Business Intelligence – подход от насущных задач

Предлагаемые вниманию читателей «апрельские тезисы» написаны практиком, который не только понимает, для чего необходимо использовать средства бизнес-аналитики, не только может объяснить это, по его собственному выражению, «держателю бюджета», но и применяет в повседневной работе продукт, созданный им непосредственно на основе описанных ниже принципов. Это приносит доход. И последователям путь открыт – было бы желание.

Линейных руководителей более всего интересуют «приборные панели» (dashboard) – краткие данные о бизнес-показателях. На их основе можно судить о текущей эффективности и управлять мотивацией

Об источнике данных. ИТ-системы крупных предприятий, компаний, учреждений хранят бесчисленное множество корреспондирующихся записей в слабосвязанных системах: поставки и отгрузка, бухгалтерский и управленческий учет, кадры и показатели эффективности и пр. Если повысить реляционность и чистоту данных, может появиться новая информация о стабильности некоторых зависимостей, что, в свою очередь, превращается в знание, использование которого позволяет предпринимать действия, увеличивающие внешнюю (внутреннюю) конкурентоспособность фирмы (структурного подразделения).

О «правильном» подходе. Можно пригласить дорогих консультантов, передовых системных интеграторов, провайдеров решений, купить специализированное программное обеспечение и... начать реализовывать «правильный» цикл внедрения, который включает:

• построение связи между стратегическими целями и основными бизнес-операциями;
• проектирование консолидированной картины эффективности работы предприятия;
• улучшение технологических процессов;
• повышение качества данных;
• отслеживание тенденций;
• перевод хранилищ и центров обработки в режим реального времени;
• управление эффективностью на лету.

Этапы (возможно, в несколько иной последовательности) дадутся нелегко: будут разработаны концепция, политика и стратегическое видение, десятки специалистов пройдут анкетирование, консультанты найдут здравый компромисс между подходами отдельных подразделений и реализуют усредненную систему BI на мощном инструментарии, который, несомненно, подтвердит финансовую состоятельность заказчика.

О действительности. Внутренние бизнес-заказчики быстро разберутся в предлагаемой функциональности и начнут выдвигать бесконечные «хотелки», которые в расчете на человеко-дни будут поочередно реализовывать поставщик и внутренний ИТ-департамент... ведь в начале проекта такие возможности не предполагались. Как говорил мой наставник в McKinsey в середине 90-х: «Консультант – это тот, кто одалживает у заказчика часы, а потом за деньги говорит который сейчас час. Хороший консультант умеет долго не отдавать часы обратно».

Директоров по развитию интересуют рейтинги продаж в разрезе регионов

Об альтернативе. Можно попробовать построить BI самостоятельно и нелогично (с точки зрения консультантов). Для начала следует повысить качество данных. Можно построить шлюз и пропускать реальную информацию в новое хранилище через сито корректирующих процедур. Можно реальные сведения улучшать поэтапно. Я всегда выбираю второй вариант: маленькие шажки дают незамедлительный и динамичный эффект, да и ошибки можно увидеть заранее.

О качестве данных. Информацию следует стандартизировать. Используйте как можно больше реляционных справочников. Постепенно внедрите их во все фронт-системы, тогда оперировать придется не данными, а их короткими кодами. Радикально снижается количество ошибок, уменьшается объем хранимых сведений, ускоряется обмен, сокращается время обработки. И самое главное: на этом этапе можно не задумываться о бизнес-сущностях. Улучшаем только представимость сырых данных.

После стандартизации следует повысить их используемость. Нельзя допускать дублирования, даже если они участвуют в различных бизнес-процессах.

Об измерении. Важно позаботиться об адекватной линейке. Как оценить эффективность работы по построению BI и эффективность самой системы? Нужен интегральный показатель и две «фотографии»: «до» и «после» внедрения инструментария. Создавать его следует в соответствии со стратегическими целями и основными бизнес-операциями. В общем случае показатель должен включать временнyю, транзакционную и ресурсную составляющие.

Руководителю региональной сети следует контролировать равномерность и интегральность покрытия

О режиме реального времени. У внутренних пользователей, как правило, разное представление о «реальном времени». Для кого-то достаточно итогов за прошлую неделю, другим нужен вчерашний вечер, третьи хотят часовую отчетность. Для того чтобы удовлетворить всех, я бы посоветовал сделать доступность актуальных данных в сто раз чаще самых смелых ожиданий. Например, один раз в секунду. Вряд ли такая скорость реально пригодится, но уж быстрее точно никому не понадобится.

О разделении информации. Информацию в хранилище следует делить на статическую («вчера») и динамическую («сегодня). Статическую часть, в свою очередь, необходимо разбить на года, кварталы, месяцы или недели. Динамическую – на самые короткие отчетные периоды. Если есть показатели, которые обрабатываются гарантированно и/или используются многократно, не жалейте для них отдельных полей – рассчитывайте на лету или при простое ЦОД.

Об отчетах. Для построения отчетов можно применить выгрузки в Excel или Access с расчетом на то, что конечные пользователи сами «добудут» нужное знание... Крайне неправильный подход – он приведет к возникновению посредников между ИТ и руководством, которые, выучив предложенный вами инструментарий, станут готовить отчетность... Заказчиками должны быть владельцы бюджетов! Поэтому даем отчетность руководству всех уровней прямо на рабочий стол в несложном самописном приложении, способном формировать основные отчеты «на сегодня». «Вчера» можно оставить аналитикам, аудиторам и риск-менеджерам – с ними сложно конкурировать в качестве и глубине анализа.

О визуализации. Следует использовать все доступные варианты отображения: таблицы, диаграммы, графики, поверхности и пр. Не знаете, как представить конкретные данные... представьте все отчеты во всех разумных форматах! Для того чтобы визуализация стала полезной, добавьте в таблицы распределения (частотные, временные, ресурсные). Диаграммы снабдите триггерами пороговых значений, графики украсьте тенденциями, а поверхности сделайте интерполируемыми на ближайшие несколько тактов системного времени.

Об информации. Статичные отчеты не дадут почивать на лаврах... самое время «идти в люди». Следует узнать у потребителей логику анализа данных и реализовать ее программно. Если рост некоторого показателя достигает триггерного значения, пользователь принимает некое решение или предпринимает действие. Если реакция стандартна – ее необходимо формализовать. Множество правил обработки данных дают информацию о способах взаимодействия бизнес-сущностей и бизнес-субъектов. Реализация стандартной информации снижает нагрузку на персонал и... ускоряет бизнес-процессы, повышая конкурентность предприятия.

Риск-менеджера интересуют распределение и концентрация угроз

Об интерактивности. Совсем не обязательно заставлять пользователей постоянно наблюдать за динамикой показателей на экране. Предоставьте несложный инструментарий для создания и рассылки стандартных SMS- или сообщений по электронной корпоративной почте. Набор правил должен быть прост и конечен: {если} то {отослать} сообщение {шаблон}, заполненный конкретными данными. Сотрудников, у которых нет компьютеров, можно задействовать, выдавая им лист задач через принт-диспетчер.

О знании. Конкретные специалисты обладают ноу-хау, которое обусловливает успешность подразделений. При методичном и деликатном подходе, поддержке и мотивации со стороны руководства можно формализовать, запрограммировать процессные знания и снабдить отчеты визуальными представлениями (визардами) – делай то-то, так как... и советами (хинтами) – при достижении того-то реагируй так-то. В результате сначала снизится нагрузка на персонал при выполнении простых и рутинных операций, а потом... возникает непреодолимое желание продолжить обучение железного ящика.

О процессах. После измерений, улучшения качества данных, формализации знаний можно снова вернуться к технологическим картам основных процессов. Последние следует очистить от непродуктивных потерь времени и ресурсов, снабдить показателями эффективности и... оцифровать в отчеты, чтобы руководители могли отслеживать возникновение «бутылочных горлышек» и свободных ресурсов.

О решениях. Если отчеты доступны в режиме реального времени, значит и решения можно принимать на лету! Для этого было бы неплохо предоставить механизм обкатки гипотез «что-если». Например.

Правление в сборе. На повестке дня вопрос о запуске нового продукта/товара/услуги. Успешность решения можно проверить тут же: вводим в «сегодня» корректирующее воздействие, создаем новую таблицу с желаемым периодом и моделируем «завтра» на «прошлом». Обсуждать нечего – картинка на проекторе с отчетом, тенденцией, триггерами и подсказками говорит сама за себя. Возникли новые идеи... моделируем их тут же или готовим новую стратегию?!

Об эффективности. У разных предприятий разные задачи и ключевые показатели эффективности. С большой вероятностью на них влияют точность принимаемых решений, стоимость основных бизнес-процессов, своевременность отчетов и качество данных. Давайте дадим руководству, структурным подразделениям и конкретным специалистам доступ к их KPI. Расчет зарплаты, элементов мотивации на основе влияния персональных показателей на общие достижения легко оцифровать и предоставлять в постоянном режиме. Каждое действие и временной интервал корректируют показатели специалистов, подразделений и компании. Если понятна цель – ее можно достигнуть.

Продуктологов и маркетологов интересует покупательский потенциал и привлекательность гипотезных продуктов

О партнерах. Подавляющее число технических систем работает внутри предприятий. Предложите доступ к связанным отчетам в режиме реального времени смежникам, гарантируйте соблюдение оговоренных показателей и предоставьте инструмент контроля... и можете не бояться конкурентов. Партнер будет знать и видеть процесс, ожидать и постоянно убеждаться в верности этих параметров.

О разработках. Собственные разработки в области BI в Украине фактически являются альтернативой применению ПО всемирно известных компаний. Хорошо это или плохо? Хорошо, поскольку устраняются избыточность функциональности и необходимость «натягивания» выполняемых задач на возможности и правила, диктуемые внешним ПО. Зарубежные компании традиционно уделяют большое внимание поддержке своего программного обеспечения. При условии, что ПО отечественной разработки поддерживается не хуже, то оно оказывается во многом предпочтительнее западных решений.

О перспективах. Отечественное ПО в области BI создается как ответ на насущные задачи украинского бизнеса: управление долей рынка, прибыльностью, лояльностью. Три-четыре года назад временной фактор не являлся серьезным конкурентным преимуществом, поэтому BI в реальном времени не требовался. За последние годы трансформировался и сам бизнес, и его запросы. Поэтому сегодня спектр предложений BI несколько изменился: требуются качество, сервис и доверие к бренду.

О прибыли. Может ли существовать прибыльное производство BI-средств собственной разработки в Украине? Может, поскольку это направление востребовано как таковое, продукты нуждаются в соответствии местным реалиям, они должны иметь приемлемую стоимость, возможность легкого освоения и хорошие показатели ROI. Постройте BI для себя, потом расширьте его на ключевых партнеров, поставщиков и посредников. Продавайте и BI-решения, и полученные с их помощью знания.

О поставщиках. Стоит ли покупать западные решения? Конечно же, стоит... при определенном уровне бизнеса, большом количестве сформировавшихся пользователей и главное – работающем прототипе, созданном силами собственного ИТ. Подобный подход позволит значительно сократить время реализации и стоимость проекта. Данные у вас уже компактны и стандартизованы, процессы описаны и оптимизированы, отчеты построены и обкатаны... может, и не очень вам нужны западные решения.

Ready, set, buy! Посібник для початківців - як придбати Copilot для Microsoft 365