Той, хто навчив слона танцювати: стратегічна спадщина Луїса Герстнера

Наприкінці грудня минулого року прийшла сумна звістка: у віці 83 років пішов із життя Луїс Герстнер. Людина, яка не була інженером, але змогла не лише врятувати головну інженерну корпорацію світу на той момент, але й закласти у фундамент індустрії дуже важливі тези та підходи. Його кейс трансформації IBM залишається золотим стандартом антикризового менеджменту, доводячи, що в ІТ-індустрії культура та клієнтський досвід мають вагу не меншу, ніж технологічні розробки.

У 1993-му Герстнер прийшов у компанію, що стояла на краю прірви, прийшов у одну з найтехнологічніших компаній світу без жодного дня досвіду в ІТ. Це було радикальним і ризикованим кроком для корпорації, яка завжди орієнтувалася на просування у керівництво співробітників, які зростали на корпоративній культурі. Але у той момент IBM летіла у безодню, потрібні були надзвичайні кроки. Дев'ять років потому він залишив компанію однією з найсильніших на ринку, перетворивши її з виробника обладнання на глобального лідера у сфері послуг та програмного забезпечення. Це історія про те, як аутсайдер переписав правила корпоративного виживання, залишивши після себе не лише прибуткову компанію, а й цілу плеяду сучасних технологічних лідерів.

У великих корпорацій є дивна здатність створювати власну гравітацію. Вони настільки масивні, що починають обертатися навколо себе: внутрішні комітети стають важливішими за клієнтів, презентації - важливішими за результати, а «правильні процеси» - важливішими за здоровий глузд. На початку 1990-х IBM була саме такою планетою: величезною, холодною на периферії, із щільним ядром процедур і традицій. У 1992-му вона вже втрачала гроші так швидко, що на Уолл-стріт заговорили про банкрутство й «порятунок через розшматування». І тоді на цю планету доставили людину з іншого сузір’я - кризового менеджера без «технічного» резюме, зате з нестерпною алергією на самообман.

Луїс В. Герстнер-молодший (Louis V. Gerstner Jr.) не прийшов у IBM із лабораторії чи з інженерної школи. Він прийшов із клієнтського фронту, із фінансових сервісів, із консалтингу, з тієї частини бізнесу, де слова коштують стільки, скільки коштує виконання. У корпоративній легенді IBM його роль часто описують одним дієсловом - «врятував». Але насправді він зробив дещо більш складне: він змінив уявлення індустрії про те, що таке «комп’ютерна компанія» в епоху, коли комп’ютери стали товаром, а цінність - сервісом, інтеграцією і довірою.

Герстнер не був романтиком. Його найбільш цитована фраза - майже антиромантичний маніфест. Улітку 1993-го, відповідаючи на питання про «візію», він різко відсік: «останнє, що потрібно IBM просто зараз, - це візія» - і це прозвучало як ляпас цілому поколінню менеджерів, які звикли лікувати кризу красивими словами. Преса назвала це зухвалістю, а він мав на увазі дуже просту річ: коли корабель набирає воду, лекції про його курс не дуже доречні - спершу необхідно закрити пробоїну. Сам контекст тієї фрази добре зафіксований у тодішніх публікаціях: мова йшла про багатомільярдні скорочення витрат і про те, що «візія» не замінює дисципліну виконання.

Але щоб зрозуміти, чому саме ця людина стала «антидотом» для IBM, треба повернутися назад - у його біографію, де головним мотивом завжди був не продукт, а клієнт.

Школа McKinsey та AmEx: як гартувався стиль Герстнера

Герстнер народився 1942 року, вчився в Dartmouth College, потім у Harvard Business School - класична траєкторія американського керівника другої половини ХХ століття. Він починав у McKinsey, а це школа, яка навчає двох речей: розкладати проблему на частини й не плутати діагноз із побажаннями. У McKinsey він пропрацював 12 років, ставши одним із наймолодших партнерів в історії фірми. Його спеціалізацією була стратегія, але саме там він виробив свій фірмовий стиль: глибоке занурення в дані та пошук системних помилок у структурах, які вважали себе непогрішними. Вже тоді Герстнер зрозумів, що більшість корпоративних хвороб починаються з того, що керівництво перестає чути неприємну правду.

Далі були American Express та швидкий підйом у світі фінансових сервісів - там, де конкуренція не пробачає самозаспокоєння, а інерція бренду може розсипатися за один цикл помилок. Протягом 11 років у AmEx він очолював підрозділ Travel Related Services (TRS). Герстнер перетворив його на головний двигун прибутку корпорації, агресивно розширюючи базу власників карток та впроваджуючи преміальні сервіси. Саме в American Express він вперше на практиці довів, що бренд - це не просто логотип, а сукупність цінностей та стандартів, які компанія втілює для клієнта бездоганно.

Саме цей досвід - робота з великими корпоративними клієнтами, розуміння «бізнесу як системи» - пізніше стане важелем у IBM. Він прийде не з ідеєю нового заліза, а з ідеєю нового відношення до того, хто платить.

У 1989-му Луїс Герстнер очолює RJR Nabisco - компанію, яка щойно пережила гучний LBO (викуп за кредитні кошти) і стала символом епохи «варварів біля воріт». Для багатьох керівників це була б токсична вершина, але для Герстнера - тренажер жорстких рішень: як обрізати зайве, не вбивши тіло; як відновити довіру до управління, коли навколо лише атмосфера недовіри.

Процес його призначення в IBM був сповнений драматизму. Коли в 1993 році хедхантери та рада директорів на чолі з Джимом Берком (Jim Burke) почали шукати нового CEO, Герстнер спочатку кілька разів відповів відмовою. Він щиро вважав, що не підходить для цієї ролі, оскільки ніколи не писав код і не розбирався в архітектурі чипів. Проте IBM на той момент потребувала не технічного генія, а людини, яка здатна врятувати бізнес-модель. Вирішальну роль зіграли переговори з Томасом Вотсоном-молодшим (Thomas Watson Jr.), колишнім легендарним CEO IBM, який переконав Луїса, що компанії потрібен саме «зовнішній» погляд.

Коли у 1993-му IBM запросила його як першого «аутсайдера» на позицію CEO за десятиліття, ставка виглядала майже відчайдушною. Reuters пізніше підсумує це просто: він прийшов у компанію в момент, коли її майбутнє було «по-справжньому невизначеним», і за дев’ять років перетворив кризу на перезбірку бізнес-моделі.

IBM 1993: коли слони не танцюють

На старті 1990-х IBM вже була легендою минулого століття - і по суті заручницею власної легенди. У бізнес-середовищі того часу компанія міцно асоціювалася зі слоном - величезною, сильною, але вкрай неповороткою твариною. Ця метафора виникла не на порожньому місці: корпорація домінувала на ринку мейнфреймів десятиліттями, але в епоху швидких персональних комп’ютерів та гнучкого софту її розміри стали її прокляттям. Аналітики та преса відверто глузували, стверджуючи, що такий гігант просто фізично не здатний на швидкі маневри. Вважалося, що «слони не танцюють», тобто великі корпорації приречені на загибель під тиском дрібних та агресивних «газелей» - стартапів із Кремнієвої долини.

Саме тому, коли пізніше Лу Герстнер написав книгу про свій досвід, він назвав її «Who Says Elephants Can't Dance?» («Хто каже, що слони не можуть танцювати?»). Це була пряма відповідь скептикам: гігантська компанія може бути граційною та швидкою, якщо прибере зайвий жир бюрократії та змінить свої підходи.

Її ДНК формувалася в епоху мейнфреймів, коли клієнт купував «все одразу»: залізо, ОС, інструменти, сервіс - і це було логічно, бо альтернатив майже не існувало. Але світ різко посунувся: ПК, клієнт-сервер, UNIX-екосистеми, стандарти, «розумна» конкуренція від Microsoft, Sun та десятків нових гравців. Технології стали модульними, а IBM - надто цілісною, щоб бути гнучкою та швидкою.

Фінансово це виглядало як обвал. У публічному просторі фігурували цифри рекордних втрат і масштабних програм скорочень витрат; саме на фоні оголошення про багатомільярдні «cutbacks» Луіс Герстнер і кинув свою фразу про «візію».

Ту, що відбувалося всередині компанії було гірше за суто фінансові проблеми. У своїх спогадах Герстнер прямо сформулює те, що менеджери зазвичай бояться сказати вголос: «культура - не один із аспектів гри, вона і є гра». Це не поетика; це діагноз. Бо якщо культура винагороджує внутрішню політику, то будь-яка стратегія перетворюється на плакат.

І тут з’являється перше його «єретичне» рішення: не розділяти IBM. У той момент популярним «порятунком» було розбиття корпорації на «Baby Blues» - окремі бізнеси, які нібито легше продати або оптимізувати. Герстнер відмовився від цього. Guardian прямо називає цей крок одним із ключових: він не дав компанії розсипатися й зберіг її здатність продавати інтегровані рішення.

Чому? Бо він бачив те, що інші тоді ще не бачили: майбутнє enterprise-ІТ буде не про окремі коробки, а про здатність з’єднати ці коробки в працюючий бізнес-процес. І саме це «вміння з’єднати» - природна перевага великої IBM, якщо змусити її перестати воювати самої з собою.

«Bear Hug»: вихід менеджменту в поле

Історії turnaround часто звучать як набір консалтингових кліше. У Герстнера - навпаки: перші кроки виглядали майже грубо. Йому потрібен був контакт із реальністю, і він зробив те, що сьогодні назвали б клієнтським рейдом. 

Він запустив Operation Bear Hug - «ведмежі обійми» для клієнта. Суть була проста: топ-менеджмент і їхні команди мали піти в поле до найбільших замовників, слухати, фіксувати проблеми й повертатися не з презентаціями, а з діями. У своїй книзі Герстнер описує це як необхідність швидко зрозуміти, що насправді болить клієнту, і як спосіб зламати внутрішню інертність.

У листі-спогаді IBM CEO Арвінда Крішни (Arvind Krishna) є маленька сцена, яка добре передає стиль Герстнера: він зупиняє довгу внутрішню доповідь і каже: «Давайте просто поговоримо». Це теж удар по культурі - менше ритуалів, більше розмови про реальні проблеми.

Підхід Bear Hug був не про ввічливість, а про повернення компанії в позицію, де клієнт — не статистика у звіті, а джерело істини. Для IBM, яка звикла мислити категоріями власних платформ, це було болісним перевихованням.

Арифметика виживання: як цифри стали ліками від ілюзій

Будь-який поворот починається з арифметики. Лу Герстнер різко урізав витрати, продавав активи, переглядав структури, що втратили сенс, і - найважче - ламав табу. IBM десятиліттями жила з міфом довічної зайнятості; у кризовий час цей міф стає фінансовою пасткою. Зовні це виглядало як жорсткість, але насправді це було саме про виживання: або компанія перестає прикидатися «вічною», або її розпродадуть по частинах.

Результат став помітним досить швидко. В офіційній риториці IBM середини 1990-х ключовою була цифра повернення до прибутку: у річному звіті за 1994 рік компанія прямо говорить, що заробила близько 3 млрд дол. і це був «перший прибутковий рік з 1990-го», а відносно 1993-го - «поворот на 11 млрд дол.».

Це важливий момент: turnaround Герстнера - не історія про геніальну продуктову інновацію, це історія про те, як фінансова дисципліна дала компанії кисень і лише потім відкрила простір для стратегічного розвороту.

Від заліза до інтелекту: як сервіси стали новим ядром IBM

У своїй книзі Герстнер формулює одну із центральних ідей дуже прагматично: сервісний бізнес принципово інший, бо ти «продаєш не продукт, а здатність», знання, виконання - і створюєш цінність у момент доставки.

Це звучить очевидно у 2026-му, коли весь світ говорить про сервіси та підписки. Але в середині 1990-х це було радикально для компанії, яка психологічно жила в мейнфреймній епосі «коробка + все навколо». Герстнер не просто нарощував Global Services; він перетворював сервіс на центр тяжіння IBM: інтеграція, консалтинг, аутсорсинг, керовані послуги.

Цим він фактично передбачив головне: у світі, де залізо швидко стає фактично commodity, маржа й стратегічний контроль зміщуються до того, хто керує архітектурою і відповідає за результат бізнес-системи. IBM під його керівництвом перестала бути «виробником машин» і стала «компанією, яка збирає підприємство з технологій».

“e-business”: коли інтернет перестав бути іграшкою

Є ще один штрих, який часто недооцінюють: Луис Герстнер одним із перших у «важкій» корпоративній лізі почав говорити про інтернет не як про моду, а як про інфраструктурну революцію. У 1999-му The Economist цитує його презентацію для аналітиків, де він називає dot-com компанії «світлячками» - яскравими, але нетривкими, - і проводить розмежування між шумом та системною трансформацією економіки.

IBM у той момент просувала концепт e-business - не просто сайт у браузері, а перебудову процесів, ланцюгів постачання, взаємодії з клієнтами. Герстнер інтуїтивно розумів: інтернет - це не новий канал маркетингу, а новий спосіб організації компанії. І якщо це так, то корпораціям потрібен не «ПК для кожного», а складні системи інтеграції, безпеки, даних, транзакційності. Тобто те, що IBM може продати, якщо перестане бути заручником свого минулого.

Культура як “операційна система” корпорації

Найсильніша частина спадщини Луиса Герстнера - не цифри, а культурний злам. Він говорив про виконання так, наче це моральна категорія. На Goodreads, де зібрані його цитати з мемуарів, є фраза, яка чудово описує цей підхід: виконання - критична частина будь-якої стратегії; «зробити», «зробити правильно» часто важливіше за «вигадати візію».

З Семом Палмізано (Sam Palmisano), який очолив компанію IBM після Луїса Герстнера

Це звучить банально - доки не згадаєш, що для IBM початку 1990-х виконання було проблемою системного масштабу. Внутрішні бар’єри між підрозділами, турф-війни, «власні P&L» як реліквія автономії - усе це вбивало здатність компанії діяти як єдине ціле. Герстнер воював із цим не через красиві цінності, а через механіку: як міряємо успіх, за що платимо бонуси, що вважаємо перемогою - продукт підрозділу чи рішення для клієнта.

HBR у матеріалах про трансформацію IBM у той час підкреслювала, що компанія була «застрахована від реального світу» шарами менеджменту і втрачала контакт із ринком; повернення цього контакту вимагало внутрішніх «повстанців» і радикальної зміни звичок.

Луїс Герстнер у цьому сенсі працював як архітектор «нової операційної системи» для корпорацій. І це важливий бізнес-урок: технологічні компанії часто думають, що їхній продукт - це їхня ОС. Насправді ОС - це культура: те, як ухвалюються рішення, як розподіляється увага, що вважається недопустимим, а що - нормою.

Після IBM: освіта, філантропія і тихе продовження впливу

Герстнер пішов з IBM у 2002-му. Reuters нагадує: за час його керівництва акції зросли приблизно на 800%, а сама компанія змінила фокус на бізнес-сервіси. У річному звіті IBM за 2002 рік уже інша інтонація: це не «компанія на межі», а велика структура з портфелем «сервери, системи зберігання, middleware, послуги», яка переживає важку трансформацію, але мислить категоріями «core businesses».

Луїс Герстнер разом зі своєю дружіною Робін Герстнер останні роки активно займалися філантропією у різних сегментах

Після IBM він очолював Carlyle Group (до 2008-го) і активно займався філантропією та реформою освіти. Це виглядає логічним продовженням: людина, яка пережила «культурний ремонт» у корпорації, природно цікавиться інституціями, де культура відтворюється поколіннями.

Є й ще один бік цієї історії - diversity як бізнес-стратегія. HBR у статті “Diversity as Strategy” показує, як у період трансформації IBM різноманіття та робота з внутрішніми спільнотами стали не PR-декорацією, а інструментом зростання і виходу на нові ринки. Це знову про Герстнера: він міг бачити «м’яке» як «тверде» - людські процеси як економіку, культуру як P&L, інклюзію як канал виручки, а не як правильний плакат у коридорі.

Чому ідеї Герстнера важливі у 2026-му

Сьогоднішній enterprise-світ живе в іншій термінології: хмари, AI-платформи, кіберстійкість, data-mesh. Але конфлікт той самий, що й у IBM 1993-го: технологічні організації часто плутають велич із цінністю, а продукт - із результатом для клієнта. Луїс Герстнер був одним із перших керівників «технологічної мегакорпорації», хто проголосив: результат важливіший за епос; виконання важливіше за наратив; клієнт важливіший за внутрішню політику.

У листі IBM про його смерть є фраза, яка підсумовує це без пафосу: він «переформатував компанію не озираючись назад, а фокусуючись на тому, що потрібно клієнтам далі». Це і є його головний метод: забрати компанію з минулого й поставити її обличчям до наступного запиту ринку.

Можна скільки завгодно сперечатися, чи був він «людиною заліза», чи «людиною сервісів», чи «людиною культури». Насправді він був людиною причинно-наслідкового менеджменту. Він дивився на корпорацію як на систему: якщо система винагороджує не те, що потрібно клієнту, система програє - навіть маючи найкращих інженерів.

І саме тому Герстнер - фігура не лише з історії IBM, а з історії всієї ІТ-індустрії: він допоміг ринку усвідомити, що найбільші прориви інколи робляться не в лабораторіях, а в тому, як компанія організовує себе навколо клієнта, виконання і культури.

Як він сам любив формулювати різко, без дипломатії: у кризі не час «підкрадатися навшпиньки». Потрібні рішення, які болять - але працюють.

Стратегія охолодження ЦОД для епохи AI