IT@WAR. ІТ-служби на війні. ТерраФуд

Ось ми й дісталися чергового ступеня безпеки країни – продовольчої. Багато хто з нас у перші дні війни відчули цей аспект державної безпеки по спустілих полицях супермаркетів. Сказати, що люди зазнавали дискомфорту, буде сильно применшено. Особливо коли йдеться про молочну продукцію, про яку сьогодні й поговоримо. Отже, наш гість – Юрий Лобунец, директор департаменту ІТ компанії ТЕРРА ФУД.

Бізнес до війни

ТерраФуд – один із лідерів із перероблювання молока в Україні. Ми унікальні тим, що працюємо у всіх категоріях молочних продуктів, тоді як більшість компаній спеціалізуються в чомусь одному – у сирах, спредах, олії, ЦМП (кефіри, сметана, йогурти, пастеризоване молоко). За підсумками минулого року за обсягом виробленої молочної продукції (тонн) в Україні ми входили до ТОП-2, а щодо експорту були першими. Ми маємо великий пул торгових марок: Ферма, Premialle, Тульчинка, Біла лінія, «Золотий резерв» (продається виключно в АТБ, яка є нашим стратегічним партнером) і т.д.

У структурі продажів на Україну до війни припадало близько 80% продукції, що випускається (в тоннах), а ще 20% продукції поставлялося на експорт у 60 країн світу, в основному це колишні країни СНД (не РФ) – Молдова, Грузія, Казахстан, Узбекистан, а також Азія, Африка, США, Канада.

Центральний офіс компанії знаходиться в Києві, недалеко від Аеропорту Київ (Жуляни), плюс п'ять виробничих майданчиків, розкиданих по Україні: два у Вінницькій області (Тульчин, Крижопіль), Полтавській області (Решетилівці), Київській області (Біла Церква, завод БМК) та у Волинській області (Рожище). Молоко для перероблювання ми отримуємо з трьох джерел: молочні заводи, молочні ферми (які виступають як агрегатори), молоко від населення. До війни ми в середньому обробляли 700 тонн молока на добу.

Війна та бізнес

Коли з'явилися перші повідомлення про можливе вторгнення РФ, ми почали опрацьовувати різні сценарії, але вважали, що головна загроза буде зі Сходу, з боку Харкова. Відповідно, частина виробничих майданчиків могли потрапити до зони високого ризику, зокрема тому, що скоротяться обсяги зборів молока. Наші плани з безперервності бізнесу ми будували на тому, що у разі небезпеки оперативно переноситимемо лінії з деяких виробничих майданчиків і відновлюватимемо виробництво на інших. Проте реалії виявилися інші – російська армія почала наступати за декількома напрямками, і найскладніше для нас виявилося київське. Перші удари припали на Умань, Васильків, Білу Церкву.

З одного боку, загалом наш план спрацював, як і планувалося – щойно почалася війна, ми запустили процес перенесення частини обладнання між майданчиками, щоб збалансувати виробництво. Але, з іншого боку, виникли більш складні проблеми. Перше – Білу Церкву, де ми маємо виробництво, весь час бомбили. Друге – у Києві та Київській області у перші дні постійно звучали повітряні тривоги, і комендантська година часом розтягувалась на дві доби. А оскільки виробництво у нас безперервне, і відвантаження ми робимо мало не вночі, весь цей безперервний процес зруйнувався і БМК майже зупинився. У результаті ми дуже сильно провалилися з виробництва цільномолочної продукції перші тижні.

У нас сильні позиції саме в ЦМП, але ми не маємо власної логістичної компанії, ми просто добре взаємодіємо з іншими транспортними компаніями – як із незалежними, так і з логістичними підрозділами наших клієнтів (наприклад, АТБ). І у перші дні війни порвалися саме логістичні ланцюжки. Це було пов'язано з багатьма факторами – водії потрапили під мобілізацію, автомобілі забирали на потреби армії, перевезення Україною в зонах проривів ЗС окупанта були ризикованими та складними (і обстріли, і блокпости). Потім почалися атаки на склади логістичних компаній та мереж – наприклад, розбомбили великий склад зберігання низькотемпературної продукції у Броварах.

Ми поставляємо продукцію мережам і традиційним дистриб'юторам, які потім розвозять її меншим замовникам – малим мережам, невеликим магазинам тощо. З цієї причини, зокрема, у перші два-три тижні зникла молочна продукція – порвалися ланцюжки доставки між виробником та кінцевим споживачем. Словом, на наш бізнес більше вплинули зовнішні фактори - розрив логістичних ланцюжків з мережами та з деякими дистриб'юторами. Зараз все поступово налагоджується: мережі змінюють моделі логістики, іноді відмовляються від своїх великих логістичних центрів та прагнуть побудувати менш централізовану модель, дистриб'ютори (за винятком херсонських) поступово повертаються до нормального бізнесу. Відповідно ми вже вийшли на довоєнні обсяги обробки молока.

До речі, у перші два тижні молочники, навпаки, просили забирати більше молока, тому що на Півдні деякі молокозаводи були під ударами й виробникам молока не було куди збувати продукцію, виник надлишок. Потім після того, як усі відійшли від шоку та перебудувалися, на ринку з'явився дефіцит молока. По-перше, сезонна причина (взимку надої падають), по-друге – у нас повністю випала Херсонська область і, частково, Харківська.

У цілому нині вже можна дійти невтішного висновку, що найбільш вразливим місцем виявилася логістика. Причому наше прагнення збільшити частку експорту також упирається в логістику. Більшість експортних постачань йшло через морські порти, які заблоковані. Зараз доводиться возити у контейнерах через сухопутний кордон і далі перевантажувати у великі кораблі в найближчих портах наших сусідів, у Румунії та Болгарії. Очевидно, що це збільшує собівартість продукції, зменшує нашу маржу. Крім того, якщо до війни контракти із закордонними клієнтами укладалися на умовах передоплати або з оплати при розвантаженні, то зараз усі хочуть побачити товар на безпечній території, перш ніж його оплачувати.

ІТ до і після 24.02

До ТерраФуду я прийшов рівно рік тому, а до цього майже 9 років пропрацював в Укрлендфармінг. Головним завданням було трансформувати ІТ-департамент на проєктну організацію всередині компанії – щоб ІТ-сервіси стали саме сервісами, а не залишалися просто реагуванням на інциденти та обслуговування клієнтів. Крім того, було намічено великий пул ІТ-проєктів, які б дозволили трансформувати бізнес і вивести його на новий ступінь керованості. На жаль, частину проєктів не вдалося запустити через зовнішні фактори, внаслідок яких змінилася структура бізнесу та його пріоритети.

Ще до мого приходу в ІТ-департаменті було зроблено багато правильних речей. Наприклад, роботу всіх користувачів було організовано з допомогою Remote Desktop через VPN-канали. Тобто, ніякої важливої комерційної інформації на локальних комп'ютерах не було. Причому вся ця інфраструктура була створена ще до COVID-19, а під час пандемії показала свою ефективність.

У першу та другу хвилю пандемії компанія частково оновила парк техніки – переходили на ноутбуки. У 2021 році ми провели ІТ-аудит, за підсумками якого підготували roadmap з перенесення частини сервісів з локальних ЦОДів до хмар, і запустили проєкт із впровадження Microsoft Exchange, після чого масштабно впровадили Teams. До кінця минулого року у нас уже всі наради велися у Teams, і кількість прямої взаємодії між людьми була мінімізована.

24 лютого, в перший день вторгнення, директорат провів зустріч у Teams, було ухвалено рішення про недоцільність відвідування офісу, та доведено співробітникам, що вони можуть переїхати у безпечні місця. При цьому всі продовжували виконувати свої функціональні обов'язки, оскільки віддалена робота була налагоджена.

Ще до війни ми провели велику підготовчу роботу з часткової міграції в хмарну інфраструктуру – ми мали кілька майданчиків у хмарі UCloud, де ми розгорнули певні тестові сервіси. Але коли почалася війна і стало зрозуміло, що росіяни йдуть на Київ, то найбільшим викликом для ІТ виявився ризик руйнування фізичної ІТ-інфраструктури. Виявилося, що всі майданчики – навіть хмарні – розгорнуті у Києві.

Інші ризики були пов'язані з атаками на Укртелеком та втратою каналів зв'язку між нашими виробничими майданчиками та ІТ-інфраструктурою, ЦОДами. Для нас це критично, оскільки виробництво безперервне і люди повинні постійно працювати в системі.

Загалом, коли ці два фактори стали очевидними – проблеми з каналами та ризики для фізичної ІТ-інфраструктури – ми розпочали процес розгортання майданчика за межами України. По суті ми просто розширили наші потужності в польському ЦОДі UCloud, налаштували на цей майданчик резервне копіювання, таким чином частково знизивши ризики. Далі ми пішли шляхом міні-децентралізації: підготували та створили міні-сервери на наших виробничих майданчиках, на яких розгорнули міні-БД розподіленої «1С-Підприємство», які автоматично передають дані до центрального офісу. У разі збою каналів це дозволяло якийсь час працювати автономно, а після відновлення каналів синхронізуватися з основним майданчиком. На щастя цей варіант не знадобився – навіть коли Укртелеком падав, резервні канали продовжували працювати.

При цьому наш основний наземний ЦОД продовжував роботу в Києві (в рамках гібридної моделі, разом з хмарами в Україні та Польщі), і найбільший ризик був у тому, що якщо туди прилетить ракета і ЦОД відключиться або буде зруйнований, ми можемо втратити працездатність нашої інфраструктури та втратити керованість бізнесу. Саме тому ми створили розподілену базу даних та поширили функціонал управління бізнес-процесами на розподілені майданчики – це знижує ризики при втраті основного ЦОДу – виробництво продовжить працювати та відвантажувати продукцію.

Проєкти

Управління підприємством у нас побудоване на базі продуктів 1С: «1С УПП», «1С Інталев» (корпоративні фінанси – МСФЗ, консолідація та бюджетування) та «1С Документообіг». Минулого року ми оновили документообіг до останньої версії. Це дуже важливо, тому що зараз, коли всі працюють на віддаленні (як в Україні, так і за кордоном), нам довелося деякі бізнес-процеси швидко прописувати в системі документообігу, щоб уникнути підписування паперових документів.

Крім того, наприкінці 2021 року у нас завершився перший етап впровадження BI-системи Qlik Sense у частині аналізу первинного та вторинного продажу з побудовою вертикального P&L по дистриб'юторах. Другий етап мав завершитися наприкінці лютого. І треба сказати, що наші партнери – компанія RBC Group – у воєнний час не зупинили проєкт ні на день, за що їм окрема подяка.

Ще одним важливим проєктом є Система планування та прогнозування продажів, з виходом на глибоке планування виробництва, закупівлю інгредієнтів та розподіл товарів за складами (система CBT SCM Demand від компанії Центр Бізнес-Технологій). Перший етап впровадження мав завершитися наприкінці лютого – на початку березня, але ми зупинили цей проєкт, оскільки для нього потрібно дуже багато часу, а завдання бізнесу змінилися – треба було відновлювати логістичні ланцюжки. Але, сподіваюся, ми до цього проєкту скоро повернемось.

Альтернатива 1С

Це складне питання. Якщо пам'ятаєте, він підіймався ще 2014 року. Але тоді держава змогла лише заборонити прямі зв'язки з компанією 1С із РФ, і заборонило державним компаніям та організаціям використовувати 1С для обліку. Можливо, якби тоді було вжито жорсткіших заходів, сьогодні у нас був би великий вибір локальних рішень замість цієї системи. Але за цей час і 1С перебудувалась, вивела всі ліцензійні складові до Європи, і зараз – формально – ми не платимо за 1С на РФ, платимо до Європи.

Швидко відмовитися від 1С ми не зможемо, оскільки вона дуже сильно інтегрована у бізнеси (особливо малі та середні підприємства), а заміна облікової системи – це завжди займає багато часу та коштує великі гроші. Зазвичай це має сенс, коли сильно трансформується бізнес, а на підприємстві, що нормально працює, переходити на іншу систему мало хто захоче, особливо коли немає зайвих грошей. Наявні українські системи також дуже дорогі й в ліцензуванні, й впровадженні, і, крім того, у їх розробників навряд чи вистачить фахівців, щоб забезпечити масовий перехід малого та середнього бізнесу на іншу платформу. На створення продукту та екосистеми можуть піти роки.

Думаю, що визначальну роль тут має зіграти держава, якщо вона на законодавчому рівні заборонить використання ПЗ з російським корінням і складе якийсь роадмап (скажімо, на п'ять років) щодо переходу на альтернативні системи. Тоді великі підприємства почнуть перехід під загрозою санкцій, вони знайдуть ресурси для цього і часто ще є стимул у вигляді необхідності трансформації бізнесу. При цьому будуть напрацьовані конфігурації різних систем, прийнятні для нашого ринку, та їх можна буде пропонувати меншим компаніям як готові рішення. Проте тягар реалізації цього переходу все одно ляже на бізнес, тому необхідно передбачити ще і якийсь компенсаційний механізм (пільги, дотації тощо).

ІТ-безпека

На щастя, ми не мали інцидентів. Ми користуємося системами open-source VPN, легальними антивірусами, і цим поки що все обмежується. Всі public-ресурси у нас на аутсорсингу, і хвиля атак на Web-інфраструктуру нас не торкнулася. До того ж ці ресурси ніяк не пов'язані з нашою виробничою та бізнес-інфраструктурою. З огляду на те, що у нас практично нічого важливого не зберігається на клієнтських системах, це вже дуже обмежує ймовірність впливу на нашу інфраструктуру. З відкладених проєктів, пов'язаних з ІТ-безпекою, варто відзначити проєкт із впровадження DLP, але він буде реалізований лише після нормалізації ситуації в країні та стабілізації бізнесу, скажімо, до рівня початку 2022 року.

Зміна бізнес- та ІТ-стратегій

У нас була стратегічна сесія 2021, і ми тоді затвердили стратегію для бізнесу на 5 років. Вона мала стартувати цього року і діяти до 2027. Але процес трохи розтягнувся, ми взяли собі додатковий час до літа 2022, щоб виписати цю стратегію конкретніше, а під неї розробити стратегію ІТ. Почали з ІТ-аудиту, а роадмап із хмарних сервісів був її частиною. Робота над ІТ-стратегією в цілому мала бути завершена навесні-літом 2022, але зараз вона призупинена.

Бізнес-стратегія компанії точно зміниться, оскільки багато моментів, які були закладені в неї, вже змінилися, і під час війни ми почали трансформувати майданчики по-іншому, не так, як хотіли. Раніше йшлося про модернізацію виробництва, про експансію в інші категорії молочних продуктів, створення нових. Ці роботи призупинені, радикально трансформувати виробничі майданчики ми зараз не будемо, тому що ми їх змінюємо в іншому, не запланованому раніше напрямку, підлаштовуємося під реалії ринку. У колишній стратегії ми закладали революційні зміни, які б підняти обсяг продажів і продуктивність праці, зменшити собівартість. Наразі реалізація революційного підходу неможлива. Чекаємо на стабільність ситуації. Чекаємо на нову точку відліку, коли виробничий бізнес не залежатиме від того, прилетить до нього ракета чи ні.

По суті, поточна стратегія ІТ – забезпечення безперервної роботи бізнесу за умов війни.

Все буде Україна!

Ready, set, buy! Посібник для початківців - як придбати Copilot для Microsoft 365