Талант руководителя состоит в том, чтобы быстро принять
решение и найти человека, который сделает всю работу.
Дж. Г. Поллард
Те из наших коллег, кто достаточно долгое время работает в сфере предоставления
IT-услуг для бизнеса, не могут не заметить очевидных изменений не только в технологиях,
но и в организации работы IT-подразделений.
Уходят в прошлое IT-департаменты предприятий, по численности превосходящие пехотную
роту, а то и батальон. Уже мало кому приходит в голову заниматься разработкой
собственной бухгалтерской программы. Все труднее найти квалифицированного и
опытного системного администратора, готового поддерживать корпоративную систему
за "умеренную" плату.
IT становится критическим компонентом конкурентоспособности бизнеса, а IT-специалисты
из категории фанатов своего дела переходят в категорию прагматиков, умеющих
оценивать свой труд не хуже юристов.
IT, как их видит директор
Для начала попытаемся определить, чем является IT с точки зрения бизнеса.
В большинстве случаев компьютер в кабинете топ-менеджера компании является предметом
мебели. И это, увы, абсолютно нормально. Для того чтобы запустить процесс обработки
информации и принятия решения, ему достаточно освоить операцию вызова секретаря
или заместителя.
Таблица
1. Спецификация сервиса поддержки MS Exchange* |
Таблица
2. Сводные данные о потреблении сервисов |
Таблица
3. Потребление сервисов подразделениями |
Затраты на IT, за исключением редких случаев, являются фиксированными, т.
е. не существует объективной зависимости между объемом производства/продаж и
затрат на IT. Кроме того, у топ-менеджмента имеются смутные подозрения (и не
всегда беспочвенные), что IT-менеджер сам себе сочиняет задачи и раздувает штат.
Последний же хорошо понимает, зачем нужна эта смесь металла и кремния, какие
штаты и сколько денег нужно на ее содержание, но объяснить руководству толком
ничего не может.
Возможна ли гармонизация интересов и претензий этих сторон в принципе? Наша
цель показать, что да, возможна. Какие же шаги для этого должен сделать IТ-менеджер?
Шаг 1. Избавиться от комплекса миссионерства и четко осознать, что IT-подразделение
компании -- это сервисная служба, которая оказывает услуги другим функциональным
подразделениям, и в этом плане, с точки зрения топ-менеджера, она немногим
отличается, например, от службы, осуществляющей уборку офиса.
Шаг 2. Определить потребителей IT-сервисов внутри компании. Ими являются
конечные пользователи. Они, в свою очередь, относятся к той или иной
организационной единице фирмы, располагающей определенным бюджетом.
Шаг 3. Разработать спецификацию IT-услуг/(сервисов), которые потребляются
конечными пользователями, и определить их параметры.
Шаг 4. Последний и наиболее сложный -- обоснование стоимости каждого
вида сервиса в расчете на одного конечного пользователя.
Подведем итог. Мы знаем, к каким сервисам обращается каждый конечный пользователь.
Мы знаем удельную стоимость любого из них. Далее, мы можем оценить совокупную
стоимость IT-сервисов, потребляемых всеми подразделениями компании, и включать
эти расходы в их бюджет.
Наши поздравления IT-менеджеру. Теперь он избавлен от необходимости обосновывать
бюджет на функционирование всей информационной системы компании. Эта задача
перекладывается на менеджеров других подразделений -- потребителей сервисов.
Ему не нужно объяснять руководителю, какую роль играет IT-подразделение в ведении
компанией основного бизнеса. Это, опять-таки, делают потребители. Если они используют
определенный сервис -- значит, он необходим для дела.
Выгоды от такого подхода получает и топ-менеджер компании, поскольку абсолютно
точно знает, какой продукт производит IT-служба и кто его потребители. С этих
позиций он может решать классическую управленческую задачу "produce or
buy", делая выбор между содержанием собственной IT-службы и аутсорсингом.
Таким образом, IT-функция предприятия фактически выделяется в отдельный бизнес,
который "легким движением руки" может быть выведен из компании (вопрос
"разделения тел" мы рассмотрим ниже).
Реализовать описанный подход можно, используя концепцию Service Level Agreement
(SLA) -- соглашения об уровне сервисного обслуживания, в основе которой находится
формальное определение сервисов, предоставляемых конечным пользователям,
и уровней их предоставления.
SLA
Кому на предприятии нужна компьютерная сеть? И какое дело главбуху до
того, какой она категории? Для конечного пользователя ценностью является
использование приложения, позволяющего ему эффективно выполнять свои функции.
В качестве примера наиболее часто встречающихся приложений можно привести
MS Office, финансовые пакеты, почтовые системы. Кроме того, практически везде
необходимы организация доступа в Internet и вывод на печатающие устройства.
Сервисные модули
Различают две категории сервисов, обеспечивающих работу приложений: операционные
и связанные с поддержкой конечных пользователей.
Для каждой из них определяют временные интервалы, в течение которых предоставляется
та или иная услуга.
Целью операционных сервисов является обеспечение работы приложения сугубо с
технической стороны. Они, в свою очередь, разделяются на три группы:
E-mail авторов:[email protected];
[email protected]