`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Онлайн-портные

В начале 18-го века изобретение ткацкого станка в корне изменило положение дел в текстильной промышленности, сделав Великобританию лидером на рынке, до этого контролировавшегося Индией. Сегодня целый ряд стартапов старается использовать новые возможности автоматизации производства одежды, нацелив свои взоры на индустрию производства одежды (которая сегодня, как и три века назад, контролируется Азией) и ее продажи.

Онлайн-портные

J.Hilburn работает с клиентами напрямую, запуская фабричные мощности только после принятия заказа. Заковыка состоит в определении точных размеров клиента, и на этом этапе компания полагается на портных, которые могут измерить клиента. После визита к портному и создания профиля на сайте с информацией о размерах остается только выбрать ткань, стиль воротника, манжет и карманов, после чего рубашка, сшитая специально для клиента, отсылается ему напрямую.

Практически аналогичная модель и у Bleu Flamme. Если J.Hilburn делает упор на качество своей ткани и тот факт, что точно эту же ткань продает со значительной наценкой Ermenegildo Zegna, то в Bleu Flamme решили делать упор на технологию – клиенту перед заказом рубашки дают поиграться с трехмерным редактором, а основатель компании в интервью TechCrunch в конце прошлого года пообещал скорую поддержку HTML5. Ценовая планка Bleu Flamme начинается ниже, чем у J.Hilburn, но вот делать замеры нужно самому, что вносит дополнительный риск.

Vastrm пошел по несколько другому пути – компания занимается созданием идеальных рубашек с коротким рукавом, и после первого заказа высылает набор из нескольких гольфовок, отзыв о которых нужно будет занести в свой аккаунт, после чего рубашки отослать назад и получить пакет новых. Когда после нескольких раундов клиент определяет идеальный для себя размер, сайт позволяет выбрать все те же цвет, стиль воротника и манжет, после чего покупать только идеально сидящие рубашки.

Цифровые сенсоры от Proteus уже можно глотать

Цифровой датчик долиновского стартапа Proteus Digital Health получил одобрение FDA и в скором времени станет доступным американским врачам (на ряде европейских рынков продукт был одобрен еще в прошлом году). Пациент глотает сам датчик размером с песчинку, который затем живет в его организме до попадания в пищеварительный тракт. Датчик не содержит батареи, в плане энергии паразитируя на человеческом организме, а вот заплатка-приемник, поставляемая в комплекте, ее содержит и может работать от одного заряда до 7 дней. С заплатки информацию о состоянии организма уже можно подгрузить на мобильные устройства, на которых и будет вестись мониторинг жизнедеятельности, и которые при необходимости уведомят врачей о нарушении норм.

Цифровые сенсоры от Proteus уже можно глотать

Марисса и Yahoo!

Марисса Майер заступает на руководящий пост в компании, которой сегодня впору именоваться холдингом. Доля Yahoo! в китайском Alibaba оценена в $14 млрд, доля в японской Yahoo! Japan (самостоятельное юридическое лицо) – в $6,5 млрд. По состоянию на 31 марта этого года на счету компании было $2,2 млрд. Рыночная капитализация Yahoo! сегодня – $19,08 млрд. Продукт *.yahoo.com сегодня инвесторами оценен не просто в ноль, а в негатив – нагрузку, которая мешает удачливому интернет-инвестору в азиатские активы уволить весь народ, кроме управляющих активами.

За исключением различных тактических разногласий, которые возникают в любой компании при любых начальниках, о Мариссе отзываются сугубо позитивно. Один из ее масштабных проектов в Google – это страница универсального поиска, объединяющая результаты текстового Вэба, картинок, видео, новостей и т.д. Подобный подход сегодня поможет и Yahoo!, у которой вроде как и есть успешные проекты (News, Finance, Flickr), но хромает интеграция. Более глубокая проблема компании, которая оказалась не по зубам целому ряду гендиректоров до Майер – это устаревшая система продажи рекламы (кто-нибудь пробовал купить рекламу на Yahoo! для своего магазина долларов этак на 30-40?) и организационная структура, выстроенная вокруг "премиум"-рекламы и команды продажников, бонусы которых зависят от крупных контрактов с крупными рекламодателями.

Предыдущие попытки адаптировать компанию под изменчивый мир интернет-рекламы оказались полупопытками – Yahoo! купила Right Media и Blue Lithium, весьма активных "обменщиков" на рынке более дешевой медийной рекламы, однако интеграция относительно дешевых площадок, выигрывающих за счет количества, а не качества рекламы, с "премиальными" страницами Yahoo! как-то затормозилась. В итоге Yahoo! купила "платформу для народных публикаций" (в самом народе категория продукта более известна как блог-спам – перепись популярных новостей с целью заработать свою копейку с доли поискового трафика), позволив "дешевым" продажникам обслуживать "дешевые" площадки.

На фоне такого бардака вычистить авгиевы конюшни Yahoo! пытался не один гендиректор (перепись внутренней рекламной платформы запускалась еще в далеком 2006 г., когда сиреневый бэджик сотрудника был и у меня), но самая большая проблема – весь этот цирк из квартала в квартал приносит прибыль. Легко менять стратегию и радикально перекраивать компанию на фоне убытков либо банкротства, труднее всего это делать на фоне той краткосрочной финансовой стабильности, которую Yahoo! демонстрирует сегодня.

Мобильная оптимизация ресторанного бизнеса

Недавно переехавший в Сан-Франциско человек на Кворе вопрошает, влияет ли стиль жизни в городе на экспортируемые из него продукты – мобильные приложения для прачечных, доставки еды, такси и т.д.

Мобильная оптимизация ресторанного бизнесаОдин из таких секторов – это рестораны, которых в крупных населенных пунктах есть предостаточно, причем большинство из них являются независимыми проектами, в отличие от небольших городов подальше от побережья, где преобладают сетевые заведения. Только на прошлой неделе обнаружил два интересных проекта, о которых узнал не из долиновского блога либо инвесторских рассылок, а непосредственно от ресторанов.

Posiq – делают кассовый аппарат, подключенный к сети. На своем конце поддерживают мобильную интеграцию, что позволяет раздавать скидки (и подписывать клиента в различные программы лояльности) без какого-либо взаимодействия со стороны официантов – человек либо регистрируется на мобильном сайте, либо отсылает SMS для получения скидки, приложение просит дождаться чека и ввести номер заказа, после чего официант, забирающий чек и кредитную карточку, на своем конце увидит автоматом проставленную в кассовом аппарате скидку. Адрес электронной почты, либо номер телефона остается у заведения, на основе этого можно вести учет лояльности клиента, напоминать об акциях и мероприятиях, высылать купоны либо скидки тем, кто давно не заходил.

TimeView – делают приложение для «живой очереди» для ресторанов, которые либо не признают бронь, либо все равно не могут совладать с наплывом гостей, у которых ее нет. Типичное «высокотехнологичное» решение в большинстве американских ресторанов сегодня предусматривает запись в список (по телефону или непосредственно перед входом) и выдачу гостевых пейджеров, которые вибрируют и мигают лампочками, когда освобождается столик. Мобильное приложение позволяет обработать как запись в список, так и оповещения.

Digg продан за $500,000

В 2006 г. статья о стартапе Digg описывала новую атмосферу Долины – дешевизна запуска нового проекта позволяет стартапам запускаться без активных переговоров с нудными венчурными капиталистами, идеи можно тестировать, и концентрироваться лишь на «выстреливших» проектах, новое поколение предпринимателей ведет себя весьма осторожно, стараясь не залететь на громадные расходы, как их предшественники в 2000-ых. Как подытоживал первый абзац статьи,

Today, Digg, Version 3, the one that would go beyond tech news to include politics, gossip, business, and videos, was going live. At 29, Rose was on his way either to a cool $60 million or to total failure

Digg продан за 0,000Сегодня восьмилетняя компания, поднявшая в процессе $45 млн, была куплена за $500,000 нью-йоркской конторой BetaWorks, в числе проектов которой новостной аггрегатор News.me. В сделку включен сайт и доменное имя (купленное Кевином Роузом за $1,200 у некого российского порталостроителя) – команда проекта уже некоторое время работает в Washington Post.

Digg – яркий пример хорошей идеи и отсутствия хорошего исполнения. Википедия весьма подробно рассказывает о развитии проекта и экспериментах, которые в итоге повлекли за собой уход пользователей на достойные альтернативы. Сегодня сайт не то чтобы был совсем дохлый – есть какая-то информационная активность, 7 млн уникальных посетителей в месяц по ComScore, страниц с пейджренком в 8, 191-ое место в мире по трафику, куча входящих ссылок, зарегистрированные пользователи с адресом электронной почты и т.д.

Когда-нибудь историки оценят динамику развития таких социальных проектов. Первое «массовое СМИ» не имело четкого плана развития после завершения стадии успешного роста. Небольшая группа активных пользователей образовала «голосующую» группировку, где статьи от узкого круга участников всегда попадали на первую страницу, иногда минуя в рейтинге аналогичные ссылки от менее именитых пользователей. На поверку некоторые из участников элитной тусовки брали деньги за продвижение ссылок от СМИ и авторов, которые были готовы платить за шестизначный трафик на ресурсы.

Компания всегда наспех сражалась с довольно сложными техническими проблемами. После нескольких скандалов с продвижением ссылок, а также появлением проектов, которые брали деньги за гарантированное продвижение на Дигге, компания наконец-то наняла человека, который бы занимался алгоритмикой. Новая версия, которую начали выкатывать в августе 2010 г., постоянно падала и не содержала кучи функционала, к которому привыкли в предыдущих версиях. Наличие конкурента, который сделал интересную (и, что немаловажно, работающую) вариацию массового СМИ, в котором, однако, можно было разойтись поговорить по конкретной тематике, не вторгаясь на чужую территорию и не обязательно участвуя в массовости главной страницы, похоже, вогнал последний гвоздь в Digg.

Взаимосвязь системы оценки сотрудников и темпа компании

"Приобретение aQuantive позволит Microsoft укрепить отношения с рекламодателями, агентствами и издателями, позволит расширить рекламную платформу далеко за пределы MSN" – так бодро в 2007 г. рапортовал Microsoft о покупке крупного игрока на рынке интернет-рекламы всего за $6,3 млрд. На днях Microsoft зафиксировал общую потерю гудвилла aQuantive на $6,2 млрд, чем как бы намекнул на эффективность приобретения. Такое решение может быть отчасти вызвано бухгалтерией – легче потерпеть серьезный убыток в этом квартале, чем амортизировать такой неликвид из года в год.

Однако задавшись вопросом "а почему все так плохо?" Vanity Fair делает анализ оценочной системы Microsoft. Компания использует принцип stack ranking, где, грубо говоря, персонал компании делится на пять равных групп. Последние 20% зачастую получают пробный период, после чего вылетают. Система была не раз воспета во внутренних разборках компании (записи как раз на днях исполняется 7 лет). Вроде как хочется как лучше – избавляться от шелухи в виде самых медленных и ленивых сотрудников, оставляя в команде лишь сверхпродуктивных. Но на практике подход, где доминируют постоянные увольнения выбившихся из темпа 20%, чреват определенными проблемами:

  • наказываются долгосрочные проекты (типа электронной книгочиталки, которую, судя по статье, Microsoft изобрел в 1998 г.), так как народу выгоднее концентрироваться на краткосрочных багах и новом функционале, который к моменту подвода итогов с менеджером будет более-менее готов.
  • миддл-менеджент старается не выделяться и не конфликтовать с топ-менеджментом. Когда подразделение, занимающееся планшетами, перевели в группу Office, то новобранцы не стали рассказывать своим новым топам, что будущее – за тач-скринами, а всякие эксели с клеточками и т.д. – это вчерашний день, и в итоге занялись адаптацией офисных продуктов на планшетные рынки.
  • разработчики стараются особо не рисковать и начинают обслуживать сиюминутные интересы миддл-менеджмента вместо запуска собственных проектов внутри компании – когда один из разработчиков заметил, что конкурентный мессенджер AIM подростками часто использовался для обновления статуса, он предложил добавить функциональность, предвещавшую Twitter, в майкрософтовский продукт. Поскольку такие планы не вписывались в "дорожную карту" его непосредственного менеджера, идея благополучно умерла.

Книги, которые читают читателя

В индустрии книгоиздателей, как это часто нам показывают в голливудских зарисовках, многое построено на интуиции редакторов. Предсказать успех, либо провал книги весьма трудно. Поэтому предпочтение часто отдается седьмому Гарри Поттеру, а не произведению молодого автора из провинции. Зачастую даже после маркетинговой компании и тура по книжным магазинам страны дальнейшая судьба книги необъяснима – она может хорошо продаваться первую неделю, но затем заработать негативные рецензии в плане «не смог дочитать».

Уходом рынка в электронный формат (в США продано 40 млн электронных книгочиталок и 65 млн планшетов, в первом квартале 2012 г. объем продаж электронных книг составил $282 млн, бумажных – $230 млн) позволяет доставлять издателю весьма глубокую аналитику, которая до этого была недоступна:

  • Как часто читатель открывает книгу?
  • Читает ли одним залпом, в несколько длинных заходов, либо короткими, но частыми сессиями?
  • Что покупает после того, как прочитал конкретное произведение?
  • Какие книги читают до конца, а какие забрасывают? Как эта статистика смотрится в разрезе по жанрам?
  • Перечитывают ли конкретную книжку? Как часто? В каком демографическом слое?

Появляется возможность протестировать книгу, проконтролировав доступ к бета-версии и проследив за поведением читателей:

Earlier this year, Sourcebooks, which publishes 250 titles a year, began experimenting with a new model of serial, online publishing. Sourcebooks has released early online editions for half a dozen titles, ranging from romance to young adult to nonfiction books, and has solicited questions and suggestions from readers. Eventually, readers’ feedback will be incorporated into the print version.

Куда движется торговля

Джефф Джордан из Andreessen Horowitz опубликовал свое понимание рынка оффлайн-торговли. Если смотреть американские фильмы из эпохи пятидесятых, то там доминируют небольшие местные магазины. Их сменила волна крупных ритейлеров, которые сумели снизить цены через консолидацию закупок и оптимизацию процессов, с чем небольшому семейному магазину было трудно конкурировать. Сегодня мы видим ту же волну консолидации закупок и оптимизации процессов со стороны электронных торговцев – в Wal-Mart доход на сотрудника составляет $200,000 за год, в Амазоне – $900,000 за год.

И дело даже не в банальных примерах, где человек приходит в оффлайн-магазин ознакомиться с товаром, а покупает его в онлайне. Оффлайн-торговля является весьма чувствительной индустрией с высоким уровнем фиксированных расходов – здания, зарплаты, склады, транспортная армия, развозящая товары. Небольшие колебания в области продаж приводят к весьма серьезным потрясениям, так как торговец остается перед выбором – либо оплатить аренду всех помещений, либо выплатить все зарплаты. В итоге волна увольнений чередуется с волной закрытия торговых точек.

Стандартный аргумент в таких случаях – "ну еду-то народ точно не прекратит покупать". И из графика ниже видно, что как раз в этом секторе потуги онлайн-торговцев пока незаметны. Но это по выручке. По уровню прибыли продукты делятся на базовую (и не особо прибыльную из-за высокой конкуренции в том же оффлайне) и премиум-категории. Интернет-торговцы действительно не перегрызают друг другу глотки за право заработать 20 копеек на буханке хлеба, а вот в премиум-секторе (вино, органика, сыры, икра) конкуренцию можно проследить, сделав несколько запросов в любимом поисковике и отследив количество рекламных блоков как со стороны стартапов, так и крупных ритейлеров.

Куда движется торговля

Итого в будущем за места в торговых центрах будут конкурировать два типа претендентов – продавцы базовых продуктов типа хлеба и минеральной воды, а также магазины ознакомительного плана типа Apple, Sony и Tesla Motors, где основная задача – не столько наторговать с полки, сколько ознакомить клиента со своей продукцией, которую он затем при необходимости сможет заказать и в онлайне.

Мобилизация некомпьютерных отраслей

В продолжение тезиса Марка Андриссена о поедании других индустрий программным обеспечением, вслед за TaskRabbit  и Zaarly, позволяющих пользователям публиковать какие-то задачи (типа поменять цепь на велосипеде) и выходить на рынок людей, находящихся в том же географическом радиусе, на рынок выходит ряд стартапов, предусматривающих специализицию вендоров и заточенность интерфейсов под конкретные задачи.

  • RedBeacon работает с сантехниками и электриками. Позволяет описать проблему, подгрузить мобильные фотографии и получить заявки на выполнение работы от заинтересованных мастеров. Стартап уже не то чтобы новехонький – в январе этого года был сделан выход, и владельцем RedBeacon теперь является сеть магазинов стройматериалов Home Depot (в которой эти самые сантехники зачастую и затариваются). Примерно месяц назад я попробовал RedBeacon для замены умывальника в ванной и заодно открыл ахиллесову пяту этого сервиса – сантехник оказался дельным, и в будущем я буду выходить на него напрямую.
  • YourMechanic – базовое техобслуживание автомобилей, которое можно сделать без заезда на станцию.
  • Cherry – мобильный интерфейс для вызова автомойщика. Оплата производится внутри приложения, удобно для тех, у кого машина в течение дня стоит на офисной парковке.
  • Postmates – доставка еды из ресторанов и точек, которые не поддерживают доставку. В интерфейсе подгружены меню популярных ресторанов, куда курьер сбегает, сделает заказ "с собой", после чего доставит. Оплата в зависимости от расстояния от ресторана до заказчика.

YouTube зарабатывает $3,6 млрд

Возвращаясь к теме интернет-видео, Citi говорит, что YouTube как проект генерирует где-то $3,6 млрд. в год. Поскольку крупная доля этих средств идет на выплаты контентопроизводителям, то в итоге в карманах Google оседает где-то $2,4 млрд. Из моих случайных визитов на сайт в последние несколько месяцев еще не было случая, чтобы ролик не сопровождался рекламным блоком.

В декабре прошлого года журнал Wired прошелся по звездам YouTube, попутно рассказав о мини-индустрии видео-блоггеров, которые делают довольно качественную продукцию, имеют небольщое сообщество поклонников и получают деньги от YouTube, что в условиях низкобюджетных съемок делает их уютный видеобложек рентабельный. К примеру, канал Ольги Караваевой, которая в последних эпизодах рассказывает об играх, в среднем привлекает более 100,000 просмотров на каждый ролик. Wired также оценивает потенциальный заработок с такого постоянного канала:

Although partners are contractually prohibited from revealing how much they earn from the ads running on their YouTube channels, independent estimates put Zonday’s take at between $24,000 and $72,000 a year, based on a Google ad rate of $1 to $3 per thousand views (his videos are seen roughly 2 million times a month). And beyond that, Zonday says, he is able to match what he receives from Google by promoting products in his videos and by uploading advertisements himself, a capability enabled in 2009.

 

Slack подает жалобу на Microsoft и требует антимонопольного расследования от ЕС

 
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT