в футболе, − зависит очень многое. Что и показали португальцы, которые уже десять лет не выигрывали у французов в официальных встречах. С чем их и поздравляем.

Отметим также, что это никак не умаляет значимость «алгоритма Файндта». Наверное, он будет лучше справляться с бездушными предметами продажи, которые хорошо подчиняются математическим зависимостям. С людьми, как мы видим, все несколько сложнее.

BI: как и кому рассказывать истории

Этот блог является дополнением к публикации о компании Qlik, в которой был использован ряд относительно новых для области BI терминов. В данном случае речь пойдет о Storytelling, «рассказывании историй», и немного − о связанном с ним понятием «Data Discovery».

Программные средства, объединяемые понятием «BI Storytelling», быстро становятся частями рабочего стола в визуальных инструментах «открытия» данных (Visual Data Discovery* tools, VDD), но не все истории (stories) и «панели историй» (storyboards одинаковы). Ниже приведены подходы четырех ведущих разработчиков к BI Storytelling.

Было бы хорошо считать, что большая часть анализов данных заканчивается определенным решением с добавленной ценностью и конкретным обоснованным действием. В действительности многие BI исследования заканчиваются только презентацией Power Point.

После того, как данные исследованы, проанализированы, отфильтрованы и преобразованы, они экспортируются в используемую среду Storytelling, где представление становится статичным. PowerPoint может использоваться для обсуждения, чтобы в итоге поддержать или опровергнуть выдвинутую гипотезу или обеспечить ее корректировку.

Но что, если те же самые данные могли бы остаться в пределах основного инструмента BI с качеством конечной презентации не хуже, чем в PowerPoint? Тогда можно было бы обойтись без самого PowerPoint, сохранив такую же наглядность и выразительность и, к тому же, добавив к презентации интерактивность.

Такое представление не только поддерживает определенную гипотезу, но также и ведет лицо, принимающее решение, к логическому выводу, который затем побуждает его к финальному действию. Это − принцип, реализованный в недавних инновациях во многих визуальных инструментах открытия данных.

Tableau и Qlik называют их «Story Points» aи «Storytelling». SAP называет это «Storyboards» и «Infographics». SAS обеспечивает «живую» интеграцию в пределах самого Power Point. Однако, в то время как реализации имеют аналогичные или подобные имена, их возможности довольно сильно различаются.

Tableau: Story Points

Tableau выпустила свой продукт Story Points в версии 8.2 еще в июне 2014 г. Эта версия до сих пор актуальна. C ее помощью пользователь может вставить визуализацию на общий единый «холст» (canvas) вместе с определенными фильтрами.

BI как и кому рассказывать истории

Идея Story Points состоит в том, чтобы дать пользователям возможность представить данные как «историю» (Story), с началом, серединой и концом. Холст может включать текст, который является кликабельным. Например, в показанной на рисунке истории кликабельным является заголовок.

Многократные визуализации могут быть объединены, чтобы создать подобное PowerPoint слайд-шоу. В пределах каждой страницы пользователи могут применять фильтры.

Qlik: Story Telling

Qlik Sense Desktop был выпущен в июле 2014 г. как бесплатный десктопный визуальный инструмент открытия (visual discovery tool), основанный на интерфейсе Qlik нового поколения. В Qlik Sense Desktop к истории могут быть добавлены приборные панели (dashboards) и индивидуальная визуализация (individual visualization).

По сравнению с Tableau, у Qlik Sense предусмотрено несколько индикационных сигналов, связанных с интерактивным просмотром истории. Каждая страница истории может содержать многократную визуализацию и/или снятые с экрана (snapshotted) изображения со «сверлением вглубь» (drill-down) и соответствующими фильтрами.

BI как и кому рассказывать истории

Кроме того, доступен выбор эффекта, который автоматически переокрашивает наиболее или наименее важную диаграмму. Например, как показано на рисунке, более высокие зарплаты выдвинуты на первый план.

К истории может быть добавлен дополнительный текст,  − простая аннотация или целый справочный параграф. К холсту могут также быть добавлены изображения и формы, чтобы создать некоторый тип инфографики. Все приборные панели интерактивны.

SAP Lumira: Storyboards и Infographics

В том же 2014 г. SAP добавила понятие «storyboards» к Lumira. Подобные возможности реализованы в Tableau и Qlik storytelling, но SAP storyboards лучше описаны как приборные панели с многократной визуализацией на единственной странице. До этого Lumira испытывала недостаток в способности создавать простые приборные панели.

В дополнение к визуализации и фильтрам, Lumira storyboards также поддерживают текстовые окна для названий, параграфов и изображений. В версии 16 SAP добавила возможности инфографики, чтобы добавлять к storyboards пиктограммы и формы. Как показано ниже, есть также предварительный просмотр того, как инфографика будет выглядеть на различных устройствах.

BI как и кому рассказывать истории

Для инфографики пользователи могут устанавливать цвет для изображений, фона и некоторых диаграмм. Это, конечно, должно быть ожидаемой особенностью в любом инструменте BI, но таких возможностей недоставало в более ранних релизах Lumira.

Вместе с тем аналитики говорят, что и сегодня они недостаточно зрелы, чтобы полностью заменить PowerPoint. Например, при попытке добавить callout (метка-идентификатор элемента иллюстрации, выноска) текст естественно не поддерживается, − он должен быть добавлен в отдельном текстовом окне. Также callout не может быть использован повторно для другого изображения или другой части диаграммы.

SAS Visual Analytics: Power Point

SAS добавляет к Microsoft Office малоизвестные, но достаточно мощные возможности, позволяя BI контенту находиться непосредственно внутри Excel, Outlook или PowerPoint. Например, в PowerPoint появляется новая панель инструментов «Visual Analytics», которая позволяет вставлять визуализацию на холст PowerPoint.

BI как и кому рассказывать истории

Визуализация при этом осуществляется по принципу «прямого запроса» (direct query), а не статичного экспорта, т.е., она может быть освежена по мере изменения. Пользователям при этом доступны все возможности PowerPoint для добавления текста и дополнительных изображений.

Stories − что дальше?

Как видно из изложенного, единый подход к Storytelling все еще не выработан и находится в процессе становления. Все же налицо тенденция ко все лучшему представлению данных, результатов, «точек перегиба» и созданию все более связной «истории». Story также продолжают появляться в разных формах во многих других VDD tools и, очевидно, будут развиваться и улучшаться еще в течение долгого времени.

Много говорят, например, о том, что именно storytelling с интерактивной визуализацией сможет адекватно представить результаты аналитики в Big Data. Еще только предстоит окончательно увязать приборные панели со storytelling.

Кажется естественным, что Story должна иметь возможность включать только некоторое уместное подмножество данных из общего массива, − но рабочих примеров таких инструментов пока не видно. Остается вопросом, станут ли «истории» необходимыми в реальных бизнес-сценариях.

BI как и кому рассказывать истории

Синди Хаусон (Cindi Howson), вице-президент по исследованиям Gartner, которая фокусируется на BI и аналитике, говорит по этому поводу следующее.

− Я долго соглашалась с тем, что storytelling имеет большое значение на уровне Data Discovery, − как инструмент аналитиков, который поможет им лучше организовать «проникновение в суть» (insights). Но теперь, после работы со многими компаниями из списка Fortune 1000 на уровне Data Delivery, я думаю иначе.

Я вполне уверена (могу поставить на это), что лучшая отправная точка для управления, для того, чтобы принимать меры для «проникновения в суть» − это прежде всего исполнительные приборные панели и счетные карты, связанные с исполнением работ (performance-driven, executive dashboards / scorecards).

В результате Delivery tools все более становятся решениями для управления исполнением работ, основанными на процессном принципе (workflow-powered performance management solutions). «Рассказывание историй» может быть важным на ранних стадиях оптимизации workflow, но всему коммуникационному процессу предшествуют в основном технологии Visual Discovery.

Я бы добавил, что storytelling исключительно хорош для того, чтобы объяснить происходящее членам совета директоров компании, которые не слишком хорошо ориентируются в IT и BI − например, CMO или CFO, возможно даже CEO. Профессионал в этом не нуждается. И, раз уж разговор зашел о Data Discovery, в заключение несколько слов об этом.

* Self-Service Data Visualization and Discovery

С первой частью определения сложностей не возникает. Это − наглядное представление результатов, осуществляемое бизнес-пользователями самостоятельно, за счет удобного интерфейса пакета. Несколько большую сложность для понимания вызывает понятие «data discovery».

BI как и кому рассказывать истории

Согласно определению, это − BI-архитектура, нацеленная на создание и использование интерактивных отчетов и доступных для исследования (explorable) данных из многочисленных источников. В 2012 г. Gartner отметила, что «data discovery has become a mainstream architecture».

Добавим еще перевод идиомы, который дает Lingvo: «world-shaking discovery» − «потрясающее открытие». Т.е., «data discovery» следует понимать как процедуру извлечения неявной, исключительно полезной информации из массивов разнородных данных.

В следующем блоге мы подробно рассмотрим быстро набирающую популярность Freemium Business Model, как один из наиболее перспективных вариантов для начала использования BI и аналитики, − прежде всего на практически безграничном рынке малых и средних предприятий.

Wearables – уберем «кирпич» смартфона!

Смартфоны вскоре полностью видоизменятся, а затем – вообще исчезнут. В мир IT приходит распределенный, невидимый пользовательский интерфейс. Смартфоны как вычислительная платформа будут становиться все меньше и затем уступят место комплекту Smartwatch – Smartglasses – Smart Headphones.

«Умные наушники» как предвестники революции

Если утечки и слухи верны, у следующего iPhone не будет гнезда для наушников.

Некоторые говорят – это хорошо! Стандартный разъем на 3,5 мм – это буквально технология викторианской эры, по сути, уменьшенная версия 6,35-мм гнезда, изобретенного еще в 1878 г. для телефонистов. Удаление гнезда сделало бы iPhone более тонким и более водонепроницаемым.

Другие говорят – это плохо! Убийство аудиогнезда вредит пользователям, делая привычные наушники и другие совместимые с разъемом устройства непригодными. Менее очевидно, – но не менее важно, – то, что переход от аналогового разъема для наушников к цифровой звукозаписи может привести к более строгому управлению цифровыми правами (Digital Rights Management, DRM) и теоретически позволить Apple блокировать несанкционированные наушники.

Без 3,5-мм аудиогнезда iPhone, вероятно, сможет поставляться с любыми беспроводными Bluetooth-наушниками (Apple зарегистрировала «Airpods» как торговую марку через холдинговую компанию), или iPhone будут идти в комплекте с наушниками, которые используют Lightning порт. Или, возможно, будут использоваться оба варианта.

Apple здесь не является пионером. У флагмана Motorola смартфона Moto Z, анонсированного в начале июня, уже нет стандартного аудиогнезда для наушников.

Wearables – уберем «кирпич» смартфона!

Motorola Moto Z Force Droid Edition Front Back Combo

Новые Moto Z и Moto Z Force теперь опираются на Bluetooth или на адаптер USB-C, чтобы слушать музыку. Moto Z является одним из самых тонких смартфонов в мире и имеет дополнительную функциональность, объединяемую под названием MotoMods. Это – одна из причин того, почему Motorola решила отказаться от 3,5-мм гнезда.

Однако, если Moto Z только 5,2 мм толщиной, то Moto Z Force имеет 7 мм. Это приводит к предположению о том, что у Motorola есть и другая причина отказаться от устаревшей технологии.

Относительно небольшой китайский производитель LeEco отказался от 3,5-мм гнезда первым, ранее в этом году. Основная мотивация – стремление обеспечить более высокий уровень аудио, который обеспечивается портом USB-C. Motorola, возможно, следует этой тенденции.

Слухи о том, что Apple также удалит такое гнездо для наушников, привели к тому, что более 300 тыс. человек подписали ходатайство оставить его, но, скорее всего, любителям проводных наушников придется с этим смириться.

Похоже, что Apple позволит использовать наушники через Lightning connector уже на iPhone 7. Основная причина недовольства пользователей в том, что теперь пара дорогих качественных проводных наушников должна будет подключаться через специальный адаптер. Но если уж это сделает Apple, вы можете держать пари, что остальная часть промышленности последует за ней.

Впрочем, в то время как технические журналисты препираются по поводу аудиогнезда, происходит нечто действительно важное, – пользовательские интерфейсы (User Interfaces, UI) смартфонов становятся распределенными и невидимыми. Эти тенденции в конце концов сделают сам смартфон в его нынешнем конструктиве принципиально устаревшим. Только посмотрите на то, что происходит с наушниками.

Doppler Labs

Компания Doppler Labs на прошлой неделе объявила о выпуске нового продукта, получившего название «Here One». Собственно, это был проект Kickstarter, запущенный в начале июня 2015 г. Тогда к 1 июля он собрал более полумиллиона долларов, в два раза больше запрошенной стартапом суммы.

Wearables – уберем «кирпич» смартфона!

iPhone и наушники Here One от Doppler Labs

Wearables – уберем «кирпич» смартфона!

Наушники Here One, разработанные компанией Doppler Labs сегодня демонстрируют будущее всего направления wearables. Они просто набиты новыми технологиями, которые дают вам контроль над тем, как вы чувствуете окружающий мир

Doppler называет Here One «первой в мире вычислительной платформой в ухе», поскольку продукт технологически ближе к самому iPhone, чем к наушникам. Здесь наушники не только воспроизводят музыку и подкасты от вашего смартфона, но и позволяют совершать и принимать звонки.

В отличие от обычных наушников, Here One содержат специальные встроенные средства обработки аудио – многоядерный процессор и несколько микрофонов. В то время, как многие современные наушники не намного более сложны, чем две банки, связанные проводами, Here One мощнее, чем был десктоп еще несколько лет назад.

Ими управляют из приложения смартфона, чтобы настроить, что и как вы будете слышать. Например, вы можете отключить плач ребенка, – и услышите все, кроме ребенка. Если вы находитесь в шумном ресторане и пытаетесь позвонить, вы можете выключить фоновый шум болтовни.

Эти продвинутые аудиофокусы требуют высокоэффективной компьютерной обработки, которая реализована в наушниках. Собственно, эта тенденция следует тому, что наблюдается сегодня в IoT – вычисления перемещаются на край сети.

Любые звуки в окружающей среде могут быть записаны, обработаны, и воспроизведены вновь с модификацией или без нее. Причем это происходит так быстро, что обладатель наушников не замечает задержки.

Doppler утверждает, что его адаптивная технология фильтрации не просто «вслепую» удаляет определенные частоты, но «слушает» звуки в окружающей среде, идентифицирует ненужный шум, и затем фильтрует его, основываясь на том, что «слышит».

Например, если ребенок кричит слева от вас, и вы принимаете решение отфильтровать крик, то фильтрация будет отличаться в левом и правом наушниках, чтобы оптимизировать подавление помех.

Наушники обещаны к поставке к концу ноября и могут быть предварительно заказаны сегодня за $299. Но технология Doppler Labs Here One – это только одна часть революции, которая происходит сегодня в области наушников. За те же $299 можно купить наушники Bragi Dash.

Wearables – уберем «кирпич» смартфона!

Что внутри Bragi Dash (по часовой стрелке) – счетчик пульса, кодек, аналоговый ввод-вывод, антенна, внешний микрофон, акселерометр, память 4 GB, микрофон, работающий через кость, контроллер, источник звука, преобразователь для iPhone

Эти беспроводные наушники синхронизируются друг с другом, используя технологию околополевой магнитной индукции (Near-Field Magnetic Induction, NFMI). Потенциально это очень мощная разработка. Каждый наушник содержит 23 датчика, которые в состоянии отследить сердечный ритм пользователя, факторы окружающей среды и многие другие параметры.

У них есть отдельный контроль для левого и правого наушника, т.е. пользователь может как угодно управлять воспроизведением музыки. Если он просматривает варианты, голос в наушниках читает их вслух и обеспечивает голосовую обратную связь. Наушники также обладают некоторыми свойствами intelligence.

Например, их не нужно включать. Их запускает и соединяет со смартфоном просто движение при помещении в ушах. Как и Here One, наушники Bragi Dash позволяют отдельно управлять громкостью музыки и окружающего шума. Если выключить музыку и поднять уровень окружающего шума (режим Transparency), то получается просто усилитель слуха.

Таким образом, Here One и Bragi Dash показывают будущее наушников, – оснащенных интеллектом, вычислительной мощностью и способностью слышать только то и только так, как хочет пользователь. Но вот вопрос – какое отношение это имеет к будущему самих смартфонов?

Главное – Distributed Smartphone Interface

Казалось бы, наушники следующего поколения – это достаточно большой технологический прорыв. Но критики жалуются на них. Они говорят, что новые наушники слишком дороги, что их сложно заряжать, что Bluetooth менее надежен, чем проводные версии. Весь этот шум в точности похож на широко распространенное ворчание о полноценности и функциональности smartwatches и других wearables.

Точно так же Google Glass были, в общем, отвергнуты общественным мнением и журналистами. В крайнем выражении люди говорили, что опытный образец был неуклюжим и тупым – «Segway для вашего лица». Общее согласие состояло в том, что wearables – огромное разочарование.

Однако не следует забывать, что wearables полезны только как замена, а не как дополнение. Если вы можете смотреть на дисплей своих smartwatch вместо экрана смартфона, то smartwatch делают свою работу. Если я все еще должен непосредственно использовать свой смартфон все время, то какой смысл в часах?

Изменения уже происходят. Постепенно наш привычный пользовательский интерфейс смартфона будет заменен wearables. Например, такие наушники, как Doppler Labs Here One так хороши для постоянного употребления, что, как только будущие версии смогут работать весь день на одной зарядке, вы будете постоянно носить их.

Если вы всегда носите наушники, то вашему смартфону не нужен спикер. С развитием виртуальных ассистентов и ботов (virtual assistants and bots), мы будем все олее и более говорить с нашими смартфонами через wearables вместо того, чтобы тыкать в их экраны. Они будут сообщать нам голосом о входящих звонках, событиях, обновлениях и т.п. Осязание в ухе будет сообщать нам о происходящем различными и все более сложными вибрациями.

Электроника, используемая в smartglasses, исчезнет внутри обычных и защитных очков. Мы будем использовать их, чтобы делать фотографии и записывать видео, или увеличить картинку, или войти в расширенную реальность (augmented reality).

Наушники Doppler Labs в этом отношении – яркий пример будущего всего семейства wearables. Они сделают соответствующий компонент смартфона устаревшим. Mixed– and augmented-reality smartglasses в конечном счете сделают что-то подобное. И в результате, мы, вероятно, предпочтем, чтобы экран нынешнего смартфона был прямо у нас перед глазами в очках.

Сочетание будущих наушников и smartglasses, наряду с дополнительным осязательным каналом и smartwatches, создадут новый опыт, который будет очень далек от того, что сегодня может воспроизвести смартфон. В конечном счете люди будут использовать смартфоны все меньшего размера, которые почти никогда не будут извлекаться из карманов, кошельков и рюкзаков.

И затем однажды вся электроника, обычно встроенная в смартфон, впишется в smartwatch, и мы распрощаемся со смартфонами навсегда. Mobile Personal Computing станет очень «personal». Никто вокруг нас не будет слышать наших виртуальных ассистентов, говорящих с нами, чувствовать вибрации или видеть информацию, которая льется прямо в наши глаза от smartglasses.

Все wearables будут работать согласовано, чтобы дать нам невидимый для других пользовательский интерфейс. В конечном счете это заставит нас чувствовать, что мы сами являемся компьютером. Это может казаться не слишком привлекательным сегодня, но это, в общем, дело привычки.

Так что аудиогнездо Apple – это насущно, понятно, но не слишком важно. Важно то, что весь мир связи и медиа собирается радикально измениться по мере того, как будут видоизменяться смартфоны, и, в конечном счете, более умные wearables исключат потребность в смартфонах в целом.

Wearables – уберем «кирпич» смартфона!

Описанная выше концепция «смерти смартфонов» настолько нова, что не нашлось иллюстрации, которая показывала бы лежащие вместе на столе Smartwatch, Smartglasses и Smart Headphones. На рисунке показано текущее представление того, как должен работать медиасет. Но… поезд ушел вперед, представления изменились. Первые новые наборы с распределенным интерфейсом ожидаются уже в следующем году.

Обратите внимание на Qlik

В начале июня на рынке BI- и аналитических платформ произошло событие, которое стало поводом для подготовки данного материала. Успешная публичная компания Qlik стала частной после ее покупки инвестиционным фондом. Попробуем разобраться, что это означает для нее и для ее клиентов.

Обратите внимание на Qlik

Рыночная справка

Инвестиционный фонд Thoma Bravo, занимающейся операциями с частными акциями, покупает BI компанию Qlik за $3 млрд., и она из публичной акционерной компании станет частной собственностью.

Соглашение, как говорят, является следствием давления на Qlik управляющего хедж-фонда Elliott Management в марте, который настаивал на том, чтобы продать компанию. Отчет Reuters отмечает, что Qlik – только одна из нескольких компаний, купленных частным акционерным капиталом после того, как Elliott Management убедил их совершить продажу, – включая Compuware, Riverbed Technology, Blue Coat Systems и Informatica. Некоторые из них были также приобретены Thoma Bravo.

Qlik сохранит управляющую команду, продолжит обслуживать своих клиентов глобально и поддерживать свой корпоративный штаб в Рэдноре (Пенсильвания, США). Соглашение было единодушно одобрено советом директоров компании, но подлежит еще одобрению акционерами. Как ожидается, сделка будет полностью закрыта в третьем квартале 2016 г.

Обратите внимание на Qlik

Magic Quadrant for Business Intelligence and Analytics Platforms. Qlik – лакомый кусок. Среди крупных разработчиков только Microsoft с Power BI представляет потенциальную опасность для таких «облачных выскочек», как Qlik и Tableau

В последнем отчете (февраль 2016), Gartner отметила, что «Qlik резко улучшилась и разъяснила свою рыночную политику» (о своих двух главных продуктах). Gartner также сказала, что платформа очень высоко оценивается клиентами за непринужденность в использовании, сложные эффективные алгоритмы анализа и ценность для бизнеса. Предостережения Gartner для Qlik включали разве что оценку клиентской поддержки немного ниже средней и высокую стоимость ее ПО.

Обратите внимание на Qlik

Компания вышла на IPO в июле 2010 г., и к апрелю 2011 г. ее рыночная капитализация превысила $2 млрд. Как видно, за прошедшие шесть лет у Qlik не было особенных потрясений, а средняя цена ее акций составляла 25-27 долл

На 31 марта 2016 г. у Qlik было 2599 сотрудников, на 20% больше, чем год назад. Компания приписала увеличение числа сотрудников глобальному расширению своих продаж. На это же время у Qlik было приблизительно 39 тыс. корпоративных клиентов во всем мире и миллионы пользователей.

Компания заключила пять соглашений стоимостью более $1 млн. только за первый квартал 2016 г., – по сравнению с тремя такими соглашениями в первом квартале 2015 г. Среди клиентов Qlik – DB Schenker, Dendrite, Panasonic, Ericsson и Swedish Post.

В официальном заявлении, сделанном 2 июня, руководители компании отозвались о выгоде соглашения следующим образом.

«Мы полагаем, что предложенная сделка послужит на благо акционеров Qlik и предоставит компании дополнительную гибкость, чтобы выполнить намеченный стратегический план. В то время, как мы продолжаем старательно предоставлять клиентам свои главные продукты и услуги, они могут ожидать еще большего, – отметил в этом заявлении СЕО компании Ларс Бьорк (Lars Bjork). – Thoma Bravo понимает ценность, которую поставляет Qlik. Платформа позволяет нашим клиентам просмотреть целую историю (story*), которую можно извлечь из накопленных ими данных. У Thoma Bravo есть превосходный послужной список вложений в выдающиеся технологические фирмы в долгосрочном плане, и я уверен, что наши сотрудники, клиенты и партнеры извлекут большую выгоду из нашего партнерства с ними».

В апреле Qlik сообщила о доходе за первый квартал $138 млн., по сравнению с $120,3 млн. за тот же период год назад. В течение всего бюджетного года, который закончился 31 декабря 2015 г., Qlik сообщила о доходе $612,7 млн., по сравнению с аналогичным показателем за 2014 г. – $556,8 млн..

Историческая справка

Qlik (ранее известная как QlikTech) была основана в Лунде (Lund), Швеция, в 1993 г. как компания-разработчик ПО в области BI. Ее первый продукт, QuikView, был предназначен для десктопов и продавался только в Швеции.

В 2000 г. СЕО компании стал Манс Халтман (Mans Hultman), а нынешний СЕО Ларс Бьорк тогда получил пост CFO. Компания сосредоточилась на области BI, и неторопливо росла от 35 сотрудников в 1999 г. до 70 в 2003.

В то время QlikTech нуждалась в инвестициях и более широком видении, чтобы продолжить свой рост. С этой целью QlikTech обратилась к синдикату, состоящему из венчурных фирм Accel Partners и Jerusalem Venture Partners (JVP), и сумела получить от них $12,5 млн.

Алекс Отт (Alex Ott) из Accel и Эрел Маргалит (Erel Margalit) из JVP разработали стратегию роста QlikTech, которая привела ее к 35%-му ежегодному темпу роста и $13 млн. дохода в 2004 г.

В 2005 г. однопользовательский настольный инструмент был заменен серверным Web-решением. Qlik установила деловые связи с Intel и HP и добавила диаграммы и цвета в свой пользовательский интерфейс.

Последующие годы были связаны в основном с глобальной экспансией. В 2013 г. компания открыла офис в Австралии, а в августе 2015 г. было открыто R&D подразделение в Оттаве, Канада.

Продукты и стратегия

В последнее время область BI переживает своеобразный ренессанс, связанный прежде всего с развитием и распространением технологий Self-Service* и Visualization*. Можно перечислить добрую дюжину пакетов нового поколения. Общий краткий обзор этих продуктов можно найти здесь.

Рассказ о том, что именно делает Qlik, можно начать со следующей цитаты Пабло Парнисари (Pablo Parnisari), который занимает пост BI and Reporting Leader в аргентинской ‎компании San Martin del Tabacal.

«Как BI-профессионал, иногда вы должны заняться проектами со скудной или вообще никакой документацией, – имея только источники данных и некоторые неопределенные требования. В QlikView довольно легко создать первую модель данных, чтобы понять сущность взаимоотношений между ними и целями бизнеса».

Обратите внимание на Qlik

Сайт Qlik. Самый интересный раздел здесь – «Solutions»

QlikView 12 и Qlik Sense Cloud

Qlik пока не собирается отказываться от своего, хорошо зарекомендовавшего себя почтенного продукта QlikView. Однако будущее компания связывает прежде всего с новой разработкой Qlik Sense и облачными сервисами.

Qlik долго была известна прежде всего как разработчик QlikView, продукта, который в последнее десятилетие сыграл едва ли не ведущую роль в перемещении рынка бизнес-аналитики к модели самообслуживания.

Новый флагманский продукт класса «Visual Self-Service*», Qlik Sense, является еще более дружественным к бизнес-пользователю. Он появился в конце 2015 г., но это вовсе не означает конец QlikView.

Обратите внимание на Qlik

Ларс Бьорк отметил на последней конференции компании Qlik Analyst UnSummit 2015, прошедшей в декабре, что высокий спрос на Qlik Sense позволил Qlik увеличить доходы от продажи лицензий на 20% в 2015 г., – по сравнению с 13% в 2014 г. Компания ожидает еще более быстрого роста, когда полностью переместится на подписные сервисы Qlik Sense Cloud

QlikView 12, официально объявленный 8 декабря 2015 г., – очередная модернизация пакета и нет никаких планов отказаться от него, – было отмечено на UnSummit. В релизе 12 QlikView использует обработку данных in-memory* и ассоциативный движок аналитики данных Qlik Data Indexing (QIX). Он прекрасно интегрируется с Qlik Sense и другими продуктами, составляющими Qlik Analytics Platform (QAP).

Другие модернизации в QlikView 12 включают возможность объединения в кластеры для лучшего масштабирования, новые средства Mobile Touch* для лучшего использования функциональности на устройствах iOS и Android, а также коннекторы RESTful API* для связи с Web-сервисами, social sites и Web Content Management Systems (WCMS).

По сравнению с QlikView, новый Qlik Sense облегчает анализ данных для бизнес-пользователей за счет развитых средств построения отчетов и приборных панелей.

На UnSummit было приведено несколько интересных примеров использования новых технологий. Так, фармацевтический дистрибьютор AmerisourceBergen, создала собственные приборные панели Qlik Sense, которые используют несколько тысяч ее сотрудников и многочисленные клиенты.

Обратите внимание на Qlik

Структура текущего BI портфеля Qlik хорошо продумана и при своей минималистичности она вовсе не выглядит скудной

Запущенный в этом году как Freemium Service*, Qlik Sense Cloud сейчас насчитывает около 30 тыс. зарегистрированных пользователей, и ожидается, что компания скоро введет его полноценную платную версию, – Qlik Sense Cloud Plus Edition. Она будет предлагать пользователям больше места для хранения, более широкие возможности разделения ресурсов и более развитую функциональность, чем текущий freemium вариант.

К осени 2016 г. Qlik планирует ввести Workgroup Service на Qlik Sense Cloud. Он расширит возможности управления данными (data governance) и сотрудничества (collaboration). Ожидается также, что в 2017 г. Qlik введет Enterprise-Class Service для поддержки гибридных решений, а также средства масштабирования облачной аналитики.

Конкурентное дифференцирование и преимущество

Компания подчеркивает, что Qlik Sense – это больше, чем только средство визуализации данных. Qlik дифференцирует себя за счет Associative QIX Data-Analysis Engine. Ассоциативный подход дает QIX преимущество перед обычными средствами Data Visualization или Drill-Down Analysis, когда информация, по сути, просто отфильтровывается.

В коммерческом отношении это – прежде всего удар по агрессивному и быстро растущему конкуренту Tableau Software, которая известна прежде всего своими средствами визуализации данных.

Обратите внимание на Qlik

Как видно на рисунке, ассоциативный подход отличается прежде всего тем, что он направлен непосредственно на пользователя, а не на обслуживающие его IT

Движок ассоциативной индексации данных непосредственно в оперативной памяти (Qlik in-memory, associative Qlik Data Indexing data-analysis engine*) держит все данные и детали «под рукой», пока пользователь исследует отобранные данные.

Это оружие должно позволить Qlik успешно конкурировать на современном и перспективном рынке BI и аналитики, который становится все более облачным. Конкуренты будут включать не только «чистых» BI разработчиков, таких, как Tableau, Birst и GoodData, но также Microsoft с ее Power BI, IBM с Watson Analytics, SAP с Cloud For Analytics и Amazon с недавно анонсированным сервисом QuickSight.

Пока Qlik прилагает основные усилия для улучшения маркетинга. Для этого используется ее собственная методика «последовательного объявления все более совершенных решений» (ensuring consistent branding). Выглядит это примерно так.

Первый в ряду – QlikView, самый известный бренд компании, – настолько, что ранее название этого продукта было практически синонимичным с названиями самой компании (Qlik и ранее QlikTech).

Далее идет Qlik Analytics Platform, которая обеспечивает поддержку всех продуктов, включая Qlik Sense, Qlik Sense Cloud, QlikView, QlikView NPrinting и растущий сегмент Qlik DataMarket для данных третьих организаций.

Хорошее позиционирование Qlik в сегменте достигается за счет комбинации ассоциативного движка QIX и интерфейса Qlik Sense. Ей потребуется только большее количество партнерств и тактика word-of-mouth marketing*, – вместо того, чтобы развязывать войну против намного более крупных игроков.

Обратите внимание на Qlik

Новейший флагманский продукт компании – пакет Qlik Sense класса «Self-Service Visualization and Discovery*», доступный в версиях Desktop, Server и Cloud

Продукты Qlik: стоит попробовать

В Украине Qlik присутствует довольно давно. Есть несколько выполненных корпоративных проектов. Те компании, которые считают, что бизнес-аналитика может быть полезной для них, извлекут несомненную пользу от знакомства с продуктами Qlik.

Загрузить ознакомительные версии Qlik Sense Desktop и QlikView Personal Edition после регистрации можно отсюда. На этом сайте также можно найти подробные описания продуктов и примеры внедрений в различных отраслях.

Примечание

За последнее десятилетие представления о том, как должно выглядеть современное BI-решение, существенно изменились. При подготовке этого материала оказалось, что некоторые положения довольно сложно объяснить без введения новой терминологии. По тексту такие термины отмечены звездочками.

В области IT, применительно к BI, требуют пояснения термины Self-Service и Visual Self-Service, Visualization, in-memory, Mobile Touch, RESTful API, Data-Analysis engine, Data Discovery.

Со стороны бизнеса и маркетинга, применительно к BI, нужны определения story и BI Storytelling, Freemium Service и word-of-mouth marketing.

Это – терминология BI последнего времени. Ее не было десять лет назад, или тогда подразумевалось несколько иное ее толкование, чем сейчас. Поэтому мы предпочли вынести разговор о «новоязе» BI в отдельный блог, который выйдет следом за этим материалом. Надеемся, он будет полезен нашим читателям.

Футбол − все же пока не хватает интеллекта

ЧЕ-2016 достиг стадии четвертьфиналов. Можно сказать, что теперь начался настоящий футбол среди оставшихся восьми команд. Остальные могут воспользоваться разработками Google − если, конечно, смогут реализовать их на поле.

После освоения десятков 2D игр для Atari и победы над чемпионом Го, искусственный интеллект (Artifical Intellect, AI) Google DeepMind переходит к 3D-навигации и играм, требующих принятия лучшего решения в определенной ситуации (puzzle-solving games). Исследователи Google в области AI DeepMind разработали новый алгоритм, который улучшает способности геймплея.

Футбол − все же пока не хватает интеллекта

Одна из таких новых игр − «муравьиный футбол» (Ant Soccer), в которой DeepMind AI обучается тому, как найти мяч, провести дриблинг, и затем забить гол.
Впечатляет то, − написал в своем блоге* руководитель проектов DeepMind Дэвид Сильвер (David Silver), − что AI способен к решению проблем муравьиного футбола «без любых предварительных знаний динамики», на основе метода проб и ошибок (reinforcement learning, RL).

Чтобы получить такие результаты, DeepMind объединил RL с глубоким обучением в нейронных сетях (deep learning of neural networks). Разработанный алгоритм Deep Q-Network (DQN) хранит опыт, полученный муравьем и оценивает пользу (rewards), которая может быть получена после выполнения тех или иных действий.

Именно этот алгоритм позволил справляться с десятками 2D игр на Atari 2600, − однако Сильвер говорит, что теперь они имеют намного лучшую версию алгоритма. Например, теперь возможно обучение единственной нейронной сети многим играм Atari (алгоритм, который победил в Го, имел две нейронные сети).

«Мы также построили в крупномасштабную распределенную систему RL Gorila, которая использует платформу Google Cloud, чтобы сократить время обучения», − отметил Сильвер.

Способность научить тому, как играть в футбол, связана с недавно разработанным «asynchronous actor-critic algorithm, A3C», что примерно можно перевести как «асинхронный алгоритм, который позволяет придираться к действиям исполнителя».

В соответствующем релизе** Google, который вышел в середине июня, указывается, что для решения задач управления движением и ориентации в случайных 3D лабиринтах в аппаратной части системы используются стандартные многоядерные процессоры, − вместо часто применявшихся в последнее время для быстрых объемных вычислений графических процессоров (GPU).

Это стало возможным за счет использования DQN (сокращение времени тренировки) и Gorila (снижение потребления вычислительных ресурсов).

DeepMind тестировал эту концепцию на Labyrinth, который определяется как «решающий набор правил для навигации и решения задач в 3D окружающей среде». Согласно Сильверу, алгоритм A3C уже «прямо из коробки» достигает уровня человека на многих задачах Labyrinth.

Обойдемся без заключения, повторив только тезис о том, что «алгоритм самостоятельно обучается тому, как найти мяч, провести дриблинг, и затем забить гол». Как говаривал Остап Бендер, − «Хорошо излагает, собака. Учитесь, Киса».

* Этот блог хорошо иллюстрирован и настоятельно рекомендуется хотя бы просмотреть его

** В этом релизе, собственно, и разъясняется, − применительно к футболу, − как использовать местных футболистов вместо того, чтобы привлекать иностранных легионеров.

 

 

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT