Від AOL до Еллісона: технологічна карма Warner Bros.

Як одна голлівудська студія стала полігоном для найдорожчих помилок tech-індустрії - і чому засновник Oracle вирішив виправити чужі гріхи та ще одне «чому» - чому у 2025-му ключовим словом стала не «синергія», а «закриття угоди».

I якщо ви думаєте, що найдорожчі та епічні провали в технологічному сегменті - це FTX, Quibi, Theranos чи WeWork, то ви, ймовірно, не достатньо знайомі з історією Warner Bros. За останні 25 років ця компанія встигла стати жертвою двох найгучніших tech-злиттів сторіччя. І ось зараз, у грудні 2025-го, Ларрі Еллісон (Larry Ellison), засновник та голова Oracle, особисто надав безвідкличну особисту гарантію на 40,4 млрд дол., щоб підтримати вороже поглинання Warner Bros. Discovery консорціумом Skydance-Paramount і закрити питання «чи будуть гроші на столі».

Це не просто черговий епізод голлівудської драми. Це завершення 25-річного циклу болісних експериментів на межі технологій і контенту, де щоразу програвали обидві сторони. І якщо у 2000-му ключовою рушійною силою була «ейфорія доткомів», а у 2018-му - «віра в вертикальну інтеграцію», то у 2025-му єдина аргументація: кредит, гарантії та здатність реально закрити угоду. 

Акт перший: коли інтернет-провайдер купив «Голлівуд»

10 січня 2000 року, у самий розпал дотком-ейфорії, за два місяці до того, як Nasdaq досяг свого історичного максимуму, було оголошено про найбільший корпоративне злиття (M&A) в історії. America Online - компанія, яка заробляла на тому, що люди чули писк модема при підключенні до інтернету - купила Time Warner за 182 млрд дол. (що еквівалентно 332 млрд дол. у сьогоднішніх цінах). 

На папері це виглядало геніально: поєднайте 30 мільйонів dial-up користувачів AOL з найкращим контентом планети - CNN, HBO, Warner Bros., Time Inc. - і отримаєш цифрову імперію майбутнього. Інвестбанкіри потирали руки, а Wall Street аплодував стоячи.

Реальність виявилася жорстокішою за будь-який голлівудський трилер. Агресивні технарі з Вірджінії, для яких «швидко рухатися та ламати речі» був сам собою принципом життя, зіткнулися з консервативною нью-йоркською медіа-елітою. Тед Тернер (Ted Turner), який продав свою Turner Broadcasting компанії Time Warner у 1995 році, згодом сказав у інтерв'ю New York Times: «Злиття Time Warner-AOL має увійти в історію разом із В'єтнамською війною та війнами в Іраку й Афганістані». Через це злиття Тернер втратив близько 8 млрд дол. - 80% свого статку на той момент, а інші інвесторі сумарно 200 млрд дол. Варто також нагадати, що архітектором угоди з боку Time Warner був CEO Джеральд Левін (Gerald Levin), який пішов з життя у 2024 р., і навіть у його некрологах злиття згадується як його головний «катастрофічний спадок».

Джеффрі Бьюкс (Jeffrey Bewkes), який пізніше став CEO Time Warner, на одній із зустрічей жорстко висловився Стіву Кейсу (Steve Case), який був CEO AOL: перші хотіли «перевести все в онлайн», другі не розуміли, чому їхній багаторічний досвід раптом став «застарілим». Культурна прірва виявилася глибшою за Маріанську западину.

Але головна проблема була не в людях, а в часі. На момент злиття лише 3% американців мали широкосмуговий інтернет. Решта 97% сиділи на dial-up, і цей ринок доживав останні дні. Бізнес-модель AOL - абонплата за повільний інтернет через телефонну лінію - була приречена з моменту, коли кабельні провайдери почали масово розгортати broadband.

За лічені місяці після завершення угоди у 2001 році дотком-бульбашка лопнула. Економіка увійшла в рецесію. Рекламний бюджет - основне джерело доходів AOL - випарувався. Broadband-провайдери почали агресивно витісняти dial-up з ринку швидше, ніж AOL та Time Warner встигли інтегрувати хоча б базові системи. Технологічно платформи двох компаній виявилися несумісними: системи біллінгу, CRM, контент-менеджменту - все треба було переписувати з нуля, а часу не було.

У 2002 році AOL Time Warner показала чистий збиток 98,7 млрд дол., преса тоді прямо називала це найбільшим річним збитком в історії корпорацій США. 

Журналісти Wall Street Journal, звиклі до корпоративних драм, були шоковані масштабом катастрофи. AOL Time Warner стала хрестоматійним прикладом того, як не варто об'єднувати технології та контент, та і будь-які компанії взагалі. Стів Кейс, натхненник угоди, пішов зі свого поста у 2003 році. AOL відокремили у 2009 році, пізніше компанію купила Verizon за жалюгідні 4,4 млрд дол. - менше 3% від колишньої оцінки. (Іронія історії: у 2025-му бренд AOL знову став предметом перепродажу - його планує купити італійська Bending Spoons, що підкреслює, наскільки «вічними» можуть бути навіть бренди після катастроф.)

Інтермеццо: короткий урок, який нікого нічому не навчив

Наступні 15 років Warner Bros. провела у відносному спокої. Компанія знову стала просто медіа-конгломератом, зосередженим на тому, що вміла найкраще: створювати контент. Здавалося, урок засвоєно. Але індустрія вирішила, що проблема була в AOL, а не в самій ідеї поєднання «труб» і «контенту». І знову ж ті самі граблі... 

Через 18 років історія повторилася - тільки цього разу з іншим «провайдером», іншою технологією, але з тією ж фундаментальною нерозумінням того, як працюють медіа та tech.

Акт другий: коли телеком-гігант вирішив повторити помилку

У 2018 році AT&T - телекомунікаційний монстр з ДНК процесів, стандартизації та величезного боргу - купила WarnerMedia (колишню Time Warner) за 85 млрд дол. Ідея знову виглядала логічною: у нас є 5G та оптоволокно («труба»), тепер потрібен ексклюзивний контент для неї (HBO, CNN, Warner Bros.). Вертикальна інтеграція мала стати відповіддю на стрімінгову революцію, яку розпочав Netflix. 

Перш за все різниця між AT&T та AOL полягала у тому, що перша все ж таки не була дотком-стартапом. Це корпорація з 140-річною історією, де кожен рух регламентований, кожен процес задокументований, а кожна інновація проходить через десятки комітетів. Спроби запхати творчий хаос Голлівуду в телеком-процеси призвели до того, що обидві сторони просто заважали одна одній працювати.

Джон Стенкі (John Stankey), якого CEO AT&T Рендалл Стівенсон (Randall Stephenson) призначив керувати інтеграцією WarnerMedia, пізніше розповідав довіреним особам, що головною причиною провалу стала судова тяганина. Міністерство юстиції США подало позов, щоб заблокувати угоду - Дональд Трамп публічно обіцяв це зробити, називаючи CNN «дико антитрамповською». Судовий процес затримав завершення злиття майже на рік, і це, за словами Стенкі, коштувало їм перемоги у гонці стрімінгових платформ. Поки AT&T билася у судах, Disney запустила Disney+, а Netflix нарощувала відрив. 

AT&T мала амбітні плани щодо реклами. Компанія створила Xandr - відповідну платформу, яка мала використовувати дані про 170 мільйонів абонентів для таргетингу. Але Xandr виявилася у внутрішній конкуренції з власним рекламним підрозділом WarnerMedia. Брайан Лессер (Brian Lesser), CEO Xandr, різко заявив у березні 2020 року, що йде з компанії, після серії конфліктів. Один із керівників агенції навіть порадив клієнтам не використовувати Xandr, поки «ситуація не проясниться». Платформа так і не запрацювала належним чином - AT&T продала її Microsoft у 2021 році.

У 2021 році, всього через три роки після завершення угоди, AT&T визнала поразку. WarnerMedia виділили у окрему структуру та об'єднали з Discovery, створивши Warner Bros. Discovery. Новонароджена компанія отримала у спадок понад 40 млрд дол. боргу, який CEO Девід Заслав (David Zaslav) намагається останніми роками погасити завдяки скороченню витрат - закриття проєктів, скасування вже майже готових фільмів та масові скорочення персоналу. Так Batgirl, готовий фільм, який коштував 90 млн дол., просто списали у податковий кредит. Це був символ того, наскільки важким виявилося спадок AT&T.

Епілог, який ще пишеться: Еллісон входить у гру

На початку грудня 2025 року Warner Bros. Discovery знову опинилася у епіцентрі M&A-шторму. За кілька місяців Девід Еллісон (David Ellison) - син Ларрі Еллісона та голова Skydance Media (студія за «Місія неможлива», «Термінатор: Темні долі») - подав п'ять послідовних пропозицій: 19, 22, 23,50, 26,50 і, нарешті, 30 дол. за акцію. Кожну пропозицію рада директорів WBD відхиляла. Еллісон навіть запропонував Заславу стати співголовою об'єднаної компанії - але відповіді не отримав.

І тут WBD оголошує 5 грудня домовленості з Netflix. Угода оцінює актив у 72 млрд дол. equity та близько 82,7 млрд дол. enterprise value (з урахуванням боргу). При цьому мова йшла про купівлю Warner Bros. Streaming & Studios (студії + HBO + HBO Max) після запланованого спін-офу Global Networks Warner Bros. Це була класична «дружня» угода, де сторони довіряють одна одній і вже домовилися про умови. 

Але Девід Еллісон не здався. Вже 8 грудня він запускає вороже поглинання - 108,4 млрд дол. за всю компанію, готівкою.

Тут починається найцікавіше. Рада директорів WBD публічно висловила сумніви: чи справді батько Девіда, один із найбагатших людей світу, буде фінансувати угоду до кінця. Голова ради Семюел Ді П'яцца (Samuel Di Piazza) сказав у інтерв'ю CNBC: «Ми не були впевнені, що одна з найбагатших людей у світі буде там при закритті. Укласти угоду - це добре, але закрити угоду - це краще». Натяк був прозорий: багато хто може обіцяти гроші, але реально їх викласти на стіл зовсім інше питання.

І тоді Ларрі Еллісон зробив те, що мало хто робив в історії M&A. 22 грудня 2025 року він надав особисту безвідкличну гарантію на 40,4 млрд дол. Не через компанію, не через траст - а саме особисту гарантію, забезпечену акціями Oracle. Його статок оцінюється Forbes у 243 млрд дол., тож мова йде приблизно про 17% всього його багатства. Для контексту: це більше, ніж ринкова капіталізація Spotify, Snap чи Roblox.

Це не просто батько допомагає сину. Це стратегічний хід Oracle у війні за майбутнє медіаіндустрії. А паралельно Netflix демонструє свою силу фінансовою інженерією: 22 грудня компанія рефінансувала 15 млрд дол. із 59 млрд дол. бридж-кредиту, відкривши револьверну кредитну лінію на 5 млрд дол. та два строкові кредити з відстрочкою виплати по 10 млрд дол., залишивши близько 34 млрд дол. на синдикування.

Чому цього разу все може вийти?

Різниця між 2000-м, 2018-м та 2025-м - у розумінні того, де закінчується технологія і починається контент. Власники AOL вважали, що dial-up - це ключ до всього, і контент просто підживить трафік на їхній портал. Керівники AT&T вірили, що 5G-мережа важливіша за те, що по ній передається, і контент має просто тримати абонентів в екосистемі. Обидві помилилися фундаментально.

Еллісон грає в іншу гру. Для нього медіа - це не надбудова над технологією і не вантаж для мереж. Це єдина екосистема, де штучний інтелект, хмарна інфраструктура та контент працюють як цільний організм. І тут починаються справжні технічні деталі, які роблять цю угоду потенційно життєздатною.

Стрімінгові сервіси - це колосальні споживачі хмарних ресурсів. Netflix працює на Amazon Web Services і витрачає на це мільярди щороку. Oracle Cloud Infrastructure позиціонує себе як більш дешеву та оптимальну альтернативу: OCI на своїх сторінках «Cloud Economics» заявляє про ~50% меншу вартість compute, ~70% меншу вартість block storage та ~80% меншу вартість networking порівняно з «іншими хмарами» (формулювання Oracle). Для стрімінгового сервісу, який постійно віддає петабайти відео користувачам, це не просто економія - це різниця між прибутком та збитками. (Важлива ремарка, щоб не було «маркетингової магії»: значна частина доставки контенту Netflix йде через власну CDN Open Connect, тобто «egress-арифметика» не зводиться лише до рахунків хмарного провайдера.)

Сафра Кац (Safra Catz), президент Oracle, у звіті за ІІІ кв. 2025 наголосила: «Попит на AI підняв дохід OCI на 51%. Наші інфраструктурні хмарні сервіси тепер мають річний дохід 10,6 млрд дол.». GPU consumption revenue зріс у 3,5 рази - прямий показник того, що клієнти масово тренують AI-моделі на інфраструктурі Oracle. Переведення бібліотек Warner Bros. та Paramount на OCI - це не тільки технічне питання. Це стратегічний удар по Amazon у битві за медіа-клієнтів.

І ось тут ключовий момент: Oracle має 101 регіон хмарної інфраструктури по всьому світу - більше, ніж Microsoft (60+), Google Cloud (42) та AWS (36) разом узяті. Це не просто число для звітності. Це стратегічна перевага у питаннях data sovereignty (багато країн вимагають, щоб дані громадян зберігалися локально), latency (чим ближче сервер до користувача, тим швидше завантажується відео) та регуляторних вимог. 

Oracle активно інвестує в генеративний АІ. Контентна бібліотека Warner Bros. - від «Гаррі Поттера» до «Гри престолів», від DC Universe до Looney Tunes - це ідеальний датасет для навчання моделей. Що це дає практично? Автоматизацію візуальних ефектів, локалізацію на десятки мов, озвучення з синтезом голосу, пре-візуалізацію сцен. А в перспективі - навіть допомогу у створенні сценаріїв та аналізі того, який контент «зайде» у різних регіонах. За оцінками аналітиків, один тільки контракт з Skydance-Paramount може додати Oracle 100 млн дол. річного доходу. Але справжня цінність - не у цифрах, а у створенні прецеденту: коли медіа-компанія будується навколо хмарної інфраструктури з першого дня.

Warner Bros. володіє потужними ігровими франшизами через WB Games: Batman Arkham, Mortal Kombat, Hogwarts Legacy (яка зібрала понад 1 млрд дол. за перший рік). Поєднання цих студій з хмарними технологіями Oracle може створити нове покоління Cloud Gaming - не на кшталт Google Stadia, що провалилася через latency та обмежений каталог, а справжню екосистему, де контент безшовно переходить з фільму в гру й назад, де AI генерує персоналізовані квести на основі того, як ви дивилися серіал.

Що кажуть скептики

Крейг Моффет (Craig Moffett), аналітик MoffettNathanson, так прокоментував ситуацію: «Вся ця історія - це справжня катастрофа. Але якби злиття AT&T-Time Warner було бездоганно виконане, воно могло б спрацювати. Проблема була не в стратегії, а в виконанні». Роджер Ентнер (Roger Entner), телеком-аналітик Recon Analytics, погоджується: різниця не в ідеї, а у виконанні та розумінні обох індустрій.

Грег Пітерс (Greg Peters), співCEO Netflix, на дзвінку з аналітиками Wall Street нещодавно пообіцяв, що вони не повторять помилок попередників: «Багато з тих провалів, які ми бачили історично, сталися тому, що компанія-покупець не розуміла індустрії розваг. Вони не розуміли, що купують. Ми розуміємо ці активи».

Але ось парадокс: Netflix розуміє медіа, тому що сама стала медіа-компанією. Oracle розуміє технології, тому що створила їх. Питання: чи зможуть Еллісони створити щось третє - компанію, де обидві ДНК працюють синхронно, а не воюють одна з одною?

Клейтон Крістенсен (Clayton Christensen), відомий професор Harvard Business School, ще у 2011 році писав про те, що дослідження за дослідженням показують: частота провалів M&A коливається між 70% та 90%. Джефф Мікс та Гей Мікс (Geoff Meeks та Gay Meeks) з Кембриджського університету у книзі «The Merger Mystery» стверджують: головна причина провалів - «неузгоджені стимули» між топ-менеджментом та компанією. Керівники заробляють величезні суми на самих транзакціях - навіть якщо угода зрештою провалиться для акціонерів та працівників.

NPR у недавньому випуску Planet Money назвав це «прокляттям Warner Bros.» - студія стала case study того, чому більшість злиттів провалюються. Переоцінка синергій (обіцяні 6–9 млрд дол. економії рідко реалізуються), культурна несумісність (AOL vs Time Warner, AT&T vs WarnerMedia), поганий таймінг (дотком-бульбашка у 2000-му, пандемія у 2020-му), боргове навантаження (WBD досі тягне понад 40 млрд дол. боргу від AT&T) - весь цей список працює проти будь-якого оптимізму.

Прогноз: чи стане третя спроба вдалою?

Якщо Netflix - це «технологічна компанія, що навчилася знімати кіно», то Warner Bros. під Еллісоном може стати «кіностудією, яка нарешті отримала правильний софт». Аргументи на користь цієї угоди виглядають переконливо на папері. Ларрі Еллісон - один із небагатьох tech-магнатів, хто розуміє обидві сторони: він побудував Oracle на корпоративному ПЗ, але також інвестував у Tesla, Salesforce та десятки інших компаній. Oracle вже має досвід роботи з data-intensive клієнтами: TikTok, Zoom - вони вже довели, що можуть керувати масштабом. 101 хмарний регіон дає гнучкість, якої немає у конкурентів. Сімейний бізнес теоретично означає чіткий розподіл ролей: Девід керує контентом, Ларрі - технологією, RedBird Capital - фінансами.

Але є й аргументи проти. Рада директорів WBD офіційно рекомендує акціонерам відхилити пропозицію Еллісона. Netflix пропонує більш «чисту» угоду: тільки студія плюс HBO Max, без проблемних TV-мереж на кшталт CNN чи Discovery Channel. Sovereign wealth funds з Саудівської Аравії, Катару та ОАЕ у фінансуванні викликають питання про governance, хоча вони офіційно відмовилися від governance rights після критики. І головне - історія показує, що навіть з найкращими намірами культурна інтеграція - це пекло.

Пропозиція Paramount Skydance закінчується 21 січня 2026 року. Рада директорів WBD має прийняти фінальне рішення до кінця січня. Netflix та Paramount змагаються не тільки за студію, а й за те, який наратив переможе: «медіа вбудовується в tech» чи «tech вбудовується в медіа». Це філософське питання з дуже конкретними фінансовими наслідками. (І ще один дуже конкретний маркер «реальності»: Netflix заклав розривні платежі - 5,8 млрд дол., якщо Netflix не закриє угоду, та 2,8 млрд дол., якщо WBD зірве її на користь іншого покупця. Також Netflix публічно обіцяє 2–3 млрд дол. річної економії до третього року після закриття - це фактично «контрольний список» того, як саме покупець збирається монетизувати придбання, а не просто «купити бібліотеку».)

Чи завершиться 25-річний цикл?

Для ІТ-спільноти цей кейс цікавий тим, що він завершує 25-річний цикл болісних експериментів. Медіа більше не намагаються «дружити» з ІТ, як за часів AOL, коли обидві сторони сподівалися на магічну синергію. Вони більше не намагаються «володіти» технологіями, як AT&T, керівництво якої вважало, що контроль над інфраструктурою дає контроль над контентом. Тепер вони стають одним цілим - причому під управлінням тих, хто розуміє обидві сторони медалі.

Можливо, через 10 років хтось напише статтю про третій епічний провал Warner Bros. Не можна виключати те, що це буде ще один підручниковий приклад того, як культурна несумісність убиває навіть найкращі стратегічні ідеї. Але Ларрі Еллісон не звик програвати. За 47 років існування Oracle він пережив дотком-кризу, фінансову кризу 2008-го, хмарну революцію (де скептики казали, що він запізнився), і зараз Oracle Cloud Infrastructure є одним з найшвидше зростаючих гравців на ринку.

На відміну від AOL чи AT&T, Ларрі Еллісон точно знає, де проходить межа між інфраструктурою та контентом. Залишається побачити, чи цього достатньо, щоб зламати прокляття Warner Bros. Або це буде просто найдорожча історія про те, що деякі уроки потрібно вивчати тричі, перш ніж вони нарешті дійдуть.

Станом на 22 грудня 2025 року угода не завершена. Paramount Skydance продовжує hostile takeover bid до 21 січня 2026. Netflix, зі своєї сторони, рефінансувала частину свого запланованого боргу в 59 млрд дол., щоб зберегти investment-grade рейтинг - ключову перевагу над нижче оціненим Paramount. Останній раз Warner Bros. була у центрі M&A-драми у 2000 році - і досі розплачується за ту катастрофу боргом та репутацією «проклятої студії». Можливо, пропозиція Еллісонів - це шанс переписати цю історію. Або ще один розділ у підручнику «Як не треба робити M&A». 

Стратегія охолодження ЦОД для епохи AI