Талант руководителя состоит в том, чтобы быстро принять
решение и найти человека, который сделает всю работу.
Дж. Г. Поллард
Те из наших коллег, кто достаточно долгое время работает в сфере предоставления
IT-услуг для бизнеса, не могут не заметить очевидных изменений не только в технологиях,
но и в организации работы IT-подразделений.
Уходят в прошлое IT-департаменты предприятий, по численности превосходящие пехотную
роту, а то и батальон. Уже мало кому приходит в голову заниматься разработкой
собственной бухгалтерской программы. Все труднее найти квалифицированного и
опытного системного администратора, готового поддерживать корпоративную систему
за "умеренную" плату.
IT становится критическим компонентом конкурентоспособности бизнеса, а IT-специалисты
из категории фанатов своего дела переходят в категорию прагматиков, умеющих
оценивать свой труд не хуже юристов.
IT, как их видит директор
Для начала попытаемся определить, чем является IT с точки зрения бизнеса.
В большинстве случаев компьютер в кабинете топ-менеджера компании является предметом
мебели. И это, увы, абсолютно нормально. Для того чтобы запустить процесс обработки
информации и принятия решения, ему достаточно освоить операцию вызова секретаря
или заместителя.
Затраты на IT, за исключением редких случаев, являются фиксированными, т.
е. не существует объективной зависимости между объемом производства/продаж и
затрат на IT. Кроме того, у топ-менеджмента имеются смутные подозрения (и не
всегда беспочвенные), что IT-менеджер сам себе сочиняет задачи и раздувает штат.
Последний же хорошо понимает, зачем нужна эта смесь металла и кремния, какие
штаты и сколько денег нужно на ее содержание, но объяснить руководству толком
ничего не может.
Возможна ли гармонизация интересов и претензий этих сторон в принципе? Наша
цель показать, что да, возможна. Какие же шаги для этого должен сделать IТ-менеджер?
Шаг 1. Избавиться от комплекса миссионерства и четко осознать, что IT-подразделение
компании -- это сервисная служба, которая оказывает услуги другим функциональным
подразделениям, и в этом плане, с точки зрения топ-менеджера, она немногим
отличается, например, от службы, осуществляющей уборку офиса.
Шаг 2. Определить потребителей IT-сервисов внутри компании. Ими являются
конечные пользователи. Они, в свою очередь, относятся к той или иной
организационной единице фирмы, располагающей определенным бюджетом.
Шаг 3. Разработать спецификацию IT-услуг/(сервисов), которые потребляются
конечными пользователями, и определить их параметры.
Шаг 4. Последний и наиболее сложный -- обоснование стоимости каждого
вида сервиса в расчете на одного конечного пользователя.
Подведем итог. Мы знаем, к каким сервисам обращается каждый конечный пользователь.
Мы знаем удельную стоимость любого из них. Далее, мы можем оценить совокупную
стоимость IT-сервисов, потребляемых всеми подразделениями компании, и включать
эти расходы в их бюджет.
Наши поздравления IT-менеджеру. Теперь он избавлен от необходимости обосновывать
бюджет на функционирование всей информационной системы компании. Эта задача
перекладывается на менеджеров других подразделений -- потребителей сервисов.
Ему не нужно объяснять руководителю, какую роль играет IT-подразделение в ведении
компанией основного бизнеса. Это, опять-таки, делают потребители. Если они используют
определенный сервис -- значит, он необходим для дела.
Выгоды от такого подхода получает и топ-менеджер компании, поскольку абсолютно
точно знает, какой продукт производит IT-служба и кто его потребители. С этих
позиций он может решать классическую управленческую задачу "produce or
buy", делая выбор между содержанием собственной IT-службы и аутсорсингом.
Таким образом, IT-функция предприятия фактически выделяется в отдельный бизнес,
который "легким движением руки" может быть выведен из компании (вопрос
"разделения тел" мы рассмотрим ниже).
Реализовать описанный подход можно, используя концепцию Service Level Agreement
(SLA) -- соглашения об уровне сервисного обслуживания, в основе которой находится
формальное определение сервисов, предоставляемых конечным пользователям,
и уровней их предоставления.
SLA
Кому на предприятии нужна компьютерная сеть? И какое дело главбуху до
того, какой она категории? Для конечного пользователя ценностью является
использование приложения, позволяющего ему эффективно выполнять свои функции.
В качестве примера наиболее часто встречающихся приложений можно привести
MS Office, финансовые пакеты, почтовые системы. Кроме того, практически везде
необходимы организация доступа в Internet и вывод на печатающие устройства.
Сервисные модули
Различают две категории сервисов, обеспечивающих работу приложений: операционные
и связанные с поддержкой конечных пользователей.
Для каждой из них определяют временные интервалы, в течение которых предоставляется
та или иная услуга.
Целью операционных сервисов является обеспечение работы приложения сугубо с
технической стороны. Они, в свою очередь, разделяются на три группы:
- центральный операционный сервис -- обеспечение работы серверов приложений
и данных;
- сервис Глобальной Сети -- обеспечение транспорта приложения от центра
обработки данных до входа в локальную сеть;
- локальный операционный сервис включает сервис локальной сети и пользовательских
компьютеров (терминалов).
Целью сервисов поддержки конечных пользователей является общение с ними для разрешения
проблем, возникающих в процессе работы с приложениями. Здесь также имеются три
группы:
- обработка пользовательских запросов, среди которых выделяют проблемы
(приложение не работает в соответствии с ожиданиями пользователя), требования
(запросы на дополнительный сервис или внесение изменений) и вопросы
(запросы на получение информации);
- модификация приложений, например разработка нового отчета, конфигурирование
параметров или введение новой функциональности;
- информация для пользователей -- тренинги, анализ общих проблем, информация
об изменениях.
Поддержка конечных пользователей осуществляется на трех уровнях:
- на 1-м (основном) регистрируются обращения пользователей, решаются
их проблемы (если это возможно сделать достаточно быстро), устанавливаются
приоритет запросов и необходимость их передачи для обработки на 2-й уровень
поддержки. Пользователям сообщается информация о ходе выполнения их запросов;
- 2-й уровень не работает непосредственно с пользователями, получая
задания от первого уровня поддержки, и отвечает за окончательное решение проблем;
- локальная поддержка заключается в посещении пользователей непосредственно
на рабочем месте.
Пример спецификации сервиса поддержки корпоративной почты на базе MS Exchange для распределенной компании приведен в табл. 1.
Расчет стоимости IT- сервисов
Составив аналогичную таблицу для каждого приложения, можно рассчитать удельную стоимость обслуживания в расчете на одного пользователя с помощью
сводной сервисной таблицы (табл. 2).
На ее основании осуществляется консолидированная оценка ресурсов, необходимых для предоставления всех IT-сервисов. Далее сводная таблица разворачивается по организационным единицам компании (табл. 3).
Зная стоимость IT-сервиса в расчете на одного пользователя, несложно рассчитать IT-бюджет каждого функционального подразделения.
С этого момента руководство компании достаточно наглядно представляет, кто и в какой степени использует IT-сервисы. Эти данные могут быть представлены как в количественном, так и в денежном выражении. Подобная наглядность позволяет планировать затраты на IT соотносительно с организационными изменениями в компании. Если топ-менеджер хочет урезать бюджет IT, ему придется решить, от каких сервисов следует отказаться, с какими штатными единицами распрощаться или до какого уровня понизить качество предоставления того или иного сервиса.
Безусловно, следует понимать, что описанный подход имеет довольно много ограничений, а его реализация -- достаточно трудоемкий процесс, поскольку набор IT-сервисов для компании среднего масштаба может составлять от 20 до 50 позиций.
"Разделение тел"
Наличие спецификации IT-сервисов и уровней их предоставления позволяет принимать обоснованные решения по отказу от собственного производства определенных IT-сервисов и их переводу на аутсорсинг.
Для большинства IT-менеджеров, сроднившихся с материнским телом компании, это -- нелегкая задача. Трудно поверить в то, что сторонняя IT-фирма сможет более эффективно управлять IT-инфраструктурой, чем собственный сотрудник, положивший на нее лучшие годы своей жизни.
Так оно и есть, если IT-инфраструктура предприятия уникальна и не документирована. В этом случае маловероятно, что компания сможет обойтись без собственного IT-персонала. Однако так же маловероятно, что такого рода "уникальные" IT-специалисты сумеют найти себе достойную работу за пределами своего уникального "болота".
Во второй половине 90-х годов большое количество западных компаний под давлением все возрастающей стоимости и дефицита IT-специалистов начало искать пути оптимизации своих затрат и рисков. В основном, такая оптимизация осуществлялась по двум сценариям: компании передавали свой IT-персонал в специализированные компании, которые брали на себя ответственность за сервисы, или же IT-подразделение выделялось в самостоятельный бизнес. Большинство современных аутсорсинговых компаний появилось именно таким образом.
Думается, что в течение последующих пяти лет на рынке СНГ будет наблюдаться бурное развитие спроса на аутсорсинг IT-сервисов с соответствующим развитием предложений.
Однако, с точки зрения менеджмента и собственников бизнеса, экономия средств не всегда является определяющим фактором при принятии решения об аутсорсинге IT. Чем выше степень интеграции IT в бизнес, тем выше потенциальные риски бизнеса в результате их неадекватной работы. Аудиторские компании оценивают IT-риски компаний как
финансовые, что, соответственно, влияет на показатели их финансовой отчетности и стоимости акций. В этой ситуации договор на IT-аутсорсинг может рассматриваться в качестве страхового полиса от возможных IT-рисков.
Если же набор услуг расширить хостингом программно-аппаратных средств, установленных на площадке провайдера, то дополнительно усиливается и защита от несанкционированного доступа к носителям информации.
Разумеется, даже полный аутсорсинг IT-сервисов не означает автоматическую смерть IT-подразделения компании. Как минимум на предприятии должен быть человек, который квалифицированно покупает эти сервисы. Кроме того, предоставление IT-сервисов и поддержка инфраструктуры фирмы важная, но далеко не единственная функция IT-подразделения.
Управление знаниями, бизнес-процессами и изменениями вряд ли можно передать на
аутсорсинг.
E-mail авторов:[email protected];
[email protected]
Ready, set, buy! Посібник для початківців - як придбати Copilot для Microsoft 365