`

СПЕЦІАЛЬНІ
ПАРТНЕРИ
ПРОЕКТУ

Чи використовує ваша компанія ChatGPT в роботі?

BEST CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Підтримуйте ППО

Так склалося, що хоча я зараз й військовий, але також і волонтер. Причому, завдяки підтримці команди «Київ Цифровий» вдалося «трошки» розширити сферу відповідальності й створити чудовий (як на мене) проєкт підтримки сил ППО, що боронять небо Києва, #SafeSky.

Спочатку я був Координатором, а тепер мене «підвищили» до рівня Керівника проєкту. В нашій команді за цю роботу ніхто не отримує грошей. Тобто все що збирається – йде на потреби ППО. Звіт по витратах – за посиланням.

Звісно, хотілося б більше донатів, і від киян, і від бізнесу. Над цим треба працювати, але часу немає, його нещадно з'їдає операціонка. Тому тільки 1.6 млн грн за пів року. Все йде через благодійний фонд. Насправді загальна сума допомоги значно більше. Адже багато потреб задовольняються меценатами та спонсорами напряму. Про те, як працює SafeSky – читайте тут.

Команда «Київ Цифровий» планує збільшити піар SafeSky на міську аудиторію. Але з мого боку є побоювання, що це призведе до зворотного ефекту – на проєкт почнуть лити лайно (так вже заведено в нашому суспільстві), а інформаційна/ цифрова гігієна та критичне мислення у більшості людей досі відсутні. Прогнозую, що збори ще впадуть. Тому особливо я зосереджусь виключно на B2B.

Дякую всім, хто підтримує! Кожному киянину та кожній компанії (до речі, логотипи спонсорів є на головний сторінці).

Підтримуйте ППО

Підтримуйте ППО

Підтримуйте ППО

Підтримуйте ППО

Аналітична компанія IDC йде з росії, нарешті

В мене своєрідне «професійне свято». Нарешті пішов з Мордору мій колишній роботодавець – міжнародна аналітична агенція IDC, в якій я майже 15 років працював головою представництва в Україні та відповідав ще й за Білорусь, Грузію та Вірменію.

Уявіть собі: американська компанія зі штаб-квартирою у Бостоні та з 59-річною історією, майже рік с початку повноцінної війни чіплялася за бізнес у рф! Навіть зараз там ще залишаються її співробітники. Мерзотно!

Наразі регіональним хабом IDC замість рф стає Казахстан.

Аналітична компанія IDC йде з росії, нарешті

Не впевнений, що доречно було включати Україну до цієї кампанії: наша країна має бути з Європою, а не з Азією! Саме таку позицію я постійно відстоював з 2014 року, жодного разу не їздив до московії, поки не було вирішено у 2019 формально закрити саме український офіс. Хоча ще тоді я пропонував Роберту Фарішу (керівнику регіону) перенести IDC CIS до Києва. Послухався б мене, досі залишався б на посаді :-)

Але головне, що рф зникла з мапи IDC. Сподіваюся, назавжди!

No moskovia – No war!

Система аварійного живлення будинку від електромобіля

Саме така функціональність реалізована у моєму проєкті розумного будинку.

Ядром системи є сонячний інвертор MUST PV18-3024 VPK. Такі самі ми використовували для побудови системи безперебійного живлення в ПКУ ППО. Потрапив на цю модель випадково, коли у вересні шукав прилади для переобладнання кунгів, та вирішив також купити, для себе, адже ще до 24.02.22 планував встановити в будинку щось подібне. Як виявилося пізніше, покупка була вдалою. Цей інвертор номінальною потужністю 2,5 кВт дозволяє забезпечити живлення будинку з генератора, сонячних панелей, або будь-якого іншого джерела, а також використовувати для аварійного зберігання електроенергії зовнішні свинцево-кислотні (у т.ч. AGM) та літієві (у т.ч. LiFePo4) АКБ на 24 В.

Зараз у нас дві пари AGM Exide 105 Ah, тобто сумарно 24V x 210 Ah. Їх вистачає приблизно на 6-8 годин, в залежності від навантаження та погодних умов. Але вже куплені закордоном та скоро приїдуть в Україну модулі LiFePo4 сумарною місткістю 24V x 280 Ah, що дозволить суттєво підвищити ефективність системи, адже такі батареї заряджаються набагато швидше, мають в декілька разів більшій життєвий цикл (4000-6000 циклів в порівнянні з 400-600 в AGM), нормально витримують низку температуру та глибокий розряд. Цікаво, що бюджет цих придбаних у Європі LiFePo4 майже такий самий, як 4 шт АКБ AGM 105 Ah, куплених в Україні. Справжня ціна інвертора Must (або аналогів) приблизно 300 дол. За таку ціну їх можна (було) купити в Польщі.

Електрична мережа будинку побудована таким чином, що всі важливі для комфорту споживачі об’єднані в аварійну групу: помпова станція, система фільтрації води, циркуляційні помпи системи опалення, станція ГВП, охоронна система, комутаційне обладнання (Інтернет та розумний будинок), холодильник, світло (по всьому будинку), декілька розеток на першому поверсі, гараж (ворота, світло, розетки). Інвертор встановлений саме до цієї групи, та коли є централізоване електроживлення, працює в режимі bypass + заряджає АКБ. Коли «світло» зникає, він миттєво перемикатися на акумуляторні батареї. Якщо їх заряд закінчується – він вимикається. Або ми можемо подати живлення на нього з генератора, або з електромобіля, який підтримує такий режим.

Ідея використовувати RAV4 EV як powerbank для живлення будинку вітала у повітрі, адже він має батарею 41,5 кВт, з яких у нормальному режимі доступно приблизно 35 кВт. З таким запасом можна забути про генератор та витримувати блекаути довжиною дві-три доби. Нарешті цю ідею реалізував Александр Кадолба, за що йому велика подяка!

Отже, маємо повністю герметичний адаптер V2H (vehicle to home adapter), який встановлюється під капотом. Максимальна потужність 5000 Вт чистого синуса. Є захист від перегріву та від короткого замкнення. В нашому випадку з середнім навантаженням 300-350 Вт на годину, за три години відключення «світла» авто втрачає приблизно 5-6 км запасу ходу зі 100, тобто 5% заряду (!). Про блекаути та бензиновий генератор можна забути. Тож, як і раніше, я впевнений, що все буде EV!

Про проєкт IT@WAR

Перші три місяці війни майже кожен тиждень я готував невеликі оповідання як ІТ-бізнес і ІТ-служби працюють у цих складних умовах - з цього вийшов проєкт IT@WAR.

Але ситуація складається так, що з початку червня я вже у ЗСУ, тож в моєму житті саме @WAR зараз переважає IT@.

Маю велику надію, що це тимчасові зміни й після нашої перемоги я зможу повернутися до тих справ, якими займався у мирний час, до звичного IT-життя. Але тим часом проєкт «IT@WAR» не закрито, публікації продовжуватимуться й вже наступні пости готуються редакцією.

Про проєкт IT@WAR

 

IT@WAR. ІТ-служба на війні. Нафтогаз

Сьогодні в нашій рубриці IT@WAR продублюю офіційне повідомлення Нафтогаз про те, як у воєнний час працює її ІТ-департамент, яким керує Олександр Баранчук. Без жодного сумніву вони молодці, як і інші герої нашого опору!

Робота під обстрілами, в бункерах, встановлення Starlink, небезпечні відрядження з оточеного Києва, побудова нової системи життєдіяльності Нафтогазу та допомога ЗСУ - все це про наших героїв ІТ-департаменту в рубриці #ЛюдиНафтогазу.

24 лютого. Перший шок і усвідомлення, що почалась війна. Керівник ІТ-команди Нафтогазу Олександр Баранчук провів екстрену зустріч з колегами. ІТ-фахівці готувалися до різних сценаріїв, був розроблений план дій на випадок небезпеки. Але війна - це нова реальність, де багато викликів, які потрібно вирішувати у стислі терміни. Тож звірили кроки оперативних дій і передусім розпочали резервне копіювання всієї необхідної інформації у захищене мережеве сховище.

Вадим Сябро, менеджер з підтримки робочих місць, через кілька годин після початку війни приїхав з сім’єю в офіс, провів невідкладні роботи й лише після цього вивіз рідних у безпечне місце.

Під час обстрілів Києва до офісу компанії для налаштування техніки їздив головний фахівець з підтримки робочих місць Максим Лоза.

Євгений Миклухин, менеджер з підтримки інформаційних систем центру обробки даних, під час атак на Київ вивіз систему з резервними копіями даних. Дорогу в 600 км Євген подолав з купою пригод за 2 дні.

Перші два тижні війни наші спеціалісти працювали цілодобово. Для налагодження роботи нових локацій Нафтогазу на території західної України будували процеси «з нуля».

«І все це - під постійні звуки сирен, в бункерах. Але найголовніше - у нас були мотивовані працівники, тож все запустили максимально швидко», -  розповідає Олександр Кравченко, керівник групи інформаційно-технологічного забезпечення.

Перший термінал супутникового інтернету Starlink встановили 1 березня. Такого досвіду в ІТ-спеціалістів Нафтогазу не було, а станом на 10 травня наші герої розгорнули вже вісім терміналів від Ілона Маска.

Останній встановлювали разом з департаментом інформаційної безпеки за екстремальних умов: термінова важлива нарада онлайн, інтернету немає, а ворожі обстріли є. Наші ІТ-маги на висоті 40-50 метрів (уявіть десятиповерхівку) всього за 15 хвилин встановили модем Starlink.

В розпал бойових дій щодня працював і головний фахівець Віктор Кіценко. На щастя, з Віктором все гаразд.

Дмитро Столяров, начальник відділу підтримки робочих місць, в екстреному порядку організував видачу ноутбуків на тимчасових локаціях компанії, аби працівники змогли виконувати свої обов’язки.

Нічого б не вийшло без співпраці з директором Нафтогазобслуговування Оленою Задніпрянець та її підлеглими. Нові офіси компанії забезпечені всім необхідним обладнанням.

Керівник відділу супроводу телекомунікаційних систем Юрій Коропець швидко налаштував резервну хмарну інфраструктуру та виконав перенесення критичних серверів.

ІТ-спеціалісти завжди допомагали колегам, які працювали віддалено. Найчастіше це робив менеджер Максим Вадан, який також допомагає нашим колегам локально в одному з офісів компанії.

Деякі наші ІТ-спеціалісти працювали у перервах між чергуваннями в теробороні. Їхні імена не називаємо, але знаємо і безмежно вдячні.

Крім цього, наш ІТ-департамент підготував техніку (ноутбуки та принтери) для передачі ЗСУ: зробили профілактику та встановили програмне забезпечення, якого потребували військові.

«Від нас зараз багато залежить. Наприклад, якби не якісна та своєчасна ІТ-підтримка, багато міжнародних перемовин керівників компанії могли б не відбутися через технічні збої, тож робимо усе можливе і неможливе для стабільної роботи компанії та її працівників», - говорить менеджер з підтримки робочих місць Денис Лук’янець.

Ключові завдання, над якими зараз працює наш ІТ-департамент - підтримка налаштованої роботи та протидія зовнішнім загрозам.

«Ми живемо і працюємо у дуже нестабільний час, тож я дуже радий, що можу покластися на свою команду на 100%, - підкреслює Олександр Баранчук. - Усі мої працівники в строю 24/7 та готові виконувати найскладніші завдання. Пишаюся своєю командою».

Від кожного з нас зараз залежить, як швидко настане перемога та як житиме країна в цей скрутний час, як ми подолаємо труднощі. Підтримуймо одне одного і не забуваємо дякувати колегам за відданість справі, розуміння та готовність допомогти.

IT@WAR. ІТ-бізнес на війні. “Навігатор”

Сьогодні хочу вам розповісти ще одну історію, яка надихає. Як і багато попередніх, вона про людей з ІТ, про їх віру в Україну, про надію на майбутнє, солідарність, відповідальність, ну і про Never Give Up! звісно, теж.

Отже, сьогодні мова про найбільшого виробника ПК в України - компанію “Навігатор”. До війни на своєму виробничому майданчику у Гостомелі компанія щорічно збирала десятки тисяч комп'ютерних систем під маркою Impression, причому у 2021 їх було вже понад 40 тис. Але війна за один день зруйнувала бізнес, що створювався понад 25 років: виробничо-логістичний комплекс загальною площею 5000 кв.м. опинився в окупації та був повністю знищений. Те, що від нього лишилося, можете побачити на відео.

Окупанти зайшли на територію складів у Гостомелі ще першого дня, 24 лютого. Спочатку наш комплекс їх не цікавив, але, через якийсь час, виявивши, що на складі знаходяться дорогі комп'ютерні комплектуючі (відеокарти, процесори, SSD та DRAM), командування окупантів вирішило зайнятися мародерством. Підігнали кілька КАМАЗів, усе найцінніше завантажили та відвезли у бік Білорусі, а перед відступом, наприкінці березня, просто підпалили будівлю, аби замінити сліди крадіжки. Тільки нашого обладнання згоріло більш ніж на 2 млн дол. При цьому страховка не покриває збитків від воєнних дій. Страхові компанії пропонують подавати на репарацію державі з виплатою після закінчення війни. Але ж ми розуміємо, що навіть якщо компенсацію й буде виплачено, то це займе роки.

По суті, відновленню нічого не підлягає. Тобто ми зараз стартуємо практично з нуля. Виробництво перевели до Києва, три тижні відроджували, налаштовували та наприкінці квітня запустилися. На сьогодні наші потужності вже дозволяють випускати до 2500 ПК/міс. На жаль, у зв'язку з перенесенням виробництва та з метою скорочення витрат довелося звільнити близько 40% персоналу, в основному це працівники, які проживають у Гостомелі та прилеглих районах.

Поступово відновлюємо зв'язки з рітейлом, з корпоративними клієнтами, але частину замовлень, отриманих ще до початку війни, довелося скасувати та повернути гроші замовникам, оскільки оплачений товар був знищений, а зробити новий на цей час неможливо. Поступово ринок оживає, з'являються тендери для придбання ПК, але вони переважно проходять за спрощеною процедурою, т.к. у замовників часто немає можливості зібрати повністю тендерний комітет, немає часу на тривалу процедуру. Також є замовлення коштом міжнародних спонсорів, благодійних організацій. На жаль, попит на комп'ютери впав у рази, але ми сподіваємося на швидке зростання одразу після закінчення військових дій.

Чи є майбутнє у десктопів? Ми в цьому абсолютно впевнені, інакше б не стали вплутуватися в цю історію ще раз. По-перше, це високопродуктивні системи для бізнесу та державних структур. По-друге, медицина, де є специфічні вимоги. По-третє, освіта, особливо з огляду на те, що скоро почнуть відновлювати школи. По-четверте, рітейл, в якому 90% продажів десктопів складали саме геймерські системи з дискретною графікою і в порівнянні з аналогічними мобільними, вони завжди суттєво виграватимуть у ціні та продуктивності.

Наразі безумовно у запитах переважають мобільні комп'ютери. Високий попит на них викликаний терміновою необхідністю забезпечити працівників віддаленими робочими місцями. Але, як і під час COVID-19, це тимчасова хвиля, насичення станеться досить швидко. Однак, поки є попит, ми пропонуємо партнерам та клієнтам ноутбуки А-брендів. Випуск власних портативних ПК зможемо почати не раніше середини літа, тому що всі компоненти для їх виробництва згоріли, а нові постачання ще в процесі оформлення.

На сьогодні є дві ключові проблеми для всіх – логістика та оплата закордонних замовлень. Раніше ми багато імпортували самі із Китаю. У квітні, після того, як ми відновили діяльність, китайські постачальники вимагали 100% передоплати для відновлення відвантажень, але після переговорів ми знайшли компроміс хоча б стосовно тих замовлень, які були розміщені до 24 лютого. А от із новими поки що є складнощі, оскільки термін виробництва компонент становить 45-90 днів плюс доставка в Україну тепер збільшилася мінімум до 60 днів, тож сукупно це становить 105-150 днів. Проте, згідно з постановою НБУ, що вийшла вже під час війни, якщо ти купив валюту та розрахувався з постачальником, то протягом 90 днів товар має бути в України, інакше – штрафні санкції. Тому зараз ми шукаємо шляхи виходу із ситуації, варіанти оптимізації логістики та, сподіваюся, до кінця травня це питання теж вирішимо. На щастя, більшість компонентів для виробництва десктопів є в Україні в достатньої кількості, на складах дистриб'юторів, оскільки попит на комп'ютери низький. Ну, і в разі потреби, ми можемо купувати товар у європейських дистриб'юторів та партнерів.

Жодних прогнозів поки не робимо. Спочатку це взагалі був шок для всіх нас, коли ми наприкінці березня приїхали до Гостомелю і побачили, що залишилося від нашого комплексу. Думали, що із цим робити: закрити компанію чи відновити. Вирішили спробувати запустити бізнес – досвід, технології та кваліфікований персонал у нас є, як і довіра клієнтів та постачальників. Крім того, від нашого бізнесу залежить життя десятків співробітників та їхніх сімей, ми забезпечуємо їх роботою та доходами. Тож, думаємо, все вийде. Віримо в Україну!

-------------------------------------------------------------
P.S. Таких прикладів відродження зруйнованого бізнесу в Україні багато. І після 2014 року, й особливо зараз. Мене вони заряджають позитивом, надають силу, мотивують. У такі моменти розумієш, наскільки ми ментально та духовно близькі та єдині, і наскільки сильні від усвідомлення зв'язку кожного з кожним. І, знаєте, після таких історій вже зовсім по-іншому дивишся на продукцію, яку випускає компанія. Адже в ній частина нашої з вами сили!

IT@WAR. ІТ-служби на війні. ТерраФуд

Ось ми й дісталися чергового ступеня безпеки країни – продовольчої. Багато хто з нас у перші дні війни відчули цей аспект державної безпеки по спустілих полицях супермаркетів. Сказати, що люди зазнавали дискомфорту, буде сильно применшено. Особливо коли йдеться про молочну продукцію, про яку сьогодні й поговоримо. Отже, наш гість – Юрий Лобунец, директор департаменту ІТ компанії ТЕРРА ФУД.

Бізнес до війни

ТерраФуд – один із лідерів із перероблювання молока в Україні. Ми унікальні тим, що працюємо у всіх категоріях молочних продуктів, тоді як більшість компаній спеціалізуються в чомусь одному – у сирах, спредах, олії, ЦМП (кефіри, сметана, йогурти, пастеризоване молоко). За підсумками минулого року за обсягом виробленої молочної продукції (тонн) в Україні ми входили до ТОП-2, а щодо експорту були першими. Ми маємо великий пул торгових марок: Ферма, Premialle, Тульчинка, Біла лінія, «Золотий резерв» (продається виключно в АТБ, яка є нашим стратегічним партнером) і т.д.

У структурі продажів на Україну до війни припадало близько 80% продукції, що випускається (в тоннах), а ще 20% продукції поставлялося на експорт у 60 країн світу, в основному це колишні країни СНД (не РФ) – Молдова, Грузія, Казахстан, Узбекистан, а також Азія, Африка, США, Канада.

Центральний офіс компанії знаходиться в Києві, недалеко від Аеропорту Київ (Жуляни), плюс п'ять виробничих майданчиків, розкиданих по Україні: два у Вінницькій області (Тульчин, Крижопіль), Полтавській області (Решетилівці), Київській області (Біла Церква, завод БМК) та у Волинській області (Рожище). Молоко для перероблювання ми отримуємо з трьох джерел: молочні заводи, молочні ферми (які виступають як агрегатори), молоко від населення. До війни ми в середньому обробляли 700 тонн молока на добу.

Війна та бізнес

Коли з'явилися перші повідомлення про можливе вторгнення РФ, ми почали опрацьовувати різні сценарії, але вважали, що головна загроза буде зі Сходу, з боку Харкова. Відповідно, частина виробничих майданчиків могли потрапити до зони високого ризику, зокрема тому, що скоротяться обсяги зборів молока. Наші плани з безперервності бізнесу ми будували на тому, що у разі небезпеки оперативно переноситимемо лінії з деяких виробничих майданчиків і відновлюватимемо виробництво на інших. Проте реалії виявилися інші – російська армія почала наступати за декількома напрямками, і найскладніше для нас виявилося київське. Перші удари припали на Умань, Васильків, Білу Церкву.

З одного боку, загалом наш план спрацював, як і планувалося – щойно почалася війна, ми запустили процес перенесення частини обладнання між майданчиками, щоб збалансувати виробництво. Але, з іншого боку, виникли більш складні проблеми. Перше – Білу Церкву, де ми маємо виробництво, весь час бомбили. Друге – у Києві та Київській області у перші дні постійно звучали повітряні тривоги, і комендантська година часом розтягувалась на дві доби. А оскільки виробництво у нас безперервне, і відвантаження ми робимо мало не вночі, весь цей безперервний процес зруйнувався і БМК майже зупинився. У результаті ми дуже сильно провалилися з виробництва цільномолочної продукції перші тижні.

У нас сильні позиції саме в ЦМП, але ми не маємо власної логістичної компанії, ми просто добре взаємодіємо з іншими транспортними компаніями – як із незалежними, так і з логістичними підрозділами наших клієнтів (наприклад, АТБ). І у перші дні війни порвалися саме логістичні ланцюжки. Це було пов'язано з багатьма факторами – водії потрапили під мобілізацію, автомобілі забирали на потреби армії, перевезення Україною в зонах проривів ЗС окупанта були ризикованими та складними (і обстріли, і блокпости). Потім почалися атаки на склади логістичних компаній та мереж – наприклад, розбомбили великий склад зберігання низькотемпературної продукції у Броварах.

Ми поставляємо продукцію мережам і традиційним дистриб'юторам, які потім розвозять її меншим замовникам – малим мережам, невеликим магазинам тощо. З цієї причини, зокрема, у перші два-три тижні зникла молочна продукція – порвалися ланцюжки доставки між виробником та кінцевим споживачем. Словом, на наш бізнес більше вплинули зовнішні фактори - розрив логістичних ланцюжків з мережами та з деякими дистриб'юторами. Зараз все поступово налагоджується: мережі змінюють моделі логістики, іноді відмовляються від своїх великих логістичних центрів та прагнуть побудувати менш централізовану модель, дистриб'ютори (за винятком херсонських) поступово повертаються до нормального бізнесу. Відповідно ми вже вийшли на довоєнні обсяги обробки молока.

До речі, у перші два тижні молочники, навпаки, просили забирати більше молока, тому що на Півдні деякі молокозаводи були під ударами й виробникам молока не було куди збувати продукцію, виник надлишок. Потім після того, як усі відійшли від шоку та перебудувалися, на ринку з'явився дефіцит молока. По-перше, сезонна причина (взимку надої падають), по-друге – у нас повністю випала Херсонська область і, частково, Харківська.

У цілому нині вже можна дійти невтішного висновку, що найбільш вразливим місцем виявилася логістика. Причому наше прагнення збільшити частку експорту також упирається в логістику. Більшість експортних постачань йшло через морські порти, які заблоковані. Зараз доводиться возити у контейнерах через сухопутний кордон і далі перевантажувати у великі кораблі в найближчих портах наших сусідів, у Румунії та Болгарії. Очевидно, що це збільшує собівартість продукції, зменшує нашу маржу. Крім того, якщо до війни контракти із закордонними клієнтами укладалися на умовах передоплати або з оплати при розвантаженні, то зараз усі хочуть побачити товар на безпечній території, перш ніж його оплачувати.

ІТ до і після 24.02

До ТерраФуду я прийшов рівно рік тому, а до цього майже 9 років пропрацював в Укрлендфармінг. Головним завданням було трансформувати ІТ-департамент на проєктну організацію всередині компанії – щоб ІТ-сервіси стали саме сервісами, а не залишалися просто реагуванням на інциденти та обслуговування клієнтів. Крім того, було намічено великий пул ІТ-проєктів, які б дозволили трансформувати бізнес і вивести його на новий ступінь керованості. На жаль, частину проєктів не вдалося запустити через зовнішні фактори, внаслідок яких змінилася структура бізнесу та його пріоритети.

Ще до мого приходу в ІТ-департаменті було зроблено багато правильних речей. Наприклад, роботу всіх користувачів було організовано з допомогою Remote Desktop через VPN-канали. Тобто, ніякої важливої комерційної інформації на локальних комп'ютерах не було. Причому вся ця інфраструктура була створена ще до COVID-19, а під час пандемії показала свою ефективність.

У першу та другу хвилю пандемії компанія частково оновила парк техніки – переходили на ноутбуки. У 2021 році ми провели ІТ-аудит, за підсумками якого підготували roadmap з перенесення частини сервісів з локальних ЦОДів до хмар, і запустили проєкт із впровадження Microsoft Exchange, після чого масштабно впровадили Teams. До кінця минулого року у нас уже всі наради велися у Teams, і кількість прямої взаємодії між людьми була мінімізована.

24 лютого, в перший день вторгнення, директорат провів зустріч у Teams, було ухвалено рішення про недоцільність відвідування офісу, та доведено співробітникам, що вони можуть переїхати у безпечні місця. При цьому всі продовжували виконувати свої функціональні обов'язки, оскільки віддалена робота була налагоджена.

Ще до війни ми провели велику підготовчу роботу з часткової міграції в хмарну інфраструктуру – ми мали кілька майданчиків у хмарі UCloud, де ми розгорнули певні тестові сервіси. Але коли почалася війна і стало зрозуміло, що росіяни йдуть на Київ, то найбільшим викликом для ІТ виявився ризик руйнування фізичної ІТ-інфраструктури. Виявилося, що всі майданчики – навіть хмарні – розгорнуті у Києві.

Інші ризики були пов'язані з атаками на Укртелеком та втратою каналів зв'язку між нашими виробничими майданчиками та ІТ-інфраструктурою, ЦОДами. Для нас це критично, оскільки виробництво безперервне і люди повинні постійно працювати в системі.

Загалом, коли ці два фактори стали очевидними – проблеми з каналами та ризики для фізичної ІТ-інфраструктури – ми розпочали процес розгортання майданчика за межами України. По суті ми просто розширили наші потужності в польському ЦОДі UCloud, налаштували на цей майданчик резервне копіювання, таким чином частково знизивши ризики. Далі ми пішли шляхом міні-децентралізації: підготували та створили міні-сервери на наших виробничих майданчиках, на яких розгорнули міні-БД розподіленої «1С-Підприємство», які автоматично передають дані до центрального офісу. У разі збою каналів це дозволяло якийсь час працювати автономно, а після відновлення каналів синхронізуватися з основним майданчиком. На щастя цей варіант не знадобився – навіть коли Укртелеком падав, резервні канали продовжували працювати.

При цьому наш основний наземний ЦОД продовжував роботу в Києві (в рамках гібридної моделі, разом з хмарами в Україні та Польщі), і найбільший ризик був у тому, що якщо туди прилетить ракета і ЦОД відключиться або буде зруйнований, ми можемо втратити працездатність нашої інфраструктури та втратити керованість бізнесу. Саме тому ми створили розподілену базу даних та поширили функціонал управління бізнес-процесами на розподілені майданчики – це знижує ризики при втраті основного ЦОДу – виробництво продовжить працювати та відвантажувати продукцію.

Проєкти

Управління підприємством у нас побудоване на базі продуктів 1С: «1С УПП», «1С Інталев» (корпоративні фінанси – МСФЗ, консолідація та бюджетування) та «1С Документообіг». Минулого року ми оновили документообіг до останньої версії. Це дуже важливо, тому що зараз, коли всі працюють на віддаленні (як в Україні, так і за кордоном), нам довелося деякі бізнес-процеси швидко прописувати в системі документообігу, щоб уникнути підписування паперових документів.

Крім того, наприкінці 2021 року у нас завершився перший етап впровадження BI-системи Qlik Sense у частині аналізу первинного та вторинного продажу з побудовою вертикального P&L по дистриб'юторах. Другий етап мав завершитися наприкінці лютого. І треба сказати, що наші партнери – компанія RBC Group – у воєнний час не зупинили проєкт ні на день, за що їм окрема подяка.

Ще одним важливим проєктом є Система планування та прогнозування продажів, з виходом на глибоке планування виробництва, закупівлю інгредієнтів та розподіл товарів за складами (система CBT SCM Demand від компанії Центр Бізнес-Технологій). Перший етап впровадження мав завершитися наприкінці лютого – на початку березня, але ми зупинили цей проєкт, оскільки для нього потрібно дуже багато часу, а завдання бізнесу змінилися – треба було відновлювати логістичні ланцюжки. Але, сподіваюся, ми до цього проєкту скоро повернемось.

Альтернатива 1С

Це складне питання. Якщо пам'ятаєте, він підіймався ще 2014 року. Але тоді держава змогла лише заборонити прямі зв'язки з компанією 1С із РФ, і заборонило державним компаніям та організаціям використовувати 1С для обліку. Можливо, якби тоді було вжито жорсткіших заходів, сьогодні у нас був би великий вибір локальних рішень замість цієї системи. Але за цей час і 1С перебудувалась, вивела всі ліцензійні складові до Європи, і зараз – формально – ми не платимо за 1С на РФ, платимо до Європи.

Швидко відмовитися від 1С ми не зможемо, оскільки вона дуже сильно інтегрована у бізнеси (особливо малі та середні підприємства), а заміна облікової системи – це завжди займає багато часу та коштує великі гроші. Зазвичай це має сенс, коли сильно трансформується бізнес, а на підприємстві, що нормально працює, переходити на іншу систему мало хто захоче, особливо коли немає зайвих грошей. Наявні українські системи також дуже дорогі й в ліцензуванні, й впровадженні, і, крім того, у їх розробників навряд чи вистачить фахівців, щоб забезпечити масовий перехід малого та середнього бізнесу на іншу платформу. На створення продукту та екосистеми можуть піти роки.

Думаю, що визначальну роль тут має зіграти держава, якщо вона на законодавчому рівні заборонить використання ПЗ з російським корінням і складе якийсь роадмап (скажімо, на п'ять років) щодо переходу на альтернативні системи. Тоді великі підприємства почнуть перехід під загрозою санкцій, вони знайдуть ресурси для цього і часто ще є стимул у вигляді необхідності трансформації бізнесу. При цьому будуть напрацьовані конфігурації різних систем, прийнятні для нашого ринку, та їх можна буде пропонувати меншим компаніям як готові рішення. Проте тягар реалізації цього переходу все одно ляже на бізнес, тому необхідно передбачити ще і якийсь компенсаційний механізм (пільги, дотації тощо).

ІТ-безпека

На щастя, ми не мали інцидентів. Ми користуємося системами open-source VPN, легальними антивірусами, і цим поки що все обмежується. Всі public-ресурси у нас на аутсорсингу, і хвиля атак на Web-інфраструктуру нас не торкнулася. До того ж ці ресурси ніяк не пов'язані з нашою виробничою та бізнес-інфраструктурою. З огляду на те, що у нас практично нічого важливого не зберігається на клієнтських системах, це вже дуже обмежує ймовірність впливу на нашу інфраструктуру. З відкладених проєктів, пов'язаних з ІТ-безпекою, варто відзначити проєкт із впровадження DLP, але він буде реалізований лише після нормалізації ситуації в країні та стабілізації бізнесу, скажімо, до рівня початку 2022 року.

Зміна бізнес- та ІТ-стратегій

У нас була стратегічна сесія 2021, і ми тоді затвердили стратегію для бізнесу на 5 років. Вона мала стартувати цього року і діяти до 2027. Але процес трохи розтягнувся, ми взяли собі додатковий час до літа 2022, щоб виписати цю стратегію конкретніше, а під неї розробити стратегію ІТ. Почали з ІТ-аудиту, а роадмап із хмарних сервісів був її частиною. Робота над ІТ-стратегією в цілому мала бути завершена навесні-літом 2022, але зараз вона призупинена.

Бізнес-стратегія компанії точно зміниться, оскільки багато моментів, які були закладені в неї, вже змінилися, і під час війни ми почали трансформувати майданчики по-іншому, не так, як хотіли. Раніше йшлося про модернізацію виробництва, про експансію в інші категорії молочних продуктів, створення нових. Ці роботи призупинені, радикально трансформувати виробничі майданчики ми зараз не будемо, тому що ми їх змінюємо в іншому, не запланованому раніше напрямку, підлаштовуємося під реалії ринку. У колишній стратегії ми закладали революційні зміни, які б підняти обсяг продажів і продуктивність праці, зменшити собівартість. Наразі реалізація революційного підходу неможлива. Чекаємо на стабільність ситуації. Чекаємо на нову точку відліку, коли виробничий бізнес не залежатиме від того, прилетить до нього ракета чи ні.

По суті, поточна стратегія ІТ – забезпечення безперервної роботи бізнесу за умов війни.

Все буде Україна!

IT@WAR. ІТ-служби на війні. ПУМБ

Сьогодні ще одна мотивуюча історія про те, наскільки стійким і незламним виявився український бізнес. Й власне про те, як ця стійкість і незламність гартується його ІТ-службою, яка, в даному випадку, бездоганно відпрацювала майже два тижні без керівника, поки він вибирався з окупованої території. Наш гість - Андрій Бєгунов, директор департаменту IT банку ПУМБ

Банк до війни

ПУМБ до війни входив до п'ятірки найбільших банків України та розвивався дуже динамічно. У нас було багато проектів, пов'язаних насамперед із цифровими каналами: роздрібний мобільний банкінг, digital.pumb.ua для малого бізнесу, кілька нових продуктів для корпоративних клієнтів. Приріст клієнтської бази у роздрібному бізнесі становив десятки тисяч, у корпоративному – тисячі клієнтів на місяць. Восени 2021 року ми запустили новий мобільний додаток для СМБ та розпочали активне кредитування цієї категорії клієнтів. Ми багато інвестували у мобільність співробітників, у business continuity банку. Щокварталу проводили тести відмовостійкості інфраструктури, по черзі відключаючи кожен із ЦОДів. На 2022-2023 були заплановані мільярдні інвестиції в ІТ (у гривні).

На початок 2022 року команда ІТ становила майже 500 осіб, більша частина яких була зайнята у розробці та розвитку продуктів. Серед українських банків це, звичайно, не найбільший штат розробників, але, як на мене, наша команда – одна з найефективніших у співвідношенні кількості співробітників та вартості розробки до обсягу поточних проектів, продуктів, завдань. Причини нашої ефективності у тому, що ми не економимо на зарплатах – їх можна співставити із зарплатами лідерів ІТ-ринку. ПУМБ – продуктова компанія й це мотивує людей, тому що на відміну від аутсорсингових компаній, всі члени нашої команди розуміють кінцеву мету, потреби клієнта, продукт та свій внесок у його розвиток. Загалом, у нас це чудово виходило, ми робили фокус на подальше зростання і в 2022 році планували збільшити штат ще на 200 людей. Наразі ми тимчасово не приймаємо нових співробітників, але й не звільняємо людей.

Військові втрати та труднощі перших днів

Насамперед, треба зазначити, що банк досить ліквідний, нема відтоку депозитів і ми не бачимо жодних передумов до фінансової кризи, незважаючи на початкові очікування, що «зараз все посиплеться». Тобто війна не зруйнувала основи системи. Більше того, на тлі відпливу клієнтів з деяких банків, які прямо чи опосередковано пов'язані з країною-агресором, ми навіть спостерігаємо їхній приплив.

З іншого боку, у нас як у багатьох українських підприємств є втрати. Частина відділень зруйнована, інші перебувають у зоні бойових дій, і ми не скрізь змогли вивезти техніку. Важливо, що ми заздалегідь убезпечили клієнтські та банківські цінності, на нашу інкасацію в перші тижні лягло просто космічне навантаження, з яким вона чудово впоралася. Великим плюсом є те, що задовго до війни ми перевели клієнтські робочі місця зі стаціонарних ПК на мобільні, починаючи від відділення, від точки продажу, і закінчуючи співробітниками головного офісу. А COVID-19 цей тренд лише прискорив та дозволив перевірити та налагодити на практиці. Ми вкладали по 10-30 млн грн щороку у розвиток інфраструктури робочих місць та їхню безпеку і сьогодні це нам дуже допомагає зменшити втрати.

До речі, ІТ-департамент вже до війни, по суті, був як інтернаціональна компанія – співробітники працювали у всьому світі, не лише на території України. Деякі жили у США, ЄС, у Шрі-Ланці, хтось навіть у мінівені, подорожуючи Європою. Відповідно, для нас зміна локації під час війни стала просто робочим моментом. Показово, незважаючи на мою недоступність протягом 13 днів, коли я застряг на окупованій території, ІТ команда не розгубилася, всі спрацювали бездоганно.

Аналіз втрат ще триває, але загалом можна сказати, що вони невеликі. Звичайно, нам став у нагоді досвід 2014 року, коли банк уже переживав подібне. З того часу у нас з'явилися люди з досвідом екстреного демонтажу та перевезення обладнання, у тому числі ЦОДів. Так, і менеджмент практично у повному складі теж пам'ятає ті часи, виробив необхідні навички, набув антикризового досвіду та успішно керує цими ризиками.

Курйози

Коли США прийняли перший великий пакет санкцій, такі технологічні гіганти як Google і Apple почали обмежувати свої сервіси для компаній, чий бізнес пов'язаний з РФ. Але для нас повною несподіванкою стало те, що це торкнулось і нас (!).
 
Наприкінці березня до нас звернувся клієнт зі словами: «Я не можу на Apple Store скачати вашу програму, її там просто немає!». У нас шок: що відбувається, кому писати! Де Apple, а де ми! Відкрили тикети, почали розбиратися, а вендор не поспішає відповідати, вони тримають паузу і не приймають заявку в роботу, а ми не розуміємо, як діяти. Так ми прожили дві доби, доки нас не повернули назад. Чому це сталось? У нас, як і раніше, немає точної відповіді, але, швидше за все, вони знайшли якісь зовсім старі записи (зв'язки юридичних осіб, client records), що колись ПУМБ був зареєстрований у Донецьку, і у них спрацювали тригери, які нас і винесли із Apple Store.

І тільки ми видихнули, тільки нас повернули в магазин Apple, перепросили, сказали, що розібралися і все нормально, проходить два дні і Google виключає нас із Play Market (!). Історія повторюється, і два дні ми розбиралися вже з ними. Але в результаті все вирішилося благополучно.

ЦОДи

У великій інфраструктурі втрат взагалі нема, ЦОДи не постраждали, працюють стабільно, перебоїв не було, за що окреме дякую партнерам. Щоправда, наші датацентри хоч і перебувають у різних локаціях, але географічно це одна місцевість, тому ризик є. Ми ще до війни розпочали роботи в цьому напрямку, але нікому не спадало на думку, що таке може статися, тому фокусуватися на цьому завданні не стали. Зараз, звісно, думаємо, що можна зробити, але все непросто. Банки дивляться на західний регіон, але є безліч проблем. На відміну від невеликих банків з маленькими ЦОДами, великим потрібно багато місця та ресурсів – починаючи від приміщень та закінчуючи введенням електрики, системами охолодження, безперебійного живлення, дизель-генераторів, безпекою самої локації.

Для невеликих та середніх банків можуть підійти контейнерні рішення, особливо якщо обладнання поміститься в один контейнер. Ми цей варіант теж розглядали ще до війни, але не як основний. Моя суб'єктивна думка – банк має бути прив'язаний до надійного та безпечного місця, а те, що можна краном підняти та відвезти кудись, відключивши охорону – це не для банків.

З резервним ЦОДом ми вже просунулися досить далеко, плюс частину систем ми не виносимо «на землю», а відразу рухаємо в хмару. І у цьому проекті нам важливо не просто перенести сервери, а запустити на новому місці бізнес-системи, забезпечити онлайн-реплікацію даних з іншого ЦОДу та загалом повноцінну роботу банку з будь-яким навантаженням, яке створюють клієнти. Ось завдання такого масштабу ми зараз вирішуємо у дуже стислий термін, буквально за тижні.

Хмари

Ми маємо гібридну модель: використовуємо і наземну інфраструктуру, і хмарну. У хмарі розгорнуто кілька компонентів того ж таки мобільного банкінгу, але все одно, бекенд, core banking – залишаються «на землі». Тому зараз, один із головних фокусів нашої команди – разом із провайдерами ЦОД-послуг поза Києвом нарощувати потужність резервних майданчиків, щоб забезпечити їхню роботу з будь-якими обсягами даних та з піковими навантаженнями «зарплатного дня». У тому числі для хмарних рішень.

Ми завжди займали активну позицію щодо застосування хмар для ІТ-інфраструктури і докладали великих зусиль до того, щоб регулятор дозволив використання хмар для банківської системи в широкому сенсі. Війна показала, наскільки це важливо. Особливо з урахуванням того, що в більшості банків ЦОДи географічно прив'язані до центру України, і з початком обстрілів столиці у всіх гостро постало питання – куди можна перенести інфраструктуру та сервіси. Тому цілком логічно, що регулятор за два тижні затвердив нові правила використання хмарних технологій (Постанова №42 «Про використання банками хмарних технологій» від 8 березня 2022 р.) і банки у пожежному режимі почали застосовувати їх на практиці як мінімум для другорядних завдань. У якомусь сенсі ця постанова і нам розв'язала руки: зараз ми передбачаємо, що в нашій гібридній моделі у нас буде, наприклад, п'ять ЦОДів плюс оренда потужностей у двох великих хмарних провайдерів.

У постанові регулятора закладено термін дії нових заходів щодо використання хмар на період воєнного стану плюс два роки після його скасування. Проте, перехід у хмари – це процес непростий і громіздкий, плюс після закінчення зазначених термінів відкат назад буде недоцільним, знову будуть потрібні додаткові інвестиції та час. Особливо для великих банків, з урахуванням величезної кількості складнощів, взаємозв'язків між системами, налаштувань елементів безпеки, каналів, тисяч та тисяч розподілених компонентів. Тож у мене немає відповіді на запитання, як і навіщо треба потім повертати все у вихідний стан. Але, швидше за все, після війни ставлення регулятора до теми хмар буде переглянуто. І я дуже розраховую на це.

Свого часу ми пропонували Нацбанку розглянути можливість такої моделі, коли банки самі ухвалюють рішення, які елементи інфраструктури вони виносять у хмару. Якщо є побоювання за збереження базових клієнтських даних - нехай система core banking буде "на землі". Але де знаходяться вторинні, «сателітні» системи – це справа банку, це його рішення про прийняття ризиків, адже, зрештою, ми відповідаємо за якість клієнтського сервісу, цілісність і безпеку, безпеку його даних. Я думаю, ми до цієї розмови ще обов'язково повернемось.

ІТ-безпека

Служба ІТ-безпеки за останні півтора-два роки розвивалася дуже швидко. Цьому сприяв і динамічний розвиток ІТ-інфраструктури, і зростання проектів розробки ПЗ. За цей час ми реалізували декілька великих проектів мережевої безпеки (на базі SDN), які дозволили не тільки збільшити пропускну здатність, але й забезпечити автоматизацію управління мережами, включаючи елементи безпеки. Було проведено великі закупівлі, пов'язані з оновленням брандмауерів, антивірусним захистом. Багато уваги приділяли безпечній розробці ПЗ, набували багато рішень для того, щоб убезпечити код та клієнтські продукти. У результаті команда управління безпеки перетворилася на окремий департамент, плюс виникло ще декілька спеціальних підрозділів, наприклад, з анти-фроду.

Зараз практично щодня ми збираємо антикризовий комітет, де обговорюються поточні проекти та ситуація з безпекою. Перша купна DDOS атака на нас і ще на низку великих банків була приблизно рік тому – у лютому 2021 року. Але ні тоді, ні зараз під час війни наш захист не був зламаний.

Закупівлі ІТ

Загалом ми не відчули серйозних проблем з логістикою чи доступністю товарів. Хоча є й неприємні винятки. Наприклад, на початку війни один із вендорів наклав заборону на ввезення обладнання в Україну. Але завдяки нашій активній позиції, інтенсивним переговорам проблема вирішилася, і ми відстали від запланованого графіку всього на пару тижнів, нещодавно в країну заїхала перша партія, а до кінця квітня очікуємо ще десяток серверів даного виробника.

Війна змінила наші закупівельні процедури. Як правило, закупівельний тендер триває не менше місяця, але зараз ми купуємо техніку швидше, ніж було до війни. Наприклад, у нас специфічна платформа процесингу, що працює тільки на IBM DB2, і коли виникла потреба у новому сервері IBM Power, ми його знайшли і сплатили буквально за два дні, а сьогодні він уже включений та працює у новому ЦОДі. Як виявилося, це взагалі була рекордна для нас за термінами закупівля обладнання.

Взагалі, сьогодні багато вендорів та партнерів, треба віддати їм належне, йдуть назустріч, готові обговорювати надання пільгового періоду використання ліцензій, і для нас це дуже важливо.

Поточні проекти

Зараз у банку два основні фокуси стратегії. Перший – максимальна доступність усіх наших сервісів. Другий – продовження розробок. Ми давно перейшли до Agile-планування, де більше оперуємо поняттями беклог (черга завдань та нових продуктів), команда, фокуси бізнесу, але суть та сама – ітераційне та адаптивне планування під ситуацію. І практика Agile – один із факторів, завдяки яким ми навчилися методологічно набагато швидше реагувати на зміни ринку, законодавства.

Поточний проектний портфель досить великий, і у ньому є багато compliance-задач (під обов'язкові регуляторні вимоги). Один з найбільших проектів – ISO 20022 (Проект впровадження міжнародного стандарту обміну платіжними повідомленнями – https://bank.gov.ua/ua/payments/project-iso20022), який спрямований на глобальну перебудову платіжної системи на стандарти ЄС. Незважаючи на війну, у зв'язку з прискореною інтеграцією з ЄС НБУ вирішив не зрушувати терміни впровадження цього проекту і його запуск, як і раніше, планується на серпень. Тому і у наших ІТ-розробників, і у нашого постачальника АБС та допоміжних систем – у всіх за цим проектом багато завдань.

Дуже активно продовжує розвиватися мобільний банкінг – команда розробників випускає за одним-двома великими релізами на місяць, з'являється новий функціонал, у тому числі під «військові» процеси – для підтримки волонтерів, ЗСУ та додаткові функції навколо цього. Для корпоративних клієнтів продовжуємо розвивати digital.pumb.ua – як канал для ФОП та СМБ, і для них також окремий мобільний додаток, там своя команда.

Є кілька великих завдань, пов'язаних із підтримкою кредитних позичальників із роздрібного бізнесу (кредитні канікули, відстрочки для тих, хто через війну втратив джерела доходів і не може виконувати свої зобов'язання). В ІТ у нас у цьому напрямі багато доопрацювань.

Стратегія ІТ

ІТ – це завжди відображення бізнесу. Стратегія банку, по суті, зводилася до вибору між Change the Bank та Run the Bank. Відповідно, стратегія ІТ раніше – пошук балансу в системі ваг, де на одній чаші знаходиться Розвиток, а на іншій – Стабільність.

До війни у пріоритеті була швидкість змін, розробки, впровадження нових фіч для клієнтів, щоб, у результаті, швидше видавати клієнтам нові зручні послуги та продукти.  Звідси особливості архітектури – малопов'язана, розбита на дрібні елементи.

Наразі, з очевидних причин, відбулася зміна пріоритетів. Тепер ми діємо у парадигмі Run the Bank. Ми не готові жертвувати стабільністю, ми фокусуємося на тому, щоб все працювало і клієнти не відчували змін, і це основне зрушення, яке відбулося у нашій ІТ-стратегії з початком війни. Відповідно, ми запровадили жорсткіші процедури моніторингу змін, виділяємо більше циклів на перевірку нового функціоналу. Ну і робимо все можливе, щоб забезпечити повну працездатність банку в будь-яких умовах, з будь-якого ЦОДу та хмар.

Ще один момент, якого раніше не було у топі пріоритетів ІТ-стратегії – збереження команди. Ми вирішили нікого не скорочувати, бо віримо, що все буде Україна!

Обов'язково переможемо!

#IT_and_WAR_in_Ukraine

IT@WAR. ІТ-бізнес на війні. ІТ-Enterprise

Війна – час втрат. У тому числі для бізнесу. Іноді жорстоких, гірких та безповоротних. Ми втрачаємо підприємства, заводи, склади, транспорт, інфраструктуру. Економіка руйнується з кожним днем. Однак у всіх у нас є непохитна впевненість у перемозі, яка дає сили не лише боротися з ворогом, але й в той же час займатися відновленням країни. Це надважливо! Бізнес адаптується, але разом із цим змінюються і його ІТ-вподобання. Крім того, змінюється ставлення до постачальників – патріотизм проявляється не лише у зовнішніх атрибутах, тепер це відчуття єдності нації, і у бізнес-відносинах люди все частіше надають перевагу українським партнерам та українським розробкам. Цей тренд надовго. Сподіваюся назавжди.

100% українська IT-Enterprise займає особливе місце в екосистемі автоматизації українських підприємств. Певним чином, вона була лідером руху Industry 4.0 в Україні. Крім того, компанія давно робила замах на вотчину 1С - середні та малі підприємства. Зараз IT-Enterprise, як і більшість українських бізнесів, зазнає складних часів. Але її власники та керівники – Олег Щербатенко та Алексей Щербатенко – вважають, що це ще й час можливостей.

Бізнес та війна

Перед війною бізнес IT-Enterprise активно розвивався, особливо з урахуванням зростання кількості міжнародних проєктів. Наприклад, 23 лютого було підписано великий контракт із компанією з ОАЕ. Причому він був не перший – у структурі доходів приблизно 30% припадало на міжнародних замовників, і ми планували розширення бізнесу на інші ринки у регіоні MENA. Та й в Україні до початку війни було дуже багато нових проєктів на фінальній стадії, які мали розпочатися у лютому-березні.

З початком вторгнення перші кілька тижнів ми про бізнес практично не думали: займалися ревокацією людей, підтримкою клієнтів для збереження їх баз даних, DDoS-атаками на ворога, гуманітаркою, бронежилетами, автомобілями для ЗСУ та ін. Приблизно 70% клієнтів одразу поставили проєкти на паузу, наш український бізнес упав у 20 разів, а перші заяви про те, що роботи треба продовжувати, з'явилися лише після 15 березня. На сьогодні ми оцінюємо падіння доходів в Україні приблизно на 70-80%.

До війни в компанії працювало близько 500 осіб, зараз – лише на 10% менше. Роботі з керівниками та членами команд, мотивації та комунікації приділяється дуже багато уваги. Проте люди по-різному реагують на ситуацію. Хтось виїхав та продовжує працювати віддалено. Є й такі, хто виїхав і не збирається повертатись – шукає роботу в Польщі, у Німеччині, або оформляє візу до Канади. Хтось повернувся до Києва, але через пережитий стрес працювати не може. Декого мобілізували або вони самі за своєю волею пішли до ЗСУ у перші ж дні війни.

Проєкти в Україні

З початку війни ми реалізували понад десять проєктів з обліку гуманітарки, всі – безплатно. Потім були замовлення від міжнародних фондів з управління логістикою, причому вони наполягли на оплаті робіт. Першого тижня війни зателефонували з «Укрзалізниці» і ми за три дні, працюючи великою командою по 24 години на добу, виконали для них проєкт із побудови системи казначейства, управління платежами, договорами та закупівлями для всіх військових адміністрацій. Робота у системі розпочалася з 6 березня.

Був один проєкт, що не відбувся, з паливною компанією. Ми підписали контракт, причому вони поспішали з виконанням, оскільки на роботі менше людей і менше витрат, потрібен був швидкий запуск. А наступного дня після початку робіт їх розбомбили.
Буває й таке, що керівництво замовника каже «починайте», але люди бояться виходити на роботу. Взагалі, замовники тепер хочуть дедалі швидше. Нам такі проєкти простіше виконувати, тому що і вимоги менш жорсткі, і проєкт в результаті виходить швидше та дешевше.

Безперечно, промисловість – найважливіший сегмент для нас. Але тут замовники сьогодні мають величезні проблеми, особливо в логістиці, тому більшість проєктів заморожені. Якогось відновлення ми очікуємо у квітні-травні – у півтора-два рази від того дна, яке спостерігалося у березні. Зараз поступово оживають ті, хто не був прив'язаний до відправки товарів морем і зміг переорієнтуватися на фури та залізницю – у них бізнес іде, працюють тисячі людей. І вони чудово розуміють, що для виробництва їм потрібен і облік, і планування.

Є проєкти у фінансовому секторі та з сервісними компаніями, хоч і не так багато. Розморожений проєкт з управління персоналом та зарплати в Райффайзен банк Аваль, йдуть проєкти в Укрексімбанку, Креді Агріколь Банку, Укрнафті, Укртатнафті, Megogo, компанії GlobalLogic. Продовжуємо роботи у Укрпошті.

Географія наших клієнтів охоплює всю країну, багато хто з них опинився в зоні бойових дій або навіть в окупації. Підприємства Укроборонпрому зазнають ракетних обстрілів, хлібозаводи примудряються працювати в зоні окупації, є клієнти в Новій Каховці, Херсоні, дуже багато у Харкові. Звісно, ми за них переживаємо. Один із замовників знаходиться в Сумській області, за 20 км від кордону з РФ, і нам йому навіть страшно було дзвонити.

Цікаво, що в перші тижні ми займалися ще й тим, що допомагали нашим клієнтам зберегти їх бази даних, адже втрата даних рівнозначна зупинці проєкту. Також з 24 лютого частина нашої команди (людей 50) DDOS'ять мордор. Нам не вистачало своїх обчислювальних ресурсів, і ми звернулися до вендорів. Oracle у той же день видала нам у безплатне користування свої хмарні ресурси, і потім запропонувала зробити аналогічне для наших клієнтів, які зіткнулися з проблемою перенесення інформаційних систем у безпечне місце. Багато хто з них скористався цією пропозицією.

Міжнародний бізнес

Дубайський замовник, з яким ми підписали контракт напередодні війни – Dubai Cable Company. Це справді великий проєкт: п'ять заводів, найбільший постачальник кабельної продукції в Еміратах, а обсяг виробництва перевищує сумарний обсяг усіх кабельних заводів України. Ми стартували, проєкт іде, вже навіть пройшла оплата, і ми змогли завести гроші в Україну. Щоправда, спочатку було важко пояснити замовнику, що війна в Україні не вплине на нашу роботу. У результаті нам довелося виділити фахівців, які зараз постійно перебувають на підприємствах замовника (вони просто не встигли повернутись в Україну) і це зняло напругу.

Загалом ми фокусувалися на регіоні MENA (Middle East and North Africa), відкрили офіс в Єгипті, плануємо відкрити і в Дубаї. Ми вже виконуємо проєкти на двох великих заводах Єгипту, ведемо переговори з підприємствами в Саудівській Аравії, Омані, Туреччині. Наприкінці березня взяли участь у міжнародній виставці Cablexx 2022 у Каїрі – організували стенд на виставці та доповідь на конференції. Результати вже є.

Раніше, через величезне безперервне завантаження в Україні, нам не вистачало ресурсів для міжнародного бізнесу. Зараз у нас з'явилася можливість приділити цьому напрямку більше уваги. Інтерес до виробничих ERP та рішень Industry 4.0 на ринках MENA великий, адже компанії, які працюють там зараз, включаючи SAP та Oracle, більше сфокусовані на фінансових завданнях, на бухгалтерії, тож для нас у виробничому сегменті є великий потенціал.

Перспективи

Якщо раніше клієнти націлювалися на великі проєкти з цифрової трансформації, в руслі «Індустрія 4.0», то зараз їм потрібна буде просто точкова автоматизація, щоб швидко і дешево. Тому ми зараз інвестуємо у таки проєкти та нові програмні продукти, які ці базові потреби дозволять вирішувати меншою вартістю. Але ми також розраховуємо, що кількість таких проєктів перевищуватиме довоєнні показники, адже без автоматизації, без нормальної облікової та управлінської системи не буде ні відновлення, ні розвитку нових виробництв.
Наш майданчик SmartTender акумулює всі комерційні закупівлі та інтегрован у Прозорро, і ми бачимо, що закупівлі загалом по країні сильно впали. Якщо до війни з комерційних торгів у нас було до 10 тисяч відкритих торгів на день, то у березні – до тисячі. Словом, якщо говорити про перспективи промисловості, на наш погляд, вона впаде в два рази, якщо не більше. Ключове питання у тому, скільки триватиме активна фаза бойових дій. Якщо розтягнеться до кінця року, це буде руйнівно для всіх підприємств Південно-Східної частини країни, як з точки зору виробничих потужностей, так і з позиції людського потенціалу – компанії просто не зможуть зібрати людей, коли вони будуть потрібні. І релокація на Захід країни не рятує, не дає змоги повністю втекти від війни, адже туди теж прилітають ракети, руйнуючи заводи та вбиваючи людей.

З плюсів слід зазначити, що нас вже залучають у різні будівельні проєкти, ми бачимо активізацію індустріальних парків, промислових майданчиків на заході країни. Все це ще раз говорить про те, що війна відкриває можливості для тих, хто вміє швидко приймати рішення та ефективно їх реалізовувати.

Заміна 1С

Хороший шанс для нас – заміна 1С нашим продуктом "Майстер". Його продажі зростають і попит на такі рішення збільшуватиметься, головне, щоб ситуація стабілізувалася. Ми інвестуємо у цей напрямок, у його просування та функціонал. Якщо раніше «Майстер» включав бухгалтерію, фінанси, документообіг, кадри та зарплату, то зараз, після того, як до нас звернулися клієнти Бітрікс24, ми вже додали функціональність CRM. Перший проєкт із заміни Бітрікса на Майстер був виконаний ще на початку березня. Працюємо над перенесенням з IT-Enterprise до Майстер конфігурації для простого виробництва. Разом з тим, низка великих компаній, які використовують 1С, також звертаються до нас для переходу в IT-Enterprise. Мета таких проєктів – не лише замінити 1С, а й отримати сучасну управлінську систему для бізнесу та відобразити усі процеси у бухгалтерському обліку.

Очевидно, 1С – це величезна екосистема і нам важливо показати вигоди роботи з «Майстер» не лише клієнтам 1С, а й їхнім партнерам. Ми активно працюємо з партнерською мережею і даємо їм чіткий сигнал: ринок 1С безперспективний і скорочуватиметься через очевидні причини. Партнери, які оберуть правильний технологічний продукт («Майстер» або інший український), і почнуть його розвивати разом із виробником – зароблятимуть і зростатимуть, а ті, хто чекає і думає, що ще рік пересидить з 1С – через два-три роки виявляться не при справах. Їм все одно доведеться переходити на аналоги, але затягування призведе до того, що перехід буде більш болючим.

Наша мета в тому, щоб продажі в лінійці «Майстер» зростали не стільки у нас, скільки у наших партнерів. Ми хочемо змінити екосистему нинішніх клієнтів та партнерів 1С, і хочемо бути частиною цієї екосистеми. Тому один із ключових KPI – кількість розроблених партнерських рішень на платформі «Майстер». Цьому служать і наші зусилля щодо поліпшення комфорту розробників, які мігрують з 1С в «Майстер», в це також інвестуємо істотні кошти.

Загалом усе буде Україна! У тому числі у бізнес-відносинах!

#IT_and_WAR_in_Ukraine

IT@WAR. ІТ-бізнес на війні. White Sales

CRM – чи не єдиний продукт у сфері автоматизації бізнес-процесів, на який з початку війни зріс попит. Причому виріс значно і по всій країні. Інша річ, що велика частина таких проєктів зараз – волонтерські.

З перших днів війни в Україні з’явилась величезна кількість волонтерських організацій, і певна частина з них зіштовхнулась з необхідністю автоматизації процесів. Таким шляхом пішов проєкт volonterska.com.ua, який наразі є одним з найбільших гуманітарних хабів Харкова. Про цей проєкт, про компанію, яка причетна до його появи, та власне й про сам ринок CRM ми поговорили з засновником White Sales Валентином Яроменком (Valentyn Yaromenko).

White Sales заснована у 2009 році в Києві. Спеціалізація - зміна та розвиток систем продажу бізнесу. У певному сенсі, це унікальна компанія. Її ключова відмінність – повний аутсорсинг управління продажами, де впровадження CRM – тільки один з інструментів. У технічному плані компанія одразу спиралася на продукти неросійського походження, що виявилося дуже затребуваним із початку війни: White Sales одразу запустила програму сприяння українського бізнесу у відмові від російських софтів. Ми безплатно допомагали компаніям переходити на європейські аналоги CRM. У тому числі щоб уникнути втрати даних.

До війни у White Sales працювало 25 людей. Кількість проєктів – до 10. Середній чек на одного замовника – близько 10 тис. дол./міс. Орієнтувалися на ринок України, щоб наростити експертизу перш ніж виходити на міжнародні ринки (перш за все – США). Наразі доходи впали до 20% від довоєнного рівня, а кількість проєктів скоротилася втричі. Отже, вихід на американський ринок став дуже актуальним, але ми розуміємо, що він й дуже конкурентний. Зараз думаємо над стратегією та продуктами, з якими можна там працювати. Це дозволить компанії заробляти гроші, щоб розвиватися та продовжувати спонсорувати волонтерську діяльність.

Зараз White Sales волонтерить в двох проєктах
1) Spivdiia.org.ua – це найбільша національна платформа, своєрідний супер-хаб, через який можуть працювати інші хаби, локальні. Тут ми допомагаємо в ролі операційного консультанта
2) Volonterska.com.ua – регіональний гуманітарний хаб в Харкові. Тут, разом з Arriba (Max Burtsev), ми виступаємо як в ролі співзасновника, так й відповідального за контакт-центр, процеси та ІТ. В команді проєкту 40 постійних людей, серед яких 14 – з White Sales. В якості CRM використовується Pipedrive (яку нам надають поки безплатно), телефонія розгорнута в Ringostat (теж поки безкоштовна), плюс ми розробили бот і підключили інші інтеграції, за які платимо поки-що самі. Волонтерська кожного дня обробляє понад 500 персональних запитів в день і робить понад 300 персональних індивідуальних доставок. Фактично це дуже схоже на безплатний інтернет-магазин для людей, яким потрібна допомога.

На початку ідея Волонтерська просто полягала в тому, щоб отримувати заявки від людей телефоном, у кого відсутня можливість шукати її в інтернет. Фактично – консьєрж сервіс для літніх людей та людей з обмеженими можливостями. Але в результаті за декілька тижнів ми перетворились на велику команду, і зрозуміли, що потрібно синхронізуватись з іншими організаціями Харкова та всієї країни.

Чому це важливо? Волонтери проводять колосальну підтримку державі, беручи на себе допомогу як армії, так і цивільному населенню в абсолютно різних напрямках. Проте є складність, адже більшість з них працюють в табличках, запити дублюються і губляться, а не всі люди здатні самостійно знайти потрібні контакти чи телеграм боти. Крім того, волонтери не встигають обробляти ці тисячі запитів щодня. Тому люди змушені писати і дзвонити по всім контактам, всім волонтерам, залишаючи свою заявку декільком різним волонтерським організаціям. І тому виникає багато проблем:
1) Дублі. Людина навіть випадково може отримати декілька доставок від різних волонтерських команд, залишивши кожному з них свій запит
2) Є люди, які в змозі купити самостійно, але користуються «шарою». Їх треба вносити в «чорні списки»
3) Правильне розподілення запитів. Потрібно оптимізувати обробку дзвінків, запитів, пошук ресурсів, доставку. Це не просте завдання

Тому зараз ми починаємо процес об'єднання волонтерських команд і створення спільної системи функціонування. Ми вже фактично домовились з більшою частиною інших волонтерських хабів Харкова, щоб створити єдиний процес та універсальні стандарти роботи, та перейти на спільну платформу. Згодом успішний кейс Харкова ми плануємо зробити публічним та консультувати усіх охочих, які бажають це повторити та використовувати в інших містах. Таким чином в країні повинно залишитись декілька великих регіональних хабів, які, своєю чергою, будуть обмінюватися даними з національним. Тобто ми оптимізуємо систему та збільшуємо її ефективність.

Нагальні потреби/труднощі

Була проблема з людьми, але вона поступово вирішується, оскільки ми отримуємо багато заявок від волонтерів. Ми наймаємо за власні кошти та донати окремих людей на роботу, а деякі компанії надають свої команди для цієї задачі безкоштовно.

Друга проблема – ресурси. Наприклад, продукти та ліки. Їх потрібно багато та регулярно, і закуповувати бажано централізовано. Я думаю, завдяки CRM з часом ми зможемо прогнозувати попит та планувати постачання.

Третє – донати. Люди втомились, гроші закінчуються. Крім того, мені важко виступати в ролі того, хто просить, коли завжди працював продавцем. В ідеалі цікаво було б знайти якісь фонди, які можуть донатити під затверджену програму.

Ну, і мобілізація айтішників – це також проблема. Хоча тут багато залежить від конкретного військкомату, області. На щастя, у нас більша частина команди – дівчата, тож в будь-якому разі ми вистоїмо й не втратимо працездатності.

Як війна змінить ринок CRM? Я бачу три вектори розвитку ринку CRM

Сірий ринок. Частина інтеграторів російського софту продовжать обслуговувати клієнтів з коробковими продуктами. Це в першу чергу стосується бізнесів, які багато інвестували в свою автоматизацію і зараз просто не мають змоги відмовитись і інвестувати в щось нове.

Патріотичний ринок. Частина клієнтів перейдуть на український софт на лояльних умовах, і буде інвестувати в доробку цих продуктів, вимагаючи «зробити, як колись там в Бітрікс».

Ринок західних продуктів. Частина клієнтів почне обирати рішення світових лідерів і змінювати звичні процеси та логіку, до якої ринок привчили російські продукти, поступово звикаючи до міжнародних стандартів і правил. Саме у цьому сегменті ми й працюємо.

Але все це, як і пандемія COVID-19, зробить новий поштовх в розвитку культури автоматизації бізнесу в Україні.

Разом переможемо!

#IT_and_WAR_in_Ukraine

 

Ukraine

 

  •  Home  •  Ринок  •  IТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Мережі  •  Безпека  •  Наука  •  IoT