Олександр Ляшенко, O-Digital: «Я не хотів втрачати сильних людей, тому створив окрему компанію»

У нас в гостях сьогодні Олександр Ляшенко, засновник та CEO компанії O-Digital, який має більш ніж 20-річний досвід роботи у якості ІТ-директора у структурах самого різного масштабу та індустрій. Але зараз він займається бізнесом по іншу сторону барикад. Він пройшов дуже цікавий шлях і нашу бесіду ми розпочали з традиційного питання - як Олександр прийшов в ІТ.

Моє занурення в IT почалося зі школи. У нас був викладач, який зумів зацікавити інформатикою. У результаті я виграв міську олімпіаду, потім обласну, після чого поїхав на всеукраїнську. І це фактично визначило, чим я буду займатися. У 1994 році я вступив до Київського політеху на Факультет інформатики та обчислювальної техніки, зі спеціалізацією – системотехнік, себто – розробник мікропроцесорів.

У той час у нас ще продовжували готувати розробників процесорів?

Розробників не процесорів, а скоріше систем управління – від плати й до мікрокоду.

А після завершення інституту, куди вдалося влаштуватися?

Я почав працювати, коли ще навчався в КПІ. Причому на різних позиціях паралельно – десь програмістом, десь системним адміністратором, десь інженером, десь три в одному. У невеликих фірмах ти одночасно і програміст, і системний адміністратор, і мережевик, одним словом – айтівець.

Мені подобалося писати програми, але при цьому я не формувався як кодувальник. Умовно кажучи, доводилося займатися більше тим, що зараз називається архітектура ІТ-систем і бізнес-аналітика. Скажімо, є бізнес, у якого виникають певні задачі та відповідна потреба в ІТ для їх розв’язання. Від базових – організація робочих місць, мережі, поштового сервера тощо і до прикладних – опрацювання даних для конкретних комерційних завдань за допомогою програмного забезпечення.

«Я не хотів втрачати сильних людей, тому створив окрему компанію»

Я тоді писав програми на Delphi. І фактично не було жодного технічного завдання. Просто проблема, яку потрібно вирішити. А ти вже сам визначаєш – використовувати клієнт-серверну архітектуру, SQL тощо. І, відповідно, ти собі сам формулював ІТ-завдання, його розв’язував, а потім ще й супроводжував. Тобто тоді я закривав повністю ІТ-функцію в компанії на 40-50 співробітників.

Перша ж моя робота у відносно великій системній компанії трапилася, коли я перейшов у «Бліц-Інформ» 2002 року.

Хоча до цього ще був досвід створення своєї фірми, одразу після завершення інституту.

Тобто починався реальний шлях у бізнес, за великим рахунком, із власної компанії все ж таки?

Фактично зі стартапу. На той момент я вже встиг попрацювати в кількох компаніях і в мене були напрацювання за двома системами – невелика CRM для B2B і рішення для управління відділом продажів. В інституті ще наприкінці 90-х я її розробляв для однієї компанії, у них до цього було рішення на Access. База розросталася і я запропонував перейти на клієнт-серверну архітектуру. Тоді я фактично переписав наявну систему на MS SQL плюс Delphi-додатки. І це рішення я допрацював, якраз коли закінчував уже інститут у 2000-му і вирішив відкрити свою компанію. Але вона проіснувала всього близько року – не вистачало ресурсів для розвитку. Доводилося бути одночасно і технічним директором, і комерційним, і фінансовим. А ще й програмувати, і продажами, і підтримкою займатися – все це по 18 годин сім днів на тиждень.

І не було партнерів?

Партнерів не було, фінансування не було. Заробив $200, купив принтер, ще $200 – придбав стіл. Коштів постійно не вистачало. Паралельно доводилося працювати ще в кількох компаніях просто системним адміністратором, який приходить, щоб заробити на підтримку сім'ї.

Рух був дещо «попереду паротягу»…

На той момент час ще не настав, наприклад, для масового впровадження CRM. Ну, і до початку стартап-руху в Україні ще залишалося років п'ять мінімум. Можливо, я ще й сам не був готовий до того, щоб керувати таким бізнесом – не вистачало розуміння і досвіду. При тому, що сама розроблена система на той момент, на мою думку, була досить прогресивною. І було вже кілька впроваджень. Але я просто фізично один усе це не тягнув. А в якийсь момент був просто психологічно виснажений.

Вирішив закрити компанію. Але зробити це було досить складно. Треба було замовити податковий аудит тощо. Тому я її просто продав. Передав усе за нотаріально завіреним договором і покупці зобов'язалися перереєструвати компанію на себе. Але вони цього не зробили, а просто взяли десь пару вагонів металу під довіреність і зникли. І мене ще два роки то податкова поліція, то СБУ, то БЕБ викликали на різні допити. На щастя, зрештою все закінчилося добре. Хоча забрало чимало часу і нервів.

І це, мабуть, відбило охоту до підприємництва?

Швидше змусило переглянути підходи до того, як вести бізнес. Один з основних принципів, який я сформував згодом – це партнерство. Краще поділити прибуток, але при цьому розподілити підприємницьке навантаження і розширити експертизу. А будь-який бізнес, хоч би як правильно його організували, проходить через різні періоди і краще це все робити не поодинці.

Але з партнерами теж трапляються історії…

Дійсно бувають різні історії з партнерами-засновниками. І хоча я був свідком багатьох таких ситуацій, мені ідея партнерства все ж таки ближча та здається більш прогресивнішою для розвитку бізнесу.

Але ці підходи сформувалися вже пізніше, а в рамках історії, яку ви розповідали – був «Бліц-Інформ»…

На той момент «Бліц-Інформ» був великим холдингом – крім газети «Бізнес», була друкарня «Бліц-Принт», підприємство з виготовлення упаковки «Бліц-Флекс» і т.ін. Мене запросив головний редактор газети «Бізнес». Він шукав собі в команду окремого ІТ-фахівця для автоматизації процесів нових бізнес-проєктів. Супровід техніки, всю ІТ-адмінку надавав холдинг, а ось системою, що забезпечує роботу редакції, займалася вже сама газета. Крім того, був проєкт платної гарячої лінії консультацій з юридичних питань. Це також вимагало окремої ІТ-системи. Одне слово, потрібно було автоматизувати багато різних процесів.

За кілька років я розв’язав поставлені в «Бліц-Інформ» завдання або, щонайменше, задав вектор у потрібному напрямку. І мене переманили у «Вімм-Білл-Данн-Україна».

А там під які завдання?

Я потрапив у відділ продажів. Стояло завдання автоматизувати комерційний компонент компанії - на підставі замовлень потрібно спланувати випуск продукції. І цей план виробництва коригувався щодня через специфіку бізнесу – а мова про виготовлення молочної продукції. Причому, спочатку збір первинної інформації був дуже розрізненим – щось було в таблицях Excel, щось взагалі на папері. Плюс потрібно було вибудовувати моделі прогнозування попиту, знаючи залишки, що вже у виробництві, як формувати новий план випуску продукції тощо. А йшлося про 100 тонн готової продукції на добу. При цьому продукт міг бути й в упаковці по 60 грамів – у штуках величезна кількість виходила.

Тобто у них на той момент фактично не було IT-системи?

Тоді в наших краях у принципі IT-систем у сучасному їх розумінні фактично не було. А якщо й були, то якісь доморощені, у кожного підрозділу своя і лише під частину завдань. «Вімм-Білл-Данн-Україна» власне мене і запросила, щоб розв'язати цю проблему. Але у відділі продажів навіть співбесіду не спроможні були провести, щоб оцінити рівень моєї компетенції. І вони покликали маркетологів, які займалися прогнозуванням і ціноутворенням. Ті вже вміли програмувати в Excel і робити якісь підрахунки. Тобто до IT мали хоч якийсь умовний стосунок.

А власне IT-відділ?

IT-відділ там взагалі жив окремо. Займався ПК, принтерами, мережею, серверами. Тому IT була радше тягарем, який постійно щось вимагав і бізнесу нічого не давав.

Коли маркетологи провели співбесіду зі мною, вони запропонували йти до них у відділ, оскільки у них багато завдань під ІТ – безліч даних у різних таблицях, файлах тощо. Потрібно було все це якось трансформувати, нормалізувати, перевести в бази даних і створювати інструменти обробки цієї інформації.

Тобто саме маркетологи побачили потенціал у новому співробітнику?

Плюс у них зарплата була вищою (сміється). Загалом, була маса плюсів. Я пішов до них і згодом не пошкодував. Я опинився в середовищі дуже крутих аналітиків, які системно займалися маркетингом. Фактично там я отримав хорошу базу, кращу за всілякі спеціальні курси з маркетингу та соціології. Я отримав знання – як готуються і проводяться дослідження, як обробляються отримані дані, як робиться аналіз ринку, що таке позиціювання продукту, сегментування клієнтів, ціноутворення та інше.

А навіщо все це було потрібно IT-фахівцю?

Переді мною ж стояло завдання все це автоматизувати. Потрібно було розуміти бізнес-логіку, процеси та що в результаті необхідно отримати. Щоб працювати з даними, потрібно розуміти, як вони отримуються, як їх інтегрувати, як їх інтерпретувати тощо. І щоб усе це робити, необхідно бути, з одного боку, айтівцем, який розуміє, якою має бути архітектура системи, які потрібно використовувати інструменти тощо. А з іншого боку – треба добре розуміти предметну область бізнесу. Крім того, мені все це було дуже цікаво само по собі.

За півроку мене запросили в москву впроваджувати розроблену мною систему на 20 заводах у рф. Плюс я побудував ще BI-аналітику на базі Microsoft Analyzer Server. Там можна було будувати якраз моделі даних, куби, а візуалізацію робити в Excel, через зведені таблиці. І я це зробив для компанії, насамперед для відділу маркетингу. Я поїхав до росії, там попрацював теж із півроку в стратегічному маркетингу, навчив людей як можна такі інструменти застосовувати і як ми це робили в Україні. Але, чесно зізнаюся, мені не сподобалося там жити.

Це який рік був?

Вже 2004. Мені дуже подобалася сама компанія, динаміка бізнесу. Але жити в москві було не комфортно і я повернувся до Києва, знову в маркетинг і написав стратегію, як перезапустити IT-відділ у компанії. Що потрібно зробити, що впровадити, що змінити. Я захистив цей проєкт. Плюс тоді у «Вімм-Білл-Данн-Україна» впроваджувалася система Hyperion для планування і бюджетування. Вибрали вони її для всієї компанії глобально і потрібно було в Україні теж підготувати все, щоб цю систему імплементувати. Все якось зійшлося. І я очолив тоді IT-відділ та зайнявся його трансформацією.

Ви підготували стратегічний план розвитку... А вам лише 30 років.

На той момент – 25 років (сміється).

Звідки взявся необхідний досвід і знання?

Мені хоча й було лише 25 років, але фактичний стаж роботи в різних компаніях був уже сім років. І хоча фірми були невеликі, але я скрізь намагався заглиблюватися в бізнес, у процеси, спілкувався безпосередньо з власниками, намагався зрозуміти їхні «болі».

Занурювалися в бізнес…

Я в той момент уже розумів дуже багато в бізнес-процесах. Фактично, це стало певною філософією і для мене, і для моєї команди. Наприклад, зараз у мене аналітики часто розуміють бізнес краще, ніж їхній безпосередній замовник. Плюс, вони ще й розробники та володіють необхідними технологіями.

Я не кажу про системне адміністрування, зрозуміло. Але якщо це розробка, аналітика, будь-які прикладні бізнес-системи, навіть бази даних, то потрібно розбиратися в предметній області.

Необхідність знання предметної області, начебто, речі очевидні й усіма декларовані…

Абсолютно точно – декларовані і часто все так і залишається.

Повертаючись до «Вімм-Білл-Данн» – ви представили стратегію. Але в москві ж, напевно, був свій IT-департамент.

Там був дуже серйозний IT-підрозділ. Потрібно враховувати, що це була третя компанія в СНД, яка вийшла на Нью-Йоркську фондову біржу.

І там в ІТ-департаменті дійсно були фахівці дуже великого рівня, які прийшли, якщо я не помиляюсь, з «Білайну». Вони принесли багато знань – про ITSM, ITIL. Крім того – правильні підходи щодо політик, регламенту, процедур, інструкцій та ін. І вони мені багато чого дали. Хоча я тоді вже й сам пройшов системні курси й з ITIL, і з Project Managment.

Але що стосується стратегії розвитку департаменту, я, звісно ж, використав отримані знання. Я запропонував побудувати єдину ERP-систему на базі «Галактики». І об'єднати IT трьох різних заводів в одне управління з формуванням єдиного центру компетенції. Вже повноцінно була перша лінія підтримки, а також друга і третя у вигляді наших підрядників. Були сформовані структури в ІТ-департаменті, а не просто підхід, коли всі разом якось займаються всім одразу. Тобто вже функціональні вимоги з'явилися, профіль компетенції тощо.

З 2007 року я входив до ради директорів «Вімм-Білл-Данн Україна». І більшість ключових процесів було автоматизовано, плюс широко використовувався BI.

І коли, наприклад, компанія вирішила в Україні створити ще окремо торгові доми, виникли питання – якими повинні бути такі підприємства, які там мають бути співробітники з погляду бек-офісу, які в них мають бути компетенції. Керування цим проєктом віддали в ІТ. Оскільки фактично в нас була на руках інформація загалом про бізнес-процеси, що під них необхідно, особливо якщо це віддалена робота. Ми розуміли, як усе працює загалом, і виступали архітекторами процесів усіх бек-офісних функцій.

Зазвичай великі компанії, коли виходять на український ринок, вони якраз приходять зі своїм ІТ…

Зі своїм, безумовно. І скажу більше, ось, скажімо, приходить французький рітейл. Дивишся, який у них рівень автоматизації. З'ясовується, що зроблено це на технологіях початку двохтисячних. Великі системні компанії це насамперед про бізнес. І успіх цього бізнесу може бути ніяк не пов'язаний з рівнем зрілості ІТ-процесів. Це із серії – інвестиція вже була, все працює, навіщо міняти на щось, навіть більш прогресивне?

Пояснити бізнесу необхідність інвестицій, особливо довгострокових – вкрай непросте завдання.

Але повернемося до «Вімм-Білл-Данн».

Саме в цій компанії я відбувся як ІТ-директор. І хоча я пропрацював там понад п'ять років, уже на четвертий рік прийшло розуміння, що мені тісно у заданих рамках. Інакше кажучи, у «Вімм-Білл-Данн Україна» рівень зрілості ІТ був уже вищим за рівень зрілості бізнесу. І в нас почалися непорозуміння.

Конфлікти?

Пропозицію рухатися далі бізнес не сприймав, йому це вже було too much. І, відповідно, я почав «холодний» пошук. І було цілковите розчарування – скрізь із ким мені доводилося спілкуватися й розповідати, що я зробив і який досвід міг би принести в компанію, на мене дивилися такими заокругленими очима. І говорили: «Так, ось із цього всього нам потрібна половина і на найближчі п'ять років, і це буде для нас вище голови».

Іноді власники після співбесіди зазначали, що я був би їм корисний не в IT, а як операційний директор. Доводилося чути: «З IT ми якось розберемося, ти сам із цим розберешся, коли станеш СОО». Це мене лише впевнило в думці, що знань із бізнес-процесів уже достатньо.

А потім на мене вийшов ДТЕК. Їм тоді якраз Deloitte розробляв стратегію консолідації всіх IT-активів із впровадженням ERP-системи тощо.

Це якраз було формування по суті сучасної компанії ДТЕК?

Так, це був період об'єднання різних підприємств у єдину структуру. І необхідно було відбудовувати вертикальні функції HR, фінансів тощо. Тоді в кожного окремого підприємства було своє IT.

Коли ДТЕК на мене вийшов, це був 2008 рік, вони якраз збиралися купити «Київенерго». Формувалася команда і зокрема вони шукали туди нового IT-директора. Ми тоді поспілкувалися, мені сказали, що я підходжу. Але в підсумку у них не склалося з купівлею активу – Антимонопольний комітет не дав дозвіл і все відклалося, на скільки я пам’ятаю.

Через якийсь час вони повернулися і запропонували - “Давай це буде не «Київенерго», а робота в головному офісі в Донецьку”. Якраз із розвитку стратегії, яку запропонував Deloitte. З оцінкою рівня зрілості за Cobit, Gartner за шістьма рівнями з трансформацією всіх функцій. І я вперше тоді побачив такого рівня дослідження і рекомендації. Я, умовно кажучи, у своєму «маленькому» українському «Вімм-Білл-Данн» більшу частину цього робив просто від сохи, що називається. І мене побачене не просто вразило, а й додало впевненості, що я робив усе вірно. Я, щоправда, в той момент не знав, що цей документ підготували Deloitte. Думав, що це розробка їхня внутрішня і був вражений тим, які в мене можуть бути керівники.

Тобто це був ще один фактор, який підштовхнув до вибору?

Там усе складніше було. Я поїхав до них у головний офіс і ми навіть вдарили по руках. Але переїзд до Донецька був непростим рішенням. Київ для мене був ідеальним місцем – за рівнем комфорту, за ритмом життя. Ну, і були певні стереотипи сприйняття Донецька. Я їм у якийсь момент навіть відмовив, точніше, назвав таку цифру по зарплаті… щоб вони самі відмовилися. Однак мені відповіли – окей, через тиждень надіславши другий офер. І я 1 жовтня 2008 року приїхав до Донецька, якраз у перший тиждень кризи. Одразу ж відбулося заморожування найму персоналу. І хоча за стратегічним планом передбачалося набрати сотні нових ІТ-фахівців, в результаті довелося ще звільняти біля 20 наявних співробітників центрального офісу. Ось у такій ситуації я опинився.

Сергій Детюк, який на той момент якраз був CIO ДТЕК, запропонував роботу в проєктному офісі з реалізації стратегії трансформації, фактично на посаду заступника ІТ-директора. Було завдання сформувати центр компетенцій. Але через заморозку найму нових фахівців займатися більше паперовою роботою мені, відверто кажучи, зовсім не хотілося. І тоді я Сергію запропонував - “Давай форсуємо -візьмемо декілька активів та відразу з них відберемо кращих до проєктного офісу ДТЕК, «Східенерго» і «Павлоградвугілля»”. Останнє, до речі, було найбільшим підприємством у структурі і там було понад сто айтівцев.

Понад ста?..

Так. У «Павлоградвугілля» входило 14 шахт. Необхідно було займатися їхньою автоматизацією та іншою підтримкою. Але штат був не оптимальний. Я за чотири дні провів 100 інтерв'ю з персоналом. Моя мета була знайти серед них необхідних фахівців і співробітників з гарним потенціалом, яких ми могли б перевести в Донецьк і на цій базі почали б формувати центри компетенції. Тобто, не збільшуючи загальну кількість персоналу, через мораторій на наймання, почали б вирішувати поставлені завдання.

Тобто це було вкрай актуальне завдання?

Так, і ми, таким чином, перезапустили кілька фундаментальних проєктів для розвитку ІТ-інфраструктури. Використовуючи тільки внутрішні ресурси.

Ще один приклад. Коли я прийшов у компанію, там вже лежала чернетка договору безпосередньо з Microsoft. Архітектори зі США мали запустити 15 сервісів, починаючи від Active Directory на групу компаній й закінчуючи System Center. Я поставив підписання договору на паузу, переконав CIO, що нам потрібно змінити скоуп і провести тендер серед локальних партнерів Microsoft. З однієї простої причини – у місцевих компаній більше компетенцій у сумі та вище розуміння українського бізнесу, ніж у тих, нехай і чудових, фахівців Microsoft, які будуть віддалено працювати зі США. Тоді було кілька сильних гравців в Україні – BMS Comsulting, Incom, S&T Softronic. І ми змінили скоуп, замість 15 сервісів у нас стало 29, причому все вийшло в рази дешевше. І, до речі, цей проєкт потім увійшов до Тор-100 проєктів року Microsoft у глобальних оцінках.

Потрібно ще зазначити, що за всієї поваги до експертів зі штаб-квартири Microsoft, вони працюють за шаблонами, які вимагають серйозної локальної адаптації.

Або, скажімо, ті ж рекомендації великих консалтингових агенцій. Наприклад, можуть у рекомендаціях прописати – потрібно набрати 20 архітекторів. А їх таких фактично всього 20 на всю країну може бути. І скільки б ти не платив, ти фізично не можеш їх зібрати. Ти маєш розуміти ринок праці, за скільки років ти збереш необхідних людей. Якщо ти на це витратиш п’ять років – схема просто неробоча.

Крім того, є і багато корпоративних моментів. Наприклад, IT-менеджеру компанія навряд чи платитиме більше, ніж ключовим співробітникам відділу продажів. Тому ти, як CIO, маєш гармонізувати роботу з умовами всередині компанії. А з іншого боку, треба проводити радикальні зміни, фактично щось ламати зсередини.

Якщо ти маєш намір проводити якісь серйозні зміни, ти не можеш обходитися стандартними підходами. Тобі часто потрібно впроваджувати дуже непопулярні рішення.

Така ситуація склалася в ДТЕК?

Така ситуація складається в будь-якій компанії, якщо CIO працює на повну. У ДТЕК якраз із цим було простіше, оскільки керівництво розуміло необхідність постійних перетворень усередині компанії. Але я пішов звідти з іншої причини.

Після ДТЕК я практично відразу перейшов на роботу в НАК «Нафтогаз України», вибудовувати вертикальну функцію ІТ. Там у структурі було багато підприємств – Укртрансгаз, Укртранснафта, Укргазвидобування, Укрнафта.

Ось там, на жаль, усього наміченого зробити не вдалося. Через політичний фактор, назвемо його так. Кожне підприємство НАК на той момент контролювалося певною політичною групою.

А ви приходили на посаду CIO?

Функціонально як Group CIO, юридично – як директор департаменту НАК «Нафтогаз України». Функціонально мені підпорядковувалися ІТ-директори всіх підприємств групи. Бюджет вони зі мною узгоджували, але от з рештою в плані керованості було все набагато складніше.

Там я відчув неефективність використання свого ресурсу. Коли твій час, наприклад, не вартий нічого, просто тому, що ти клерк. Наприклад, цілком звично було – прийти на прийом до голови правління і просидіти в приймальні в очікуванні півдня, щоб зайти на дві хвилини для вирішення питання. І інакше ніяк.

Тобто все було вкрай непросто в плані роботи?

І все ж, дещо в НАК вдалося зробити й частково привести багато речей у норму. Наприклад, ми змогли позбутися системи FinExpert і почати впровадження SAP. Почали з фінансового планування. І паралельно в «Укртрансгазі» через рік розпочався проєкт. Усі тамтешні бухгалтери розповідали мені, що якщо ми зараз поміняємо систему, ПДВ ми не заплатимо, податок ми не заплатимо, НАК зупинять і вся держава встане. І було дуже важко з цим боротися.

Крім того, вдалося внести певні правила у формування команди. Підбирати персонал все-таки за професіоналізмом, а не за родинними та іншими зв'язками. Принаймні в ІТ-департаменті я цей підхід поламав, за що згодом був покараний. Коли поїхав у відпустку, повернувся, уже був не директором департаменту, а директором управління – узяли кілька дирекцій та злили в одну з пониженням рангу.

А що вас у принципі привабило в пропозиції працювати у держструктурі?

Масштаб, безумовно. Мені було цікаво працювати в масштабних проєктах з амбітними завданнями з побудови вертикалі рішень. Я її вибудовував у компанії «Вімм-Білл-Данн», будував у великій групі ДТЕК. А тут «Нафтогаз» – ще вищий щабель. І побудувати вертикаль з погляду процесів, технологічного стека – це був наступний рівень.

Але коли я приступив там до роботи, настало якесь прозріння. Зовні «Нафтогаз» – це одна з головних структур у країні, що формує бюджет держави, а всередині – великий такий «ЖЕК», де десятки «завхозів» борються один з одним. А ти між ними бігаєш. Мені здавалося, що люди там мають працювати мегакруті – з погляду системності, відповідальності, вирішення складних завдань. Але побачив зовсім інше.

Однак я вже туди потрапив. І перші півроку я якось рухався з погляду розуміння процесів і структури. Але коли почав дедалі більше заглиблюватися та пропонувати структурні зміни, мені казали – тут не чіпай, цим не заважай, це просто підпиши не дивлячись, бо так треба. Там де можна було, я просто саботував ухвалення неадекватних рішень. Довелося грати за їхніми правилами. Наприклад, іноді створювати велику робочу групу за участю експертів. Причому заздалегідь було зрозуміло, що ці експерти ніколи нічого не підпишуть - кожен киватиме на іншого, мовляв, нехай спочатку той . У результаті все зависало на місяці або на роки.

У «Нафтогаз України» я пропрацював три роки, два з них були ще умовно якось продуктивні. Щось вдавалося дійсно «між крапель» зробити. Той самий SAP запустили, побудували сучасну серверну. Довели до розуму СЕД «Мегаполіс», який ніяк не могли запустити до мого приходу. Запустили багато важливих інших проєктів. Той самий Service Desk на базі HP OpenView, наприклад. Однак через два роки роботи почалося ще більше проблем із бюрократією, комунікаціями тощо.

І що далі, після «Нафтогазу»?

Після звільнення з НАК у 2013-му, я деякий час був фрілансер-консультантом на кількох проєктах. На початку 2014 року компанія IT-Solutions запросила до себе, де я пропрацював вісім місяців. Але після “Революції гідності” настала непроста економічна ситуація, багато компаній згортали ІТ-бюджети. І в підсумку напрямок консалтингу, яким я займався, виявився без інвестицій у тих умовах непередбачуваності.

І ось ви потрапляєте в ОККО. Як це сталося?

Вони шукали ІТ-директора. Вийшли на мене і я пішов на співбесіду. І потім, коли зустрічався з їхнім керівником, він мені запропонував підготувати якусь концепцію – як би я бачив трансформацію IT компанії. Причому, як потім з'ясувалося, вони запропонували це не тільки мені, а й ще кільком кандидатам. Але всі відмовилися, а я погодився. Сказав лише, підготую ІТ-стратегію розвитку, але це буде не безплатно. Тому що необхідно було провести повноцінний аудит, витратити ресурс. На той момент я ще працював в IT-Solutions і зробив проєкт від їхнього імені. Захист стратегії тривав вісім годин приймаючий групі, а потім ще чотири години президенту компанії. Йшлося про необхідність фундаментальних змін, зокрема й корпоративної культури.

Але ж ця компанія вже тоді була досить великою і здавалося б прогресивною?

Щодо останнього, навряд чи можна було б так охарактеризувати компанію щодо IT-зрілості на той момент. Структура, яка працює 24 години на добу, а в неї немає навіть повноцінного Service Desk. Щодня простій 20 заправок по 8-9 годин нічних, тому що немає цілодобової підтримки. Тобто були відсутні базові речі й це кінець 2014 року. А на їхньому масштабі, при їхньому рітейлі… Ну і багато всього іншого ще було, точніше не було.

В ОККО я прийшов наприкінці 2014 року. І ми розробили програму ключової реструктуризації на три роки.

У 2019 я вже почав тестувати взаємодію компанії зі стартапами, розробивши платформу відкритих інновацій. За великим рахунком, це зазвичай роблять, коли вже всі проблеми вирішені. Коли рівень еволюції IT в компанії вже перевищує рівень функціональної еволюції з погляду процесної логіки більшості підрозділів.

І знову ж таки умовно це чотири роки зайняло?

Так. Щоб навести лад і вивести на той рівень, який би вже вимагав подальшої фундаментальної трансформації самої компанії.

А які були основні виклики?

Це базові процеси підтримки, наприклад, інцидент-менеджмент. Коли у тебе 400 заправок і 20 тис. інцидентів, але водночас немає системи, як IT, так і системи з погляду процесності.

І мушу зазначити, що заправка з погляду IT – це дуже складний об'єкт. Тому що є фронт-система – каса. І це не звичайна каса в супермаркеті, де просто фіскальний принтер і якийсь комп'ютер. Це складний програмно-апаратний комплекс, який, по суті, керує колонкою. Він взаємодіє з процесингами, паливним тощо. А є ще бек-офісна система на заправці, яка охоплює всі питання інвентаризації, списання, ціноутворення. Крім того, є ще хед-офісна система, яка управляє активами компанії. Там дуже складна архітектура самих систем за класом, з погляду кількості процесів. Я вже не кажу про супутні системи, наприклад, відеоспостереження, яке потрібно виводити на касу. Плюс процес автоматизації зливу палива і його приймання. І ще маса всього.

І знову прийшлося занурюватися в нову предметну область.

А інакше ніяк. Тут нафтобаза, у них свої процеси, але при цьому їх потрібно пов'язати із заправкою. З погляду хед-офісу все потрібно бачити в єдиному балансі. Оскільки працюємо з підакцизним продуктом. До моменту мого приходу в компанію, там вже була інсталяція SAP. Але потрібно було повністю змінити логіку управління та розвитку цієї системи. Потім почали підключатися інші підприємства холдингу.

А скільки людей було в IT тоді залучено?

Десь 130-135 співробітників у групі - це всього, включно з понад 20-ма, які підтримували «Концерн Хлібпром» із трьома заводами.

А як взагалі вдавалося переконувати власників або головних управлінців у необхідності інвестицій в ІТ?

Бюджети на ІТ тоді дійсно дуже активно зростали. А як вдавалося? Складне питання. Напевно, є якийсь дар переконання й уміння поводитися так, начебто вже все вирішено й обговорювати більше нічого (сміється). Але, якщо говорити серйозно, то основні чинники, на мою думку, – готовність брати на себе відповідальність і досвід у реалізації проєктів, підкріплений великою практикою.

Під час читання цього інтерв'ю може скластися враження, що у вас все так от йшло ідеально і просто, все впроваджувалося, все виконувалося…

Ні, звісно, все було далеко не завжди ідеально і за всім цим стоїть величезна робота і персональна, і з боку команди. Плюс рівень психологічного навантаження був постійно просто божевільний.

Але були ж, напевно, і прорахунки?

Безумовно були… Але мова, скоріше, не про якісь провали, а саме про певні прорахунки, наприклад, із таймінгом виконання. Думали зробити проєкт за пів року, а затягувалося на рік. Терміни виконання складних проєктів, особливо, якщо щось робиться вперше, практично неможливо оцінити точно. Це, взагалі, окрема тема. Буває, що функціональне завдання від бізнесу вдалося отримати не через місяць, як планувалося, а через п'ять місяців. Або, скажімо, доводиться по ходу справи допрацьовувати технологію, яка виявилася сирою. Або з'ясувалося, що спочатку не були враховані деякі вимоги, вони прийшли від бізнесу пізніше.

Ще один важливий момент, у мене програма була понад 50 проєктів на рік. І це теж позначалося, доводилося оптимізувати багато чого по ходу. Тобто, умовно кажучи, можна зробити один проєкт точно в строк або п'ять проєктів, але на 30% довше. Найімовірніше, буде обрано другий варіант.

І все-таки чи були проєкти, які зовсім не злетіли?

Були й таки. Але вони скоріше пов'язані не з ІТ, а з реалізації певних загальних ідей. Наприклад, впровадження терміналів самообслуговування на заправці, які ставилися прямо по центру середині залу. Такі рішення, до речі, ми першими зробили в Києві – у 2017 році на трьох заправках. І ось цей проєкт не пішов. Виявилося, що біля терміналів обов'язково має бути консультант. Що зараз ми й бачимо в будь-якому торговому залі, де використовуються каси самообслуговування. Там завжди на 5-6 терміналів працює один консультант. Щось може зависнути, десь потрібно зробити повернення та ін.

Як правило, активних IT-директорів менеджери середньої ланки, м'яко кажучи, недолюблюють.

Скоріше таке відношення з боку керівників старого гарту. Іноді кількість негативу, який ти отримуєш до самого верхнього рівня, зашкалює. Найчастіше єдина людина, на яку ти можеш спертися, це власне власник бізнесу. Тому що, як би він трепетно не ставився до свого друга дитинства на посаді фінансового директора, його зрештою цікавить насамперед його власний бізнес.

Якщо ти активно щось робиш, перебудовуєш систему, у тебе рано чи пізно будуть конфлікти. Правильно впроваджене ІТ дає змогу чіткіше контролювати бізнес і проводити безперервний аналіз. Це може не всім подобатися. Досягнутий ступінь контролю і ступінь прозорості виводять багатьох із зони комфорту.

Ну і, мало хто сприймає критику, дуже багато хто ображається. В одних виникає злість, у інших – просто образа. Це різні почуття. Злість тебе рухає вперед, а образа – гальмує, ти починаєш думати, як можна кривднику помститися.

Крім того, що більше ти проводиш змін, то більший негатив, ефект накопичувальний.

І це зворотний бік роботи ІТ-директора. Ось ти розповідаєш красиві історії, ти пропонуєш, усі погоджуються, впроваджуються проєкти, ти отримуєш великі бюджети. У відповідь усі навколо думають – звісно, йому-то добре, йому дають мільйони. Постійно всередині компанії ти маєш цей негатив, що накопичується. Явний і неявний.

Чи не це,серед іншого,змусило вас вивести ІТ-департамент зі структури компанії ОККО в окремий бізнес?

Ні, у випадку з O-Digital це все ж таки інша історія. І це не просто виведення ІТ-департаменту в окрему компанію.

Розгляньмо детально ідею відокремлення IT-функції великої корпорації в окрему спеціалізовану компанію. Я ще 2008 року вивчав цю ідею під час курсу MBA і вже тоді стало зрозуміло, що це не найефективніший підхід. Тоді я вивчав історію «Лукойлу», у якого була окрема компанія Lukoil Inform. І я бачив на що це перетворилося. Коли в тебе є один замовник, усе обростає бюрократією і монополізацією. Замовник отримує послугу тільки ту, яку йому пропонує один підрядник. Lukoil Inform перетворився на своєрідного IT-монстра, який просто пожирав ресурси. І я точно знав, що таку компанію створювати не варто. Як результат із самого початку O-Digital не була просто відокремленим IT-департаментом ОККО. Там було закладено кілька інших фундаментальних ідей.

Коли наприкінці 2016 року в ОККО мене підвищили до статусу віце-президента, я скасував посаду IT-директора. Створив борд з шести IT-топменеджерів, фактично стало шість IT-директорів. І де-факто кожного з них я весь час розвивав як свого наступника. Але між собою всі вони були рівні. І я почав формувати пласку структуру. Не у вигляді відділів управління і служб, а у вигляді кластерів, де об'єднуються технологічні компетенції. Тут аналітичні. Тут розробники. А самих менеджерів топ та мідл рівнів розділив на дві платформи. І між собою всі вони взаємодіють. І мені, чесно зізнаюся, корпорація повною мірою це не дозволяла реалізувати. Тому що все одно є єдина оргструктура, якісь загальні рейти, грейти тощо. Це одна з причин. Мені необхідно було створити окремі умови, щоб краще тестувати ідеї.

Другий момент був наслідком першого. У мене було вже фактично шість IT-директорів. І вони були на голову вищими, ніж багато їхніх колег у середньому на ринку. А в мене це просто керівник кластеру. Плюс кожен із них був прокачаний дуже сильно в питаннях бізнесу. Тому вони всі практично були повноцінними IT-директорами. І в них ці амбіції були й вони могли кудись піти, але я не хотів їх втратити. По-перше, потрібно було якось їхні амбіції підкреслити. Крім зростання заробітної плати, умовно дати ще більше якихось зірок. По-друге, все-таки компанія прийшла до насичення IT і вже не було потреби у великій кількості проєктів. Фахівці, про яких я говорю, потрібні були компанії умовно на 10-15%. І стало зрозуміло, що якби була окрема IT-компанія, можна було б розв'язати цю проблему, пропонуючи ринку компетенцію, досвід та час, що вивільняється.

І коли я створював компанію, я з президентом ОККО домовився, що у нас певні співробітники, можуть ставати там міноритарними акціонерами.

Тобто O-Digital було створено в період роботи на посаді CIO в ОККО?

На посаді віце-президента, який курує ІТ. Я створив компанію окремо від основного бізнесу. Перша ідея, як я вже описав її, це мотивація людей, яким там уже було тісно. Другий момент, пов'язаний з тим, що я почав тестувати ідею крос-стартапів. Був момент у період 2015-2017, коли деякі корпорації будували свої бізнес-інкубатори. Я опрацьовував таку ідею, але побачив, що це не працює. Корпорація не може повноцінно генерувати інновації. Вона все це може тільки поглинати. Ми теж намагалися шукати крос-стартапи та презентували їх керівництву. Якщо все підходило, вони отримували фінансування і можливість пілотувати свої розробки у нас. Я був проти бажання поглинути стартап, як хотіла корпорація, оскільки вважав, що вони мають залишатися саме підприємцями. Тоді ми будемо платити їм за результат, а не за процес. Бо щойно ми їх поглинаємо, вони отримують гроші за процес і стають неефективними, а нам потрібен результат. Нехай ми віддаватимемо за роботу більше, але отримаємо й більшу продуктивність, і в підсумку заробимо більше з меншими витратами власної команди. І при цьому не будемо керувати процесом, а тільки стежимо за результатом, дедлайнами, бюджетами. Я десь півтора року так протягнув і стало зрозуміло, що з корпорацією це не злітає. А якби це все робилося через окрему IT-компанію, було б значно продуктивніше.

Якщо резюмувати. Перший момент – це дати горизонтальний ліфт співробітникам і, зокрема, отримати якийсь ефект на продажі їхніх компетенцій. Другий – це можливість продуктивно тестувати інноваційні розробки. І третій – це все-таки, якою б великою не була корпорація, ефект насичення настає, накопичуються обмеження якісь, шаблонність. І що довше ти працюєш у великій компанії, то більше в тебе накопичується якогось шаблонного мислення. І створення O-Digital дало б змогу фактично висмикнути фахівців із корпоративної рутини.

Окремо зазначу, що коли створювалася O-Digital, до неї перевели людей 20, а основна кількість ІТ-фахівців залишилися в ОККО – понад 100 осіб.

Але ОККО була партнером і власником O-Digital?

Так. Навіть перший рік підприємство називалося ОККO-Digital – думав, що це сильніший бренд, який нам допоможе рости як окремій ІТ-компанії. Через рік я зрозумів, що для нас це співзвуччя більше йде в мінус, ніж у плюс. Оскільки, як я вже казав, ми не позиціювали себе як просто зовнішній департамент відомої корпорації.

А коли 2022 року я йшов із групи ОККО, ми з керівництвом ОККО домовилися, що компанія O-Digital йде зі мною, а внутрішній IT-департамент ОККО залишається в групі.

Зараз виконуються якісь проєкти для ОККО?

У нас на момент відділення залишалися точково проєкти. Сьогодні ми тільки супроводжуємо SAP-системи. Це не більше 1% від обороту O-Digital.

А скільки людей зараз у команді O-Digital?

Зараз 15 осіб у штаті. І це здебільшого архітектори та інженери senior рівня, які можуть провести складні дослідження (аудит), розробити та розрахувати проєкт, керувати його реалізацією, здійснювати пошук причин складних проблем в ІТ-системах. Інших ми долучаємо на конкретні проекти, по моделі TimeMaterial. У нас достатня напрацьована база партнерів фрилансерів.

Але при цьому є і менеджери з продажу?

Так, у штаті кілька сейлс-менеджерів. З'явився HR-директор, оскільки є плани щодо розширення і формуються відповідні процеси, якими потрібно керувати. Також шукаємо СМО.

Який зараз у компанії основний фокус?

Ми позиціюємо O-Digital як компанію IT-партнера, що може повністю переконфігурувати та трансформувати в цілому IT-функцію замовника. Починаючи від проведення аудиту, оцінки зрілості, розроблення концепції розвитку ІТ до трансформації інфраструктури та інформаційної системи загалом.

Виходить, ви запустилися в дуже непростий період?

Час дійсно дуже непростий. Але, крім великої кількості мінусів, ситуацію потрібно розглядати і як можливості, що відкриваються, які завжди виникають у період криз. Сьогодні на нашому ринку стають потрібними рішення, які ми пропонуємо. Наша компанія один із ліцензованих партнерів по SAP. Також O-Digital партнер Microsoft – у штаті є досвідчені архітектори та інженери, які можуть будувати не просто хмарні, а й складні гібридні середовища земля-хмара. Включаючи інтеграцію з різними гіперскейлерами такими як Azure, Google та Amazon.

А чим ви відрізняєтеся від класичного інтегратора?

За нашими суб'єктивними оцінками, ніхто з них по суті не пропонує IT Governance з необхідним рівнем аналізу. На що O-Digital якраз робить ставку. Або візьмемо, наприклад SAP. Для впровадження рішень компанії необхідний великий ландшафт. Навіть за великим рахунком три окремі – для середовища розробки, тестування і власне впровадження. Тому це завжди досить велика інфраструктура серверів із різними ролями, і там досить непримітивний сайзинг. Навіть просунуті інтегратори, якщо і можуть підібрати й продати необхідні сервери, але детальні налаштування по SAP вони навряд чи проведуть. На ці сервери потрібно поставити віртуалізацію, зав'язати все, побудувати кластеризацію для баз даних та ще купу всього зробити.

Але ж це все можуть зробити класичні впроваджувачі SAP.

Якраз вони не зможуть зробити кластеризацію, налаштувати правильну віртуалізацію, забезпечити виконання різних вимог ІБ. Вони можуть прийти тільки на готову базову ІТ-інфраструктуру – з розгорнутими операційними системами, термінальними фермами та всім іншим. Від партнерів SAP, які займаються виключно впровадженням рішень компанії, ми відрізняємося тим, що у нас є необхідна експертиза у напрямку інфраструктури, інших бізнес-систем та управлінням ІТ, як повноцінною функцією. А від інфраструктурних інтеграторів – тим, що ми й всі процеси можемо налаштувати з погляду управління. Крім того, ми фактично як стовідсотковий аутсорсинг IT-функції можемо зайти й визначити за фактом, де є проблеми та вирішити їх. Можемо проаналізувати бізнес-процеси. А десь приходимо і як звичайний інтегратор, якщо потрібно, скажімо, поставити ліцензії Microsoft, провести міграцію.

Яка частка класичних «інтеграторських» продажів у вас?

У прибутку, напевно, не більше 25%. Наша спеціалізація все ж таки в іншому. Але маржинальні рішення – це дуже довга історія. Та і якби це було просто, то цим би займалися всі навколо. Тому в нас багато хто просто постачає коробки, вмикає їх у розетку і називає себе інтеграторами. Так, вони можуть продати ліцензію Oracle. Але мало хто з них зможе, наприклад, побудувати кластерне рішення active-active без зупинки існуючого рішення, або провести нормалізацію бази даних з погляду даних.

Чи звертаються до вас великі інтегратори, як до субпідрядників?

Ми відкриті для співпраці з усіма і працюємо з багатьма інтеграторами. Але зізнаюся, все не просто, навіть психологічно. Вони, скажімо, поставили на мільйон доларів серверів, навіть з маржою 10% це заробіток у 100 тис. дол. При цьому витративши умовно три години на все про все на складання специфікації. Ми ж при цьому проводимо десяток архітектурних сесій і потім витрачаємо ще кілька тижнів на розробку складної комплексної цільової архітектури. А в результаті заробляємо умовних 5 тис. дол. І в цьому якраз для нас виклик, як все-таки побудувати цей бізнес, щоб він був не просто інтелектуальним, а й прибутковим.

І на закінчення нашої бесіди. Що б ви рекомендували, враховуючи ваш досвід по обидва боки барикад, що називається, тим, хто сьогодні працює на посаді CIO?

Дорогу здолає той, хто йде. Це коротко, а більше відповідей на це питання ваші читачі, мені здається, знайдуть, або вже знайшли саме у інтервʼю, якщо дочитали до цього моменту.

Захищені ноутбуки Getac B360 - нове покоління мобільної продуктивності для роботи в екстремальних умовах