Venture Deals – предельно практичное пособие по предпринимательству. Книга касается двух моментов в жизни компании:

• поднятие венчурного капитала
• продажа компании

В электронном варианте доступна уже во втором издании, в моей городской библиотеке была обнаружена только в первом, бумажном, издании. Автор – Брэд Фельд, венчурный капиталист из Foundry Group, который долгое время описывал механику венчурных инвестиций, чем заслужил отличную репутацию и высокий пейджренк. Соавтор – Джейсон Мендельсон все из той же Foundry Group.

Книга описывает участников игры – предпринимателя, инвестора-ангела, синдикат, венчурный фонд и юридических представителей по обе стороны переговорного стола. Внутри венчурного фонда существует градация сотрудников, начинающаяся в большинстве фирм с генеральных партнеров, и продолжающаяся директорами по сделкам, младшими сотрудниками (associates) и аналитиками. Довольно часто первые переговоры будут проходить с людьми из первой ступеньки этой карьерной лестницы, и предпринимателю полезно иметь представление о полномочиях и перспективах конкретного представителя, так как в итоге будет сэкономлено время.

Структуре венчурных компаний посвящена и восьмая глава, которая описывает детали юридического оформления венчурных фондов (фирма-фасад, которая снимает офис на Сэнд-Хилл-Роуд, группа LLC под каждым генеральным партнером, собственно венчурный фонд, под который получены обязательства ограниченных партнеров), цикличность фондов, резервы, заложенные в текущий фонд для удовлетворения дальнейших раундов компаний из того же фонда, почему капиталисты редко смешивают в одном раунде деньги из двух различных фондов, почему надо опасаться капиталистов-зомби, у которых не поднято свежих фондов, и которые своими переговорами стараются поднять свой имидж в глазах ограниченных партнеров с целью уговорить их дать денег на свежий фонд и т.д.

Четыре главы посвящено юридическим аспектам term sheet. На нем спотыкается большинство предпринимателей, так как скорей всего в их арсенале нет ученой степени по экономике и финансам, а вот венчурный капиталист в комплекте с адвокатом могут заключать несколько сделок на день и без труда оперировать такими терминами как pay-to-play, неограниченные преференции в области ликвидации, предохранение от вымывания, регистрационные права акций и т.д. и т.п. Книга содержит объяснения терминологии плюс рассуждения о мотивации предпринимателя и венчурного капиталиста. Умудренный опытом венчурный капиталист всегда будет настаивать на максимизации своих преференций, и поэтому предпринимателю важно оперировать нужными терминами, уметь из набора юридических терминов выбрать самое главное, договориться с капиталистом об основной стратегии и тех пунктах, которые волнуют его больше всего, и попробовать подыскать компромисс в плане остальных пунктов.

Не случайно одна глава книги посвящена именно искусству вести переговоры, где обобщена бизнес-литература по данной теме – выделены несколько типов собеседников и потенциальные стратегии воздействия на каждого.

Вторая и десятая главы посвящены практическим аспектам поднятия капитала – как определить объем поднимаемого капитала, чем чреват слишком маленький раунд, чем опасен слишком большой, почему венчурный капиталист никогда не подпишет NDA, что делать в случае отказа, что делать и о чем спрашивать, если получено вербальное согласие типа "мы согласны вложить $10 млн при оценке в $30". Фельд и Мендельсон немало внимания уделяют типичным проблемам, возникающим при каждом раунде финансирования, и некоторым вариантам их решений.

Двенадцатая глава посвящена поглощению стартапа и описывает юридические механизмы таких операций – письмо, свидетельствующее о заинтересованности, чего ожидать в процессе due diligence, почему некоторые компании покупают за кэш, некоторые – за акции, еще некоторые – за какую-то другую собственность, а большинство – за попурри из вышеперечисленных инструментов. Чем отличается продажа акций компании от продажи активов компании. О чем в случае продажи стартапа следует позаботиться основателям, о чем – сотрудникам, почему сделка может быть в последний момент заблокирована инвесторами, как назначить правильную цена "развода" в случае провала сделки и другие потенциальные проблемы, о которых большинство предпринимателей в начале карьеры предпочитает не думать, но которые могут весьма больно укусить основателей, когда, казалось бы, достигнут выход.

В приложении пример term sheet и пример письма о заинтересованности в поглощении. Все.

Из прочитанного: Venture Deals

Джессика Ливингстон (YCombinator) описала набор типичных проблем, с которыми приходится сталкиваться любой молодой компании:

• Все постоянно утверждают, что новый бизнес не сработает. Первый сайт AirBnB (одного из самых успешных вложений YCombinator) предлагал аренду надувных матрасов для какой-то конференции, о которой никто не слышал. Если описывать компанию в таком контексте, то она вряд ли привлечет людей (инвесторов, потенциальных сотрудников, клиентов).
• Отсутствие какого-либо интереса со стороны клиентов. Большинство стартапов настолько увлечены продуктом, что забывают о том, что у любого бизнеса есть клиенты.
• Разногласия между основателями. Этого нет на начальной фазе, но разногласия либо разница в отношении к работе появится год или два спустя. Одному основателю бизнес может надоесть, другой же захочет и дальше тянуть лямку.
• Инвесторы являются типичными представителями стадного менталитета. Их интересует не столько бизнес, сколько наличие других инвесторов.
• Переговоры с крупными компаниями на ранней стадии. Крупные компании заинтересованы в HR-покупке стартапа. Для них расход на такую «покупку» будет равнозначен расходам на рекрутера и бонусы для привлечения аналогичного количества технических сотрудников. Основатели стартапа изначально после письма от отдела corp dev крупной компании настраивают себя на высокую сумму выхода, что редко когда случается. В итоге переговоры могут длиться бесконечно и на них уйдет куча энергии. В результате стартап может сдаться и быть «выкуплен» за не самую выгодную цену чисто из-за того, что основатели уже настроили себя на такой выход.

Доклад был частью Школы Стартапов от YCombinator. Это уже традиционное ежегодное мероприятие, организуемое YCombinator в Стэнфорде, я на него ходил уже третий год, в этом году на удивление часто среди посетителей слышалась русская речь, прошлые несколько лет не натыкался ни на один бэдж со славянской фамилией.

В этом году весьма интересны доклады Тревиса Каланика (Uber) об его бизнесе частного такси, коррупции на местном уровне и различных маркетинговых трюках, применяемых компанией для продвижения на рынке. Патрик Коллисон (Stripe) с ирландским акцентом рассказывает, что побудило его заняться вроде как самой нудной для разработчиков сферой – API для платежных систем. Джоэль Спольски полезно рассказывает о разнице между быстрорастущем и медленнорастущем бизнесе, как не ошибиться в выборе стратегии для своей компании, и как ошибались компании до этого (некоторые фирмы на быстрорастущем рынке не захотели вкладываться в бешеный рост, в итоге отдали рынок тем, кто за него сражался, другие же, наоборот, выбросили кучу денег для доминирования на рынке, время которого еще не пришло, и который в итоге отошел к консервативному сопернику). Кому лень слушать, Спольски давным давно описал эти мысли в этом эссе.

Основные проблемы стартапа и школа YCombinator

Пришла книга The Launch Pad: Inside Y Combinator. Во вступлении автор рассказывает, что это уже второй раз, когда ему доводится присутствовать в качестве невидимого персонажа в офисе венчурного капиталиста, первый раз такое случилось более чем десять лет назад, о чем и была написана книга eBoys: The First Inside Account of Venture Capitalists at Work. Подумав, что неплохо было бы проследить за параллелями десять лет спустя, я отложил The Launch Pad и взялся за eBoys.

Книга описывает процесс формирования и работы Benchmark Capital. Профессору госуниверситета Сан-Хосе Рандаллу Строссу позволили присутствовать в офисе Benchmark с пониманием того, что он может посещать любую встречу или заседание, но не будет публиковать конфиденциальной информации. Понятно, что при такой договоренности книжка вряд ли будет критичной к венчурному партнерству, но лихие девяносто-нулевые и так стали эпохой, где некоторые фонды Benchmark зафиксировали трехзначную отдачу капитала (с $85 млн до $7,8 млрд), чем создали себе имя и без публикации Стросса. Я лично о Benchmark узнал подробнее, когда туда уходил Мэтт, который и описал мне интересную структуру компании – все партнеры (их сейчас девять, в то время, как видно из обложки книги, было шесть) работают на единый «общак» по стандартной модели 2% от управляемых фондов, 20% от прибыли, в конце года общак распределяется между всеми партнерами поровну.

Подобный подход делает работу Benchmark более командной, и вместо конторы, где на иконостас воздвигается управляющий партнер (как то Джон Доэрр и KPCB), работать над успехом портфельных компаний приходится всем. У многих партнеров Benchmark есть специализация – один из них перешел в Benchmark из собственной рекрутинговой конторы, которая занималась подбором персонала для ролей топ-менеджеров. В своей венчурной ипостаси он быстро осознал, что набор нужного персонала является прерогативой любого стартапа со свежим пакетом финансирования, в итоге немало усилий посвящал именно этому. Другой пример командной игры – финансирование в компании одобряется общим голосованием. После раунда переговоров и «продажи» стартапа остальным партнерам Benchmark, каждый из партнеров заполняет «тайный бюллетень», где оценивает перспективу инвестиций от 1 до 10. Пятерки запрещены – нечего отсиживаться на нейтральной стороне. Если компания набрала большинство позитивных голосов, то Benchmark становится инвестором, однако даже если набрано простое большинство, состоящее из шестерок, то партнер может попросить самоотвод для того, чтобы оценить потенциал своего раунда.

С полным портфелем Benchmark Capital можно ознакомиться здесь, книга же покрывает инсайдерские нюансы финансирования Art.com, Ashford, eBay (он и стал причиной столь высокой отдачи для некоторых фондов), Opsware, TriStrata, WebVan, Nordstrom.com, Toysrus.com и т.д. Каждая компания интересна по-своему, причем интересно описаны как успехи, так и провалы.

WebVan по примеру Амазона выстраивал сеть торговых складов с доставкой продуктов и бытовых товаров в день заказа. Луи Бордерс был известен в торговых кругах как основатель сети книжных магазинов, которая до конца своих дней носила его фамилию – он продал Borders Group торговому гиганту KMart, который вскоре не только обанкротился сам, но и довел до ручки дочернее предприятие. Бордерс, первый проект которого использовал автоматизированное ПО для учета продаж книг (крупная инновация в то время), собирался построить ряд высокоавтоматизированных складов в пригородах крупных городов. Вереница курьерских грузовиков доставляла бы продукты питания, заранее приготовленные ужины и базовые бытовые товары. Теоретически упор на автоматизацию позволил бы проекты Бордерса не только предложить покупателям больше товаров, чем конкуренты (в среднем Wal-Mart на полках находится 50 тыс. SKU, или уникальных штрих-кодов, у среднего продуктового универмага Safeway их 20,000, у WebVan покупатель каждый день мог бы исследовать 100,000 SKU), но и бить их в ценовом плане из-за автоматизированности складов.

Benchmark активно участвовал в развитии eBay вплоть до найма туда Мег Уитман, которая не изъявляла особого желания работать на калифорнийскую компанию, разрешающая в то время немногочисленным пользователям публиковать объявления о продаже и запускать аукцион. В книге описаны такие моменты развития eBay как постоянные серверные проблемы, конкуренция со стороны Yahoo!, лавирование в хитром мире интернет-трафика, где королевой в то время была Yahoo!, работа со сторонними платежными системами, какой в то время для eBay был Paypal.

Интересна глава про запуск Toysrus.com – когда Benchmark решил вкладываться в крупные торговые интернет-проекты, справедливо полагая, что важно подхватить волну, то крупнейший магазин игрушек делали по сути на ходу в офисе венчурной компании. Олдскульный торговец Toys’R'Us и сам не прочь был поучаствовать в одной из крупнейших трансформаций торгового рынка, однако описание запуска ToysRUs.com показывает, насколько трудно устоявшимся торговым гигантам изобретать себя заново. Сайт существовал в отдельности от оффлайновых магазинов, и предполагалось, что на первых порах сотрудник Toys’R'Us будет с гордостью демонстрировать возможности нового сайта при входе в магазин. Но в то же время бонусы менеджеров оффлайновых магазинов зависели сугубо от уровней продаж в их магазинах, в итоге Benchmark скептично отнесся к подобному запуску – менеджер наверняка саботировал бы представителя ToysRUs.com, который стоял бы у двери и своей демонстрацией намекал бы, что в магазине сегодня делать нечего – надо вернуться домой и покупать в онлайне. Аналогично топ-менеджмент Toys’R'Us боялся, что непомерные оценки торговых интернет-проектов вызовут здоровую зависть со стороны оффлайнового топ-менеджмента, который тут же переметнется туда, где потенциал роста выше. В итоге Toys’R'Us требовал подписания обязательства об отказе в приеме на работу в ToysRUs.com своих нынешних сотрудников. С другой стороны, если кто и запускает новый проект в какой-то нише, то кто может управлять процессами закупки игрушек и организации торговли, если не представители лидера этого рынка? Последним ножом в спину онлайн-проекта стало нежелание топ-менеджмента материнской компании установить ToysRUs.com щедрую квоту на популярные игрушки. В сезон рождественских продаж хитом нередка является одна-две игрушки, которые тут же распродаются, в итоге наличие дефицита в онлайне существенно помогло бы новому онлайн-проекту. Руки топ-менеджмента в этом плане были связаны – многие менеджеры оффлайновых магазинов сделали бронь на рождественские хиты еще в прошлом году, эти хиты существенно влияли на их бонус, многие оффлайновые точки принимали у покупателей «пред-заказ» на хит сезона и не хотели терять лицо – в итоге идея крупнейшего онлайн-торговца на базе крупнейшего оффлайн-торговца так и не сработала.

Кроме описания процессов, присущих венчурной компании, автор уделяет немного внимания и собственно партнерам. Каждый из них вовлечен в компании, которые попали в портфель Benchmark, и из-за этого не всегда следит за другими событиями в своей жизни. Один из курьезных моментов описывает предложение одного из партнеров Benchmark поднять следующий фонд в $100 млн из своих личных средств, не принимая туда сторонний капитал. Один из партнеров удивлен предложением и заявляет, что не уверен, что он лично потянет взнос в $16 млн. Только когда остальные напоминают ему, что заработок каждого партнера за прошлый год (а в Benchmark, снова-таки, все партнеры получают одинаковую сумму) превысил $80 млн, он соглашается – в процессе разруливания очередного конфликта и поиска очередного топ-менеджера он просто забыл о заработке за прошлый год.

В целом книга читается легко и Стросс, будучи профессором бизнес-школы Сан-Хосе, старается из каждого описания компании извлечь case study с разбором полетов.

Из прочитанного: eBoys

Весьма интересная запись гендиректора Tesla Motors Илона Маска (экс-Zip2, экс-Paypal, гендир Tesla Motors, гендир XSpace) о специфике подхода его компании к продажам. Американские производители предпочитают работать по модели, которая по своей сути напоминает франчайзинг – дилер является независимым в юридическом плане лицом, который за свои деньги открывает салон, получает права на торговую марку, открывает станцию техобслуживания, а за это отхватывает введенную ему территорию и получает трафик с корпоративного сайта, куда идут все желающие купить автомобиль, а также те, кто купил у компании предоплаченное техобслуживание.

Tesla в своей работе будет рассчитывать только на свои магазины, причем работать они не будут не как привычные автосалоны дилеров (крупная парковка где-то за городом, выбор из сотни автомобилей, несколько продавцов), а как выставочные залы, координаторы которых при желании помогут с такими вещами как тест-драйв и заполнение анкеты на сайте для приобретения авто. Компания соблюдает единую ценовую политику и предложений типа "а давайте салон сделаем кожаным, а за это я добавлю коврики бесплатно" от продавцов поступать не будет. Станции техобслуживания будут открываться своими темпами, иногда в комплекте с выставочными салонами, а иногда нет. Поскольку задача салонов – достичь максимальный целевой рынок, то открываться они будут в популярных точках, где весьма высока стоимость квадратного метра, и делать там СТО не всегда целесообразно.

Маск, впрочем, слегка лукавит. Одна из причин процветания дилеров на местах – это наличие огромного вторичного рынка, позволяющего многим операторам франшизы скупать пользованные автомобили, обслуживать их, и продавать параллельно с новыми. У Tesla наличие вторичного рынка проблематично из-за относительно краткой жизни батарей:

The battery pack in your Tesla Roadster is expected to maintain good driving performance for about 100,000 miles or five years, whichever comes first. Lithium-ion batteries will degrade slightly over time. Our testing and modeling indicate that a typical Tesla Roadster owner who drives 50,000 miles over five years should have about 70 percent of initial performance levels available.

С полностью умершими батареями машина интересна лишь узкому сегменту покупателей, замена всех батарей вроде как стоит $30,000 с опцией предоплаты от Tesla, которая продает полную замену батарей за $12,000. Не помогает и то, что производители этих самых аккумуляторов для электромобилей банкротятся, тем самым уменьшая предложение на рынке. На фоне этого покупку электромобиля трудно назвать выгодным приложением – понятное дело, что те, кому не жалко было отдать $120,000 за новенький Roadster, вряд ли будут скандалить из-за $12,000, но вот массовому распространению это никак не помогает.

Другое дело – аренда, где покупатель делает ежемесячный взнос и по истечению срока контракта может либо выбрать новую модель, либо продолжать пользоваться старой за какую-то скидку. Модель аренды от производителя сегодня используется многими, хотя и является менее популярной, чем покупка – с точки зрения домашней экономики арендовать машину выгодно только в исключительных случаях, типа хочется ездить на чем-то новом, но знаешь, что в этом городе будешь жить только три года.

В случае же электромобилей аренда может стать весьма выгодным делом на фоне запуска все той же Tesla Motors собственной сети заправок (ну или подзарядок), которые компания начала воздвигать на популярных автотрассах пока что Калифорнии.

На такой заправке, как и следует ожидать, автомобиль можно будет подзарядить в срочном порядке, но на тесловских заправках тесловским машинам предложена постоянная скидка в 100%. Маск подчеркивает:

In case your eye skipped over the “for free” part, I would like to emphasize that again – owning a Supercharger enabled Model S really does mean free long distance travel forever on our high speed charging network. Given the high cost of gasoline, this is something that only an electric car company can offer.

Итого будущее электромобильных продаж – бесплатная подзарядка на брэндовых заправках, скорей всего аренда на длительный срок, а не продажа. Еще несколько скачков цен на бензин – и ценник на Tesla Model S в $57,400, разбитый на 10 лет, $500 в месяц, но с бесплатной подзаправкой, сможет стать экономически оправданным решением для многих семей. Если не в качестве основной машины (мало ли куда люди выезжают на выходных, и заправок от Теслы там может и не быть), то в качестве рабочей лошадки для путешествий на работу и обратно.

Аматоры на рынке корпоративных поглощений всегда твердят "покупай подешевле, продавай подороже". Их никогда не возьмут в группу corporate development компании eBay.

• eBay купил Skype за $2,6 млрд – eBay продал Skype за $1,6 млрд
• eBay купил StumbleUpon за $75 млн – eBay продал StumbleUpon за сумму, которая не требует разглашения SEC, т.е. высокая вероятность, что сумма меньше, чем $75 млн.
• eBay купил Rent.com за $415 млн

Продолжим цепочку новостью последних дней:

• eBay продал Rent.com за $145 млн

Причем в случае StumbleUpon и Rent.com покупателем стал продавец – основатели и Primedia, соответственно.

Наконец-то дошли руки до Delivering Happiness Тони Шея. Точнее, дошли уши – местная библиотека продолжает радовать набором аудиокнижек, которые можно загрузить и перенести на телефон, не отходя от кассы. Несколько часов в самолете и пару походов в спортзал – и книжка одолена.

Тони Шей переехал в Долину из-за работы в Oracle, но уже в первый год загорелся идеей Вэба. Живет он в Хиллсдейле, районе Сан-Матео, известном бесконечностью своих квартирных комплексов (я сам когда-то там квартиру присматривал), удобной остановкой Калтрейна (там останавливается даже скорый поезд, который кроме Пало-Алто и аэропортного Миллбрея нигде не останавливается) и близостью к торговому центру Hillsdale Shopping Center. Именно эту организацию Шей сотоварищи допекают с предложением сделать ей бесплатный сайт, поскольку наличие в портфеле такого проекта позволит им подойти к каждому магазину торгового центра с предложением сделать им Web-представительство, но уже за деньги.

Консалтинговый бизнес продвигается, и, не проработав в Оракле и года, Тони принимает решение уйти из компании. Интересен психологический портрет человека, приехавшего в Долину с восточного побережья – Тони нервно старается найти подходящий момент для того, чтобы сообщить своему менеджеру об уходе – ищет нужные слова и про себя произносит заготовленную речь, пару раз проходит мимо офиса менеджера (но у того встреча с другими людьми), мысленно ищет ответы на предполагаемые аргументы. Когда подходящий момент все же наступает, то менеджер поздравляет Тони с желанием делать собственный стартап, говорит, что это круто и желает удачи.

Первым удачным проектом, который «выстрелил», становится Internet Link Exchange. История известна – в 1998 г. компания с сотней сотрудников становится собственностью Microsoft, после чего Тони получает неплохую финансовую подушку для будущих экспериментов. В процессе развития LinkExchange автор постоянно анализирует себя и в какой-то момент понимает, что его абсолютно не прет его нынешняя работа. Что он просыпается и первая же мысль о том, что сегодня надо снова идти на работу, его абсолютно не радует, хотя вроде как и гендиректор и контроль над всем имеет.

В будущем это чувство станет фундаментом культуры Zappos, которую Тони Шей строил по анти-образу и анти-подобию LinkExchange, стараясь делать так, чтобы на работу хотелось выходить всем сотрудникам. И дело не только во внешней мотивации, типа зарплаты и бонусов. Компания, например, держит библиотеку, где сотрудники могут рекомендовать коллегам книги, позволяющие им расти в личном и профессиональном плане. Новоприбывшим после месяца работы предлагается бонус в $2,000 за то, чтобы уйти из компании, если что-то не понравилось, поскольку держать недовольного сотрудника, который будет работать как попало – себе дороже.

Zappos работает на рынке обуви, который, на поверку, оказывается одним из самых запутанных в плане торговли – марок и всевозможных вариаций куча, поставщиков тоже хватает, бизнес требует серьезной капитализации, так как большинство поставщиков отдает приоритет тем торговцам, кто платит сегодня и забирает всю партию, между тем как торговцы в большинстве своем хотят покупать понемногу, так как веяния моды не предугадаешь. Онлайн-торговцы хотят просто принять заказ от клиента и отослать его на фабрику, которая и вышлет товар клиенту (модель drop-shipping).

Delivering Happiness интересна в плане понимания онлайн-торговли и торговли обувью в частности. Из Web-программистов, которые просто хотели сделать красивый сайт с аутсорсингом всех торговых функций поставщикам, топ-менеджмент Zappos превращается в логистических гуру, которые едут через всю страну в Кентукки (штат важен своим центральным географическим месторасположением – оттуда дешевле отсылать продукцию, чем из Калифорнии), так как их подвел партнер по логистике, и было принято решение арендовать собственный склад. Позже из Калифорнии уедет не только логистика, но и вся компания – если большинство штата занимается не программированием, а обслуживанием клиентов, то нанимать народ в Сан-Франциско становится слегка дороговато, да и сам народ должность в службе поддержки видит как промежуточный этап своей карьеры.

Zappos проделывает весьма интересные эксперименты и на рынке поставок обуви – поставщики в экстранете Zappos видят не только динамику своих продаж (что позволяет планировать спрос), но и динамику продаж конкурентов (что позволяет скажем, быстрее реагировать на тот факт, что популярными становятся Кроксы, либо Угги, либо пятипальцевые Вибрамы, и запускать конкурентные линейки). Интересен подход к сатисфакции клиентов – рано или поздно любой уровень сервиса станет для клиента привычным и ожидаемым, итого Zappos сюрприза ради периодически радует клиентов бесплатной экспресс-пересылкой (когда клиент заплатил за нормальную).

Книга делает упор на создание оптимальных условий для клиентов и сотрудников (примерно этому посвящен сайт с одноименным названием) и не является полноценной историей бизнеса Zappos. Все персонажи безличны – нам дают только имена без привязки человека к какому-то психологическому портрету. Многие вещи, типа маркетинга сайта конечным пользователям, трудности работы закупщиков обуви, интеграция с Амазоном после выхода компании, не обсуждаются вообще. Из-за этого создается ощущение неполноценности, но в целом помогает понять, чем нужно руководствоваться в построении компании, где народу будет приятно работать.

Из прочитанного: Delivering Happiness

Лунный танец с Эйнштейном – книга была рекомендована Биллом Гейтсом, который, кстати, весьма неплохой рецензент – читает то, что ему интересно, взяток за рецензии с авторов не берет. Журналист Джошуа Фоер публикует ряд статей об американской олимпиаде по спортивной памяти (она есть не только американская, но и мировая) и в процессе встречается с людьми с фе-но-ме-наль-ной (как в анекдоте про мальчика) памятью. После этого он задается вопросом – что такого особенного в этих людях, что они обладают возможностью запомнить последовательность из нескольких тысяч случайных чисел, порядок случайно смешанных двух колод карт, набор из случайных слов и т.д.?

Фоер рассматривает некоторые профессии, где память играет кардинальную роль. Одна из таких – определитель пола цыплят. Жесткие условия птицефабрики ведут к тому, что наиболее ценным продуктом являются куры (так как в будущем производят яйца), а вот особи мужского пола хоть и нужны, но не в задуманной природой пропорции 50/50, итого большинство новорожденных цыплят-петухов отправляют на заготовку ингредиентов к старинному русскому блюду Чиккен МакНаггетс. Но определить пол новорожденного цыпленка (тем более делать это верно при очень высоком темпе конвейера) весьма и весьма трудно. Людей, которые умеют это делать с погрешностью не более 1-2%, в свое время развозили бизнес-классом по всему миру. Здесь навыки, заложенные в память, глубоки настолько, что даже если профессионального определителя занять подготовкой лекций для других, он все равно не сможет назвать четких критериев, используемых его мозгом. Но самое важное в исследовании Фоера – это то, что никаких особенных интеллектуальных навыков за определителями, которые зарабатывали сотни тысяч долларов, не замечалось.

Аналогично Фоер пытается найти нить между успехом в шахматах и интеллектом, и снова не находит. Тесты интеллекта профессиональных гроссмейстеров ставили их в один ряд с другими лицами, у кого было высшее образование.

Фоер начинает встречаться с известными деятелями в мире памяти. В том числе и с неким EP, который находится на учете в медицинском центре Сан-Диего из-за полной и постоянной амнезии – ЕР обладает буфером памяти примерно в минуту, но записал в долгосрочную память многие вещи из своей молодости, типа владение языком и завязывание шнурков, и сегодня ведет относительно спокойную жизнь (все соседи уже как-то привыкли знакомиться с ЕР по новой при каждой встрече).

Фоер встречается с учеными, которые исследуют феномены в области памяти, и которые работают с призерами соответствующих олимпиад. С их доступом к УЗИ и магнитно-резонансной томографии ученые способны делать лишь один вывод – те, кто демонстрируют феноменальную память, при работе с памятью используют больший объем мозга, чем те, кто память не тренируют. Вывод не шибко сенсационный – тот, кто качает бицепсы, в итоге получает бицепс выше среднего, тот, кто занимается бегом на длинные дистанции, имеет большие шансы пробежать марафон чем тот, кто бегом не занимается вообще, а тот, кто в день заучивает по слову из японского языка, уже через весьма короткий период обладает большим вокабуляром, чем тот, кто языком не занимается.

В книгах про наркоторговлю писателю постоянно приходится бороться с искушением попробовать продукт, аналогично Фоер в процессе написания книги постоянно сталкивается с предложением самому попробовать ремесло со стороны собеседуемых. Большинство участников олимпиад гениев из себя не строят, и ссылаются на ряд популярных методик, широко описанных в литературе (а таких книг много). Периодически некоторые из них самостоятельно изобретают какой-то новый метод, который позволяет им на следующей олимпиаде оставить конкурентов позади, однако вскоре спортивный интерес приводит к тому, что уже все могут запомнить случайную колоду из 52 карт за минуту, а не за две.

Фоер примыкает к культу, и в процессе мы узнаем о некоторых классических методах. Что касается цифр, то здесь полезно присвоить какой-то личный атрибут каждому двузначному числу. Скажем, 21 – мой день рождения, я себе в уме это ассоциировал с тортом со свечками, 45 – год победы. Итого комбинацию 4521 можно запомнить следующим образом – солдаты с красным флагом карабкаются на купол Рейхстага, где их внезапно ждет торт со свечками. Отсюда, кстати, и название книги – "лунный танец" Майкла Джексона и Альберт Эйнштейн в иерархии Фоера занимают какое-то свое место, в итоге комбинация из них способствует запоминанию какого-то числа или карточной последовательности. Наш мозг фильтрует все обыденное, поэтому чем гротескнее, фантасмагоричнее и неожиданнее комбинация картинок, тем быстрее она запомнится. Аналогичный трюк можно проделать и с картами – закрепив каждую карту из колоды за историческим персонажем, знакомым, явлением или действием, запомнить последовательность колоды можно, если создать в уме красочную и уникальную последовательность, желательно настолько неординарную, чтобы о ней было стыдно говорить вслух.

Что дает тренировка памяти, если сегодня поиск нужной информации в Гугле – вопрос пяти секунд и качества 3G-связи? Во-первых, исчезает забывчивость в плане имен. Это, кстати, один из этапов американской олимпиады по памяти – участникам раздается сотня случайных фотографий, подписанных сотней имен и победителем (после краткого ознакомления со списком) является тот, кто назовет максимально правильное количество имен, когда ему покажут фотографию. Во-вторых, хорошая память становится фундаментом для хорошей беседы – собеседник, который всегда может уместно процитировать Конфуция или Карла Маркса, обретет репутацию интеллектуала (а запоминание цитат либо поэзии также является рекомендуемым упражнением). В-третьих, у человека с натренированной памятью открываются новые возможности в плане изучения иностранных языков, музыки, шахмат и других наук и искусств, рассчитывающих на закрепление навыков. В-четвертых, в процессе составления этих ментальных цепочек вырабатывается креативность, и один из персонажей книги имеет следующее мнение насчет креативности мозга вообще:

"In our gross misunderstanding of the function of memory, we thought that memory was operated primarily by rote. In other words, you rammed it in until your head was stuffed with facts. What was not realized is that memory is primarily an imaginative process. In fact, learning, memory, and creativity are the same fundamental process directed with a different focus,” says Buzan. “The art and science of memory is about developing the capacity to quickly create images that link disparate ideas. Creativity is the ability to form similar connections between disparate images and to create something new and hurl it into the future so it becomes a poem, or a building, or a dance, or a novel. Creativity is, in a sense, future memory.” If the essence of creativity is linking disparate facts and ideas, then the more facility you have making associations, and the more facts and ideas you have at your disposal, the better you’ll be at coming up with new ideas.

Читатель может забежать вперед и подсмотреть содержание одиннадцатой главы книги – после того, как постоянные собеседования с участниками олимпиад подстегивают Фоера заняться тренировкой собственной памяти, он активно практикует ремесло и в 2006 г. становится победителем американской олимпиады по памяти, лишний раз демонстрируя, что с феноменальной памятью не рождаются – ее тренируют (хотя тезис особо никем и и не оспаривается). Он также установил новый национальный рекорд по запоминанию колоды карт.

Выступление автора на конференции TED:

Микро-тенденция сегодняшнего дня – переход в Китай крупного производства, и уход оттуда производства мелкого и среднего, где даже Google (с производственными мощностями Моторолы по всему миру) предпочел производить Nexus Q в калифорнийских условиях. Дешевая китайская рабочая сила теперь уже все чаще может быть заменена еще более дешевой робототехникой, и по мере усовершенствования производственных мощностей близость к рынку потребления становится важным фактором.

О переводе железного производства в северную Каролину сообщила теперь уже китайская компания Lenovo, которая этот бизнес в свое время купила у IBM. Стоит обратить внимание на то, что

• у Lenovo по этому адресу уже был центр распространения, т.е. привезенный из Китая товар отгружали клиентам, и встал вопрос более быстрой отгрузки
• производить будут весьма обширную линейку – десктопы и лэптопы ThinkPad, планшеты, серверы
• на все про все нанимают 115 людей

WSJ говорит, что одна из компаний, которая может пострадать в случае популяризации такой практики – это Federal Express, для которой быстрая доставка продукции из Китая является доминантным источником заработка.

Lenovo запускает производство в США

Зачастую в разговорах о пользе стартапов для общества приводят аргумент создания рабочих мест. Особенно это любят делать чиновники высокого ранга, которым народ поручает заботу о рабочих местах, и за создание которых может переизбрать, а за нехватку которых – изгнать. Этому мифу пора умереть, так как зачастую эффективный софтверный стартап – это компания с минимальным количеством сотрудников, аутсорсящая все, что можно аутсорсить.

New York Times описывает одну такую компанию, которая в 2004 году запустилась с общим штатом в одного сотрудника. Восемь лет спустя приложение для локального мобильного поиска все так же в числе сотрудников называет только своего основателя Майка Фармера. В список сотрудников не попадают семеро контракторов, которые используются Фармером по мере нужды. Тенденция в целом такова, что:

In 1999, the typical new business had 7.7 employees; its counterpart in 2011 had 4.7, according to an analysis of Labor Department data by E. J. Reedy at the Kauffman Foundation, a research organization focused on entrepreneurship.

Это неудивительно, если вспомнить совет Пола Грэма эпохи 2005 г.:

The most important way to not spend money is by not hiring people. I may be an extremist, but I think hiring people is the worst thing a company can do. To start with, people are a recurring expense, which is the worst kind. They also tend to cause you to grow out of your space, and perhaps even move to the sort of uncool office building that will make your software worse. But worst of all, they slow you down: instead of sticking your head in someone’s office and checking out an idea with them, eight people have to have a meeting about it. So the fewer people you can hire, the better.

Многие скажут, что имеет место подмена поднятий в плане рассматриваемого периода. Типа Apple как стартап – это Стив и Стив в гараже, Apple сегодня – это 60,000 сотрудников. Microsoft как стартап – Билл Гейтс и Пол Аллен пишут чего-то там под Альтаир, Microsoft сегодня – 94,000 рабочих мест по всему миру. Вроде как рост налицо. Да, но с точки зрения правительственных отчетов нас интересуют сугубо новые рабочие места. Вероятность того, что нынешние сотрудники Apple, Microsoft, Google и т.д., сидели на бирже безработицы, ничтожно мала. Чаще всего они либо были переманены из других компаний, либо же пришли в компанию напрямую из университета. И в том, и в другом случае рост сотрудников крупного технологичного стартапа имеет нулевой эффект на уровень безработицы в стране.

Исследовательские организации типа Hudson Institute публикуют свои исследования с сенсационными заголовками, и глядя на этот график, можно сделать определенные выводы о качестве нынешних топ-менеджеров Белого дома:

Хотя понятно, что, во-первых, тенденция есть тенденция, и тут виной больше удешевление серверных мощностей и продуктивность фреймворков для разработки продуктов, чем фамилия Президента, а во-вторых, Hudson Foundation под "стартапами" понимает абсолютно все новые компании, независимо от направления.  Поскольку большинство жилой недвижимости в США строится независимыми прорабами, набирающими народ под конкретный дом, то в таком контексте рост трудоустройства в "стартапах" прямопропорционален состоянию рынка недвижимости.

Тем не менее, новых рабочих мест стартапы особо не создают:

Еще один график, подверженный все той же зависимости от рабочих мест в строительном бизнесе:

Команда венчурного фонда Union Square Ventures, которая в интернете чаще всего олицетворена Фредом Уилсоном, начала публиковать в онлайне документы, используемые для исследования рынков. По словам все того же Уилсона, анализ рынков происходит следующим образом: раз в месяц сотрудники фонда совместными усилиями собирают информацию, с которой рекомендуется ознакомиться заранее. Это могут быть статьи, книги, исследовательские материалы. После этого команда находит одного-двух людей, которых можно считать экспертами в этой сфере, и приглашает их присоединиться к виртуальной конференции, где и формируется единое мнение фонда о конкретных рынках.

Первый пример, опубликованный USV – это пакет документов по рынку онлайн-образования. На основе этого документа сделаны следующие выводы:

• В контент-проекты не вкладывать.
• Вертикальная интеграция в данном секторе рулит, горизонтальной найдется место, если будут дипломы (сертификаты) или предложения о работе.
• Без сертификатов и рекрутинга большинство людей будет пользоваться проектами в области онлайн-образования чисто из собственного любопытства.

Как венчурный фонд анализирует рынки – взгляд изнутри