Проект OpenDoor, родившийся в стенах Khosla Capital, запустился. Основатель компании – Кит Рабой (экс-PayPal, экс-LinkedIn, экс-Slide, экс-Square, ну и экс- собственно Khosla Ventures), который, кстати, прочитал доклад в стэнфордском классе от YCombinator на тему управления компанией. Идея зарабатывания денег на недвижимости, которую продавец просто не умеет (или не может) хорошо продавать, находится на поверхности и в основном муссируется различными типами сомнительной внешности, покупающими рекламное время на непрофильных телеканалах заполночь.

Если интересны собственно схемы, то ознакомиться с ними можно, например, с помощью этой бесплатной книги, написанной типом сомнительной внешности. Но вкратце идея такова – на рынке есть куча продавцов, которые не имеют финансовой, физической, либо эмоциональной возможности представить свое обиталище в должной красе. В итоге они готовы отдать свой дом не то чтобы за бесценок, но за солидную скидку, так как редко имеют представление о реальной цене причесанной недвижимости в том же районе. Покупатель либо находит деньги, покупает дом и совершает там стандартных набор нужных действий в плане подчистить-подбелить-подкрасить-подремонтировать (что требует финансовых инъекций), либо же уговаривает продавца согласиться на длиннющий контракт в 60-90 дней, в течение которых продавец имеет доступ к жилищу (для уборки, фотографий, и т.д.) За этот период продавец пытается сбыть недвижимость уже своему покупателю, найденному через журналы, газеты, риэлтерские сайты либо Крегслист (роль посредника здесь заключается как в приведении дома в минимально годное состояние, так и в маркетинге и рекламе). Если реальный покупатель на такое объявление клюнет, то он по сути перекупает дом уже у посредника, который закрывает свой первоначальный контракт, заодно оставшись в прибыли. Если покупатель так и найдется, контракт составлен таким образом, что посредник может выйти из него с минимальными для себя потерями (затраты на уборку и маркетинг) без обязательства закрыть сделку.

OpenDoor ставит на поток первый из вышеперечисленных вариантов и покупает недвижимость напрямую, пока что только в Финиксе (штат Аризона). Следующие в очереди – Портленд (Орегон) и Даллас (Техас). Компания использует целый набор онлайн-инструментов и API для оценки недвижимости (Zillow для общей информации об объекте, Google Maps для уличных фотографий и т.д.), после чего выдает ценник немного ниже рыночного. При согласии продавца OpenDoor присылает типичную для таких транзакций свору инспекторов, которые проведут скрупулезный анализ крыши, труб, кондиционеров и пр., после чего сделка может быть закрытая в период до 60 дней на усмотрение продавца.

OpenDoor использует ПО для покупки жилой недвижимости

В ноябрьском Нью-Йоркере весьма обширная статья о Spotify, которая покрывает историю проекта, его развитие и сегодняшний статус кво. Статья хорошо читается в комплекте с финансовой отчетностью компании, которую та публикует в источники, доступные журналистам и широкой публике, из-за своей люксембургской юридической прописки. Отчетность, правда, за 2013 г., но она дает представление об объемах средств и, что немаловажно – проценте отчислений, что позволяет судить о бизнесе в целом.

Для запуска Spotify Дэниел Эк использовал родную Швецию в качестве плацдарма и кейс-стади, которое можно затем преподнести лейблам. В далеком 2008 г. Швеция в плане пиратства была впереди планеты всей (The Pirate Bay, к слову, также является шведским проектом), и поэтому уговорить местные шведские лейблы лицензировать свой каталог для платного проекта проблематичным не было – их устроил бы любой вариант доходности выше $0. Крупные лейблы тоже были готовы сделать исключение для малозначущего шведского рынка, так как их основные баталии велись в американских судах.

Eventually, Ek decided to start regionally and prove that his concept worked. “And I invested all of my personal money in it,” he told me, “saying, you know, here’s my balls on the table. For them, the risk of trying it was kind of zero.” Swedish labels, gutted by piracy, literally had nothing to lose.

В понимании Эка (теперь уже работающего в тандеме с Шоном Паркером, который после Напстера был вхож в любой музыкальный бизнес, с кем требовалось выйти на контакт) шведам нравилась не столько сама идея пиратства, сколько удобство доступа к музыке, и самым удобным проектом на тот момент действительно был The Pirate Bay.

The Swedish trial period was key. The record industry’s total revenues in Sweden grew by more than a third between 2008 and 2011. Piracy plummeted. As the label executive recalled, “It was like—O.K., proof of concept, we should be doing this if we can get the right license.”

Основной вопрос, впрочем – это живучесть модели потокового аудио как таковой. Для Spotify камнем преткновения является наличие бесплатного варианта клиента, где слушатель получает доступ к каталогу, но в обмен на это слушает рекламные ролики. С точки зрения Spotify такая модель удобна, так как позволяет завлечь клиента хоть чем-то, прежде чем предложить ему обменять драгоценные $10 на платный доступ без рекламы. Но с точки зрения лейбла бесплатное прослушивание в интернете уже опробовано и введено в действие компанией Apple. Хочешь прослушать бесплатно? Слушай сэмпл на 30 секунд. Хочешь полный вариант? Плати 99 центов. Система работает, а предоставление Spotify лицензии на бесплатное прослушивание всего и вся нанесет прямой ущерб чекам от Apple.

Формула, используемая Spotify для выплаты лейблам формируется следующим образом: Spotify берет валовую выручку за месяц, удерживает 30% на свои нужды, оставшуюся сумму делит между всеми воспроизведенными треками, после чего отсылает лейблам их 70%.

Грубо говоря, платные подписчики Spotify генерируют для лейблов более высокие доходы, чем бесплатники, так как Spotify на сегодняшний день просто не продает рекламы на сумму $10 на пользователя в месяц. Рассуждать о перспективах роста интернет-рекламы можно долго, и лейблы пока предпочитают делать более прагматичный акцент на платную синицу в руках, чем на эфемерного журавля в небе, когда объемы продаж аудио-рекламы превысят уровень в $10.

Итого лейблы уже пытались договориться со Spotify о возможности лицензирования своего каталога сугубо для платных пользователей, но компания пока нацелена на рост и подобный вариант обсуждать отказываться. Последняя ласточка – это уход со Spotify Тейлор Свифт, лейбл которой тоже пытался сделат новый альбом доступным только для тех, кто платит. Spotify отказался, и лейбл намекнул на необходимость садиться за стол переговоров, убрав со Spotify не только свежий альбом, но и весь каталог исполнительницы.

Some analysts have questioned whether Spotify’s business model is sustainable. The company pays out so much of its revenues in fees that it barely makes a profit. It operated at a loss before 2013. (The company maintains that its focus has been on growth and expansion.) The contracts are renegotiated every two or three years, so the better Spotify does, the more, in theory, the labels could ask for. This makes Spotify unlike many Internet companies, in which the fixed costs of doing business become relatively smaller with scale. For Spotify, scale doesn’t diminish the licensing fees.

Здесь разумно вставить скриншот финансового отчета Spotify и снова подчеркнуть, что контракты на Royalty, distribution and other costs подлежат пересмотру каждые 2-3 года:

Вывод таков, что даже в случае успеха Spotify компания останется заложником финансовых интересов лейблов. Крупный лейбл, ведущий переговоры с крупным игроком, будет иметь преимущество, так как всегда может выставить ценовый ультиматум, неисполнение которого привлечет к уходу со Spotify (и, скажем, сохранению каталога на сервисах Rdio, Deezer и т.д.) В итоге Spotify будет банкоматом музыкальной индустрии, от которого с ростом популярности будут требовать более высокой доли.

Но и здесь есть одно но. Подобное поведение присуще лейблам, которые в основном занимаются лицензированием существующих прав. Помимо них есть группа лейблов (и групп внутри крупных лейблов), которые занимаются раскруткой новых исполнителей, и этот контингент склонен видеть Spotify уже в совсем другом ракурсе. На фоне падения таких каналов как радио и телевидение отношения с крупнейшей музыкальной площадкой планеты имеет смысл не портить. Насколько весома Spotify в плане поиска и раскрутки новых талантов?

Lorde is often cited around Spotify as an artist who gained crucial early exposure after Sean Parker heard her song “Royals” when a friend played it for him. In April, 2013, before the song was a hit anywhere, Parker added it to his “Hipster International” Spotify playlist, which currently has seven hundred and ninety thousand followers. Parker’s followers added it to their playlists, as did their followers; users shared it with one another; and within weeks “Royals” was the second most popular song on Spotify. Spotify’s director of economics, Will Page, says, “Now, remember, there is no Old World business model here, no radio pluggers or traditional marketing—just a playlist. But it’s like becoming a broadcaster. And you could see the viral nature of growth that led to this artist becoming No. 1 in America before Christmas.”

С точки зрения бизнес-стратегии выход понятен – делать больший упор на распространение и продвижение новой музыки, чтобы сделать лейблы заложниками Spotify, а не наоборот.

Кроме акул музыкального бизнеса Spotify может получить неожиданную торпеду и от крупных технологических игроков, для которых музыка, со всеми ее перипетиями типа лицензирования и т.д., является просто подспорьем для продажи телефонов, ноутбуков и софтверных платформ. Apple купила Beats, у которой есть потоковый сервис Beats Music, Google уже запустил музыкальный магазин внутри Google Play Store, а по слухам теперь готовит новый музыкальный проект на базе YouTube, и возможно, что в какой-то момент идея самостоятельного музыкального сервиса уйдет в небытие – неограниченный музыкальный каталог будет включен в десятидолларовый пакет, который также предоставляет место для хранения фоток, почтовый клиент с энным количеством гигабайтов и пр.:

Someone like an Apple or a Google is already realizing how valuable music is as a customer-engagement tool and will offer something quite similar to this, without making you pay for it, the way Amazon has included video in the Prime membership without expressly charging. And then suddenly you’ve disrupted Spotify.

Прошлое, настоящее и будущее Spotify и музыкального рынка в целом

WSJ обращает внимание на резкий рост приватных компаний с капитализацией выше $1 млрд. Что самое интересное – не так уж много из них рвется на публичные рынки.

Для сравнения, 49 приватных компаний оценены в $1 миллиард и выше на начало октября 2014 г. (т.е. это не включает Slack), в то время в 2000 г. в этот список вошло всего 10 компаний.

Понятно, что для некоторых участников списка вариант IPO не рассматривается либо из-за слабого интереса рынка, либо из-за неудовлетворительных метрик, из-за которых новые инвесторы могут оценить компанию ниже, чем результат последнего раунда. Но для большинства компаний разгадка проста – избыток капитала позволяет компании проработать без выхода на публичные рынки.

For companies like San Francisco-based AppDynamics, the flow of cash from investors is so strong that they can wait and avoid the costs and scrutiny that come with an IPO.

Выигрывают в такой ситуации инвесторы и фонды, имеющие доступ к приватным компаниям на стадии роста (и нередко переплачивающие за такой доступ), проигрывают в основном инвесторы в публичные фондовые рынки, которым приходится покупать акции компаний, бурный рост которых уже остался в прошлом. Яркий пример тому – Zynga, которая после последнего приватного раунда была оценена в $14 за акцию, после чего вышла на IPO по цене в $10 за акцию, а сегодня продается за $2,55.

Список приватных компаний с оценкой выше миллиарда достиг нового рекорда

The Economist публикует масштабную статью об истории, развитии и будущем книжного бизнеса. Одним интересным наблюдением является рост маржи прибыли издательств на фоне роста пользователей интернета. Мало того, что как медиа-бизнес, книжные издатели не повторили судьбу музыкальных и кино-издателей (теряя все больше денег и проводя все больше времени в судебных залах), но и рост интернета с его бесконечной информационной насыщенностью, лентами новостей и обновлениями статуса от друзей не монополизировал время книголюбов.

И относительно низкие показатели продаж недвижимости, выставленной на продажу владельцем без участия агента:

Yet only 9 percent of homes were sold directly by owners in 2012, down from 13 percent in 2008, according to the National Association of Realtors.

И субьективные факторы, которые трудно измерить статистически, но которые описаны во многих учебниках по недвижимости (я как-то давно прочитал вот этот) – продавец редко когда может оценить свое жилище со стороны. Лестница и пылесос в гараже, случайные стаканы на кухне и туалетный столик с бритвенными принадлежностями стали частью комфорта для владельца дома, и его мозг никогда не регистрирует сигнал, что это может выглядеть неряшливым либо просто непрезентабельным, в то время как агент, отрабатывающий свою программу в сотый-тысячный раз, знает, что именно отдраить, что убрать из поля зрения, а что выставить, какую часть дома оставить пустой, а в какой оставить мебель, на что именно смотрит потенциальный покупатель и как сделать продаваемый дом эквивалентом гостиничного номера, в который хоть сегодня заселяйся и живи.

Рынки, которые выстояли, несмотря на утверждения об их грядущей смерти

Феерический пост о краткой карьере внутри стартапа Handybook (который не так давно переименовал себя в Handy). Автор претендовала на роль сотрудника службы поддержки, чем и пыталась заняться в первый день после того, как ее попросили заявиться в нью-йоркский офис со своим телефоном и лэптопом.

Много классических персонажей, которые часто наблюдаются в данной среде обитания – здесь и бывшие маккинзиевцы, голдманцы, либо просто выпускники Гарварда, которые стараются хоть как-то донести до собеседника данную особенность своей биографии в каждом предложении, и невероятно оптимистичные представители HR, по презентациям которых сразу становится понятно, какой невероятно уникальной является компания, и почему возможность работать в ней представляется раз в тысячелетие, да и то немногим.

У меня опыт с Handy был примерно следующий – я как-то запустил приложение для вызова электрика, чтобы он посмотрел систему освещения двора, которая никогда толком не работала. Система минуту спустя отчиталась о вызове специалиста с указанием точного дня и времени, когда нужно быть дома. Электрик не пришел, деньги вернули, а я купил таких солнечных фонариков, которые пусть дешевые, но не требуют проводки. На этом и заканчивается мой опыт использования Handy.

Обсуждение статьи на Hacker News завело на пару интересных ссылок типа рецензий на Handy со стороны независимых поставщиков услуг (электриков, уборщиц, сантехников и пр.) со средним рейтингом в 2,5 звезд. Что слегка наводит на вопрос о долгосрочности такого бизнеса – на сегодняшний день проект позиционирует себя как самый дешевый способ вызвать специалиста-помощника (в статье Аманды описывается процесс прикидывания цен – другой человек из службы поддержки предполагает, что ванную можно облицовать плиткой за шесть часов, в итоге останавливается на цифре в $250, и только впоследствии выясняется, что это проект дня на два, т.е. компания в итоге потеряет деньги) и через пользовательские рецензии отказаться от тех, чьи услуги неудовлетворительны, а вот звездам бизнеса, наоборот, подкинуть больше проектов. Проблема в том, что попутное позиционирование себя как самого дешевого поставщика услуг (а без этого трудно отговорить человека просто зайти на Yelp и позвонить двум-трем электрикам) привлекает не особо качественных поставщиков, в то время как звезды быстро начинают выстраивать собственный брэнд, независимый от посредника.

Handy трудно назвать подрывником (disruptor) рынка в классическом понимании этого термина долиновскими венчурными капиталистами, где новый игрок приходит на рынок и сметает всех старых. Скорей, Handy создает ценовый прецедент для удовлетворительного (на 2,5 звезды) сервиса, позволяя более качественным игрокам брать больше, но не намного больше.

Аналогичный пример – AirBnB. За последний год пришлось немного попутешествовать, и периодически я останавливался в квартирах, снятых через AirBnB, периодически – в гостиничных номерах, а иногда совмещал оба варианта. При базовой проверке (интересно, если кто-то проводит масштабные исследования по этой теме) выяснилось, что периодически по показателю “цена/предложение” выигрывает AirBnB (если поездка длительная, либо же гостиницы забиты из-за конференции и пр.), но вполне часто гостиничный бизнес на три-четыре звезды даст фору предложениям с AirBnB. Изначально предполагалось, что AirBnB станет этаким подрывником, в корне изменившим гостиничный бизнес, но в итоге выяснилось, что во всяких хилтонах и интерконтиненталях сидят не полные дебилы, а люди, имеющие весьма приличный опыт в плане динамической оптимизации цен, и рынок номеров для проживания нашел свой эквилибриум (который, безусловно, остановился бы на более высоком уровне, не существуй компании типа AirBnB в природе вообще).

Эффект эквилибриума будет интересно наблюдать и на примере Uber (тоже “любимца” со стороны водителей-контрактников). Пока транспортные компании развернули серьезную ценовую войну на рынке low-end, чем, как видно из рецензий Uber, шибко недовольны водители, прикидывающие, сколько они в итоге зарабатывают после комиссионных Uber, затрат на бензин и износ машины. Т.е. цены явно находятся ниже приемлемого для водителей уровня на многих рынках, хотя Uber и обещает увеличение обьема перевозок за счет более низких цен. Но в то же время на компанию усилилась атака на рынке high-end (при совсем недавней проверке сервис Blacklane из аэропорта LAX оказался шибко дешевле чем черный Uber при таком же классе машин), т.е. субсидия low-end бизнеса за счет high-end покупателей продлится недолго, а новый ценовой эквилибриум вполне может оказаться на уровне тех расценок, что еще вчера пользователь платил за такси.

disruption equilibrium

Короткая запись в блоге и презентация на 53 слайда от Index Ventures. Поколение нулевых через десять лет составит 75% рабочей силы планеты. Они предпочитают жить в городах, что приводит к интересным возможностям и бизнес-моделям. Основные тезисы:

• 80% ВНП уже сегодня приходится на города
• За последние 8 лет количество километров, наезженных на авто, падало на 2,5% ежегодно – утилизация машин потихоньку идет на спад и уступает велосипедам и общественному транспорту
• В США 42 млн человек задействовано во фрилансе, в 2005 г. показатель составлял 10 млн
• Процент домовладельцев находится на 20-летнем дне, процент арендаторов растет
• На мелкий и средний бизнес приходится больше 50% ВНП и больше 50% рабочех мест США
• Крупные торговые брэнды теряют аудиторию, мелкие местные умельцы ее находят, только рынок органической еды местного производства оценен в $40 млрд
• Города делают нас более продуктивными – с удвоением населения города ВНП растет на 15%
• Три основных тенденции новой эпохи, которые построены на фундаменте высокой концентрации населения и его постоянного подключения к интернету:
  • Легче продавать свои продукты и услуги через аггрегатора, итого торговые площадки – AirBnB, Uber, Good Eggs
  • Легче поднимать деньги, минуя посредников, итого финансовые площадки – Lending Club, AngelList
  • Легче запускать облачные сервисы, доступные всем – Dropbox, GitHub, Yammer

Новая городская экономика

Книга The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload – попытка профессора из канадского университета МакГилл категоризировать различные системы организации труда и упорядочить информационную перегрузку сегодняшнего дня.

Первая часть посвящена небольшому историческому экскурсу – проблема избытка информации волновала как древних греков, так и философов средневековья. Рене Декарт в свое время подверг сомнению полезность книг как таковых, так как полезная информация в них перемешана с бесполезной, а процесс отсева зерен от плевел может занять всю жизнь. Автор посвящает одну главу описанию процесса работы мозга (дабы в дальнейшем термины типа гиппокампа не смущали читателя) и медленно, за руку, доводит читателя до вывода, что неорганизованному человеку никакие самобичевания и упражнения для развития мозга не помогут – мы действительно мало приспособлены для долгосрочного (да и кратко – под вопросом) хранения информации. Мы считаем память поврежденной, только когда видим человека с расстройством, болезнью или каким-то внешним фактором воздействия типа аварии либо электрошока, но на самом деле память нормального человека имеет свойство терять нужную информацию, сохранять одни, но не другие моменты, дорисовывать недостающие моменты и т.д.

Основные принципы организации раскрыты в пяти главах, составляющих вторую часть книги. Краткий дайджест правил:

• «Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется для нас». Мы часто не можем найти ключи от машины, но всегда знаем, где машина. Наличие единственного и постоянного места для конкретного предмета – это первый и необходимый шаг к выработке привычки оставлять и находить конкретный предмет в одной и той же точке. Можно отмахиваться от всех этих вешалок для курток, полок для ключей, стационарных зарядок для телефонов как вещей ненужных, но при этом отдавать себе отчет в том, что каждая мысль типа «куда мне положить ключи» и «куда я вчера задевал ключи» создает дополнительную нагрузку на мозг. Нагрузку, которая прервет более глубокий мысленный процесс, либо же вытеснит из мозга другую мысль («не забудь захватить зонтик», «надо вернуть диск в прокат», «в кладовке горит свет»). Наличие конкретных «мест» и визуальных напоминаний этих самых «мест» переводит заботу из сознательного в бессознательно.
• В плане вещей, которые нужно не забыть сделать, записывать все на бумагу. Блокнот для этого подходит больше, чем мобильный телефон, так как его не надо включать, у него не умрет батарея, возможности визуального выделения приоритетов там никак не ограничены – можно поставить три восклицательных знака, обвести кружком, подчеркнуть несколько раз и т.д. Это в любом случае лучше, чем мысль «да я запомню, чего там», после чего мысли-«напоминалки» продолжают крутиться в голове, создавая психологическое напряжение, из-за которого человек всегда чувствует себя занятым.
• Если какой-то проект займет меньше чем пять минут (позвонить, отослать электронную почту, забронировать), то лучше это сделать прямо на месте. Во-первых, это немного подбодрит канцелярно-учетную часть мозга, так как что-то за день уже сделано, а во-вторых, это одна лишняя мысль-«напоминалка», которая теперь уже будет кружиться в голове, вытесняя другие.
• В плане организации не бояться папок и яшиков стола с заголовком «Разное» или «Остальное». Слишком многие системы для наведения порядка, будь то в виртуальном (папка «Мои документы») или реальном (рабочий стол) сводятся на нет из-за того, что человек ощушает порыв энергии навести порядок и затем делает систему слишком строгой («Финансовые операции с 1999 по 2006 гг.») Если слишком много предметов (фотографий, файлов) попадают под категорию «Разное», то пускай – по мере роста того ящика стола некоторые предметы начнут обретать тематичность, и их можно будет триумфально выделить в отдельный ящик. За это время вы наловчитесь пользоваться старыми категориями и ситуация, где к старым категориям (которые уже находятся на уровне подсознания) добавляется еще одна, гораздо благоприятнее для мозга чем вариант, где на мозг внезапно сваливают кучу категорий, некоторые из которых являются важными, а некоторые – надуманными.
• В электронном пространстве выделить несколько отрезков времени, которые будут посвящены коммуникационным приложениям – электронной почте, социальным сетям, и т.д. Практически все инструменты коммуникации (начиная с аськи) направлены на то, чтобы прерывать, и даже если воспитать в себе дисциплину не открывать свежий конвертик с письмом и не щелкать по мигающей иконке сообщений, мозг, знающий о том, что его ждет, неизбежно ищет допамина, связанного с этим действием. Участники одного эксперимента (британских ученых, но что тут поделаешь) выполняли какую-то мозгоемкую работу на компьютере, и группа, который было показано извещение о новом почтовом сообщении, в среднем теряла 10 баллов IQ.

Книга иногда уходит от основной темы и забегает в такие дебри, как краудсорсинг, книгопечатание и рак простаты для того, чтобы издалека подойти к предмету обсуждения, но в целом читается налегке. Подробно и популярно расписывает формулу Байеса (забавно, но это уже вторая книга из прочитанных мной за довольно короткий период времени, которые где-то в середине содержат подробное объяснение и интерпретацию формулы Байеса, но формула действительно практична). Некоторым будет интересна восьмая глава – воспитание детей в контексте информационной перегрузки (основной тезис автора – следующее поколение будет жить в информационной утопии, поэтому задача образования – не столько заставить ученика зазубрить конкретные даты, сколько думать о нестандартных вариантах применения обычных вещей, что воспитает креативность гибкость мозга воспринимать неординарные ситуации).

Из прочитанного: The Organized Mind

Вроде как последние данные в контексте недавних ценовых войн между провайдерами публичных облачных хранилищ.

Особенности игроков:

• Dropbox предпочитает не путать пользователей многочисленными планами и совсем недавно снизил цену на ящик в терабайт до уровня Google Drive. О планах выше терабайта упорно молчит, предлагая вначале подписаться на Dropbox for Business за $15 в месяц на 5 пользователей и общий ящик в 1 ТБ, после чего для дальнейшего роста предлагает выйти на связь.
• Google не прочь публиковать цены и на ящик в 10 ТБ, и на ящик в 20 ТБ, и на ящик в 30 ТБ, просто накидывая $100 за каждый десяток ТБ.
• OneDrive предпочитает демпинговать и тех, и других, предлагая OneDrive for Business с общим ящиком в 1 ТБ за $2,50 в месяц за пользователя (возможно, это специальная распродажа, поскольку на сайте эта цена указана после перечеркнутой $5 в месяц, что само по себе тоже неплохо). После чего начинается не совсем понятная расценка в 20 центов за гигабайт, т.е. за первые $2,50 у OneDrive можно купить терабайт, за следующие $5 всего 25 ГБ, из-за чего цена на 10 ТБ становится вообще заоблачной.
• Проект Copy от компании Barracuda Networks терабайтами не оперирует вообще, предпочитая остановиться на максимуме в 500 ГБ, хотя смысла платить даже первые $10 за первые 250 ГБ на фоне других игроков особо нет. Copy щедр в плане бесплатных бонусов за привлечение друзей – переход по реферральной ссылке, скажем, увеличит размер нового ящика с 15 до 20 ГБ.

Что почем в Dropbox, Google Drive, OneDrive и Copy

Недавно на профиле Дэйва Макклюра из 500 Startups разгорелась интересная дискуссия о правах pro rata. Фонду, судя по этой записи, не дали возможность участия в следующем раунде. Для большинства венчурных фондов это проблематично, так как инвестиционная модель (вот в частности модель 500 Startups, но в общих чертах она применима практически ко всем участникам венчурного рынка, кроме специализированных игроков типа Coatue) предполагает обширное участие в ранней стадии финансированиx, относительно активное участие в следующей стадии, и избирательное участие в последних стадиях финансирования, когда уже ясно, что компания из стадии запуска вышла на стадию самостоятельного роста. При этом даже если фонд не участвует в более поздних стадиях финансирования (которые запросто могут требовать девятизначных вложений), право pro rata является колл-опционом, и у него, соответственно, появляется цена. Цена эта редко конвертируется в денежные единицы путем продажи, но вот в партнерско-человеческие отношения между венчурным капиталистом в раннем фонде и венчурном капиталисте в позднем может конвертироваться весьма и весьма.

В дискуссии принял участие Трэвис Каланик из Uber, который весьма и весьма негативно отозвался о pro rata. Тема, кстати, уже поднималась в Venture Deals с общей рекомендацией предпринимателю избегать юридического закрепления дальнейших инвестиций, и вот почему. Предоставление инвестору в нынешнем раунде права на пропорциональное участие в дальнейшем раунде может привести к двум результатам:

1. он воспользуется этим правом
2. он не воспользуется этим правом

Налицо проблемы со вторым результатом. В момент поднятия компанией следующего раунда один из инвесторов в предыдущем раунде отказывается принять в нем дополнительное участие. Причин у инвестора может быть сколько угодно – он достиг нужного уровня диверсификации в проектах, сумма для него неподъемная, он уже вложил в стартапы все, что планировал, и остальные деньги вложил в другие инвестиционные инструменты. Для новых инвесторов, впрочем, это дает лишь один, весьма негативный, сигнал – инвестор из предыдущего раунда от дополнительного участия отказался.

В случае первого результата проблема негативного сигнала нивелирована, но обстоятельства раунда могут складываться так, что у компании появился стратегический инвестор, либо же венчурный участник хочет участвовать самостоятельно, либо же раунд предполагает значительный найм сотрудников, либо расширение через покупку других компаний, и опционный пул и так уже растянут до неприличного уровня. Даже в случае отсутствия всех этих обстоятельств участие дополнительного капитала в раунде просто потому, что он может в нем участвовать, размывает нынешних акционеров компании, включая основателя (-ей). Цитируя Трэвиса Каланика:

Founders often end up with less than 10% of their company. A solo founder who can have 20% of his company instead of 10% because he fended off pro rata… that’s a serious difference.

Поэтому в интересах основателя с самого начала отбить охоту у инвесторов говорить о pro rata. Снова цитируя Каланика и раунды Uber:

I pitch this to new shareholders from the start, telling them before the round really gets underway, that the founders’ interest is that existing shareholders get as little pro rata as possible and ideally get none, and that I will do crazy sh*t to make that happen.

Венчурное финансирование и полезность pro rata

Миграцию с компьютеров на мобильные устройства проиллюстрировал Nielsen.

Сравнивая четвертые кварталы в 2011, 2012 и 2013, можно увидеть, что на среднестатистическом телефоне растет как число приложений, так и время, проведенное в них:

Приложениям все возрасты покорны, но пожалуй, самое удивительное – это наличие в среднем 22 используемых приложений у мобильных пользователей возрастом в 55 лет и старше. Традиционно в компьютерном мире это были люди, которых надо было учить пользоваться мышкой и по нескольку раз на день напоминать, как запускать интернет:

Последняя таблица – распределение времени по типу приложений, рассматриваются четвертые кварталы 2012 и 2013 гг. Совсем никакие темпы роста у финансовых и туристических приложений – у первой сферы никаких прорывных проектов за исключением “проверить баланс своего счета” особо и не было, а вот у второй, несмотря на вроде как еженедельный запуск новых проектов, можно констатировать апатию со стороны пользователей (и трудности прорыва на рынок, если смотреть на данные с точки зрения разработчика).

Кто, как и когда пользуется мобильными приложениями