Чувство гордости за своих, за наших сменялось какой-то печалью по несбывшейся мечте украинского предпринимательства – ну почему это «кремниевое чудо» не появилось в нашей стране, – во время поездки на конференцию Silicon Valley Open Doors в Кремниевую долину.

Я был действительно горд за украинских разработчиков, когда Бил Рейчерт, управляющий директор венчурного фонда Garage Technology Ventures после первого же упоминания об Украине оживился и сказал: «Я все знаю про украинских разработчиков. В моем первом венчурном проекте работало несколько украинцев. И как только я соберу команду, приеду к вам в Киев».

Я гордился Украиной, когда во время моего доклада слушатели активно записывали, а позже подходили, интересовались, спрашивали.

Вообще я не почувствовал какой-то предубежденности в отношении Украины. Отечественные СМИ пестрят заголовками об ужасных рейтингах инвестиционной привлекательности. Однако то ли Кремниевая долина такой обособленный «островок надежды», о который разбиваются все слухи, то ли все-таки ИТ не требуют каких-то колоссальных инвестиций, то ли в этой сфере больше чем в какой-либо другой люди привыкли рисковать… Но меня не покидало устойчивое ощущение – наша страна интересна для инвестиций, наши компании могут быть востребованы.

Хочется верить в лучшее и, тем не менее, нельзя не отметить, что возможно это ощущение и вера в интерес инвесторов основана не на том, что Украину хорошо знают в Кремниевой долине, а как раз наоборот. Именно потому, что никто не знает о том, какая у нас ситуация, но уже оценили работу наших специалистов, они так оптимистично настроены. Да, украинских ИТ-специалистов ценят в Кремниевой долине. Но в отношении ИТ-компаний определенно существует информационный вакуум. Часть инвесторов, которым уже довелось поработать с нашими компаниями, отмечают высокий профессионализм, творческий подход к решению сложных задач. Однако для большинства из них Украина – край неведомый. И здесь пришло время задать себе вопрос – как обеспечить представленность украинских компаний за рубежом? Поскольку без ответа на него нам сложно будет говорить о какой-то конкурентоспособности на глобальном рынке, ведь нас могут просто не заметить...

ИТ-индустрия имеет существенную специфику. В отличие от других сегментов рынка она является индустрией в самом прямом смысле – производит продукты. Однако единственным ресурсом, задействованным в процессе, является интеллект тех, кто в ней работает. Соответственно, уровень и степень развития ИТ-бизнеса в Украине напрямую зависит от уровня подготовки кадров в национальной системе образования.

При этом вопрос качества подготовки студентов в украинских некоммерческих ВУЗах уже давно остается открытым. Безусловно, мы понимаем, что сегодня им приходится работать в довольно сложных условиях: существуют проблемы с финансированием, кадрами, технической базой и т.д. Однако этот рынок уже хорошо прочувствовал на себе – что такое конкурентная борьба. Соответственно, многие ВУЗы задумываются о повышении конкурентоспособности и улучшении качества удовлетворения потребностей своих клиентов.

Общеизвестен тот факт, что за последние 50 лет стандарт подготовки инженеров значительно изменился. И речь идет не только об устаревших программах по специальным дисциплинам. Безусловным требованием работодателей по-прежнему остается то, что студенты должны получать качественную профессиональную подготовку. Ключевым здесь является тот факт, что работодателю недостаточно наличия только теоретических знаний. В первую очередь, компанию интересуют конкретные практические навыки. В случае инженерных специальностей, важны навыки работы с настоящим, а не только лабораторным оборудованием. Для программиста важен опыт написания реальных программ. Однако если раньше 90% внимания уделялось технической компетенции, а 10% – всем остальным: культурным, языковым, коммуникационным, умению работать в команде…. то сейчас эта пропорция значительно изменилась. Даже те выпускники ВУЗов, которые чудом получили качественные специализированные знания, как правило, совершенно не умеют работать в системе, проектах, где требуются навыки командного, группового взаимодействия, управления временем и проектом как таковым.

В качестве примера – когда выпускник приходит к работодателю, он попадает в корпоративную среду: человеческую и информационную. В силу того, что никто не учил его элементарным правилам бизнес-этики, он начинает резко контрастировать на общем фоне. И зачастую стоимость интеграции такого студента в корпоративную культуру, реализуемая, в том числе, через взаимодействие в информационных системах, оказывается слишком высокой. Не задумываясь, выпускники переносят в профессиональную среду «албанский» язык, который уже успели почерпнуть, общаясь в Интернет. Часто оказывается так, что вполне справляясь со своей работой, они не умеют грамотно оформить и распространить ее результаты. Ведь никто не учит их навыкам письменного диалога и изложения. Работодатель же заинтересован в студентах, понимающих, что такое информационная культура, и обладающих соответствующими навыками.

Конечно, чтобы это исправить, сейчас придется перестраивать всю систему образования в ВУЗах, существующую с советских времен. Вводить новые, активные методы обучения, которые уже давно используют в свое практике ВУЗы, специализирующиеся на бизнес-образовании. Это так называемые, бизнес-симуляции и различного рода командные игры, стимулирующие студентов не только разбираться в тех или иных вопросах, но также учиться работать в коллективе.

В рамках ВУЗа нужно создавать систему, обладающую характеристиками профессиональной среды. В этом отношении, «Информатизация» (столь опрометчиво сведенная до уровня «Компьютеризации», чего определенно недостаточно для современного ВУЗа) позволит создать атмосферу, сходную корпоративной: выполняющую функции проектной организации, имеющую централизованные ресурсы, почтовую систему и т.д. В этом случае уже в ВУЗе студенты будут приучаться к правилам работы в компании и станут действительно востребованы бизнесом. Поскольку наряду с профессиональными навыками получат представление о понятии «информационная культура», принципах работы в корпоративной среде, научатся излагать мысли и вести диалог. Особое место в такой подготовке занимают навыки «работы с наработанным» – от умения пользоваться корпоративными и патентными архивами до работы с электронными библиотеками, но в настоящее время создание ВУЗовских (и не только ВУЗовских) электронных библиотек сдерживается проблемами несогласованности законодательства Украины.

В этом плане перед заинтересованными участниками лежит огромный пласт работ, направленных именно на систему образования и подготовки кадров. Сейчас нужно активно заниматься не столько организационными формами, изменением механизма финансирования и организационной структуры, сколько содержанием и новым контентом образования.

Для этих целей, с одной стороны необходима поддержка со стороны государства. А с другой, активное участие, как компаний-работодателей, так и самих ВУЗов.

C целью создания открытого диалога по теме между вышеперечисленными участниками 27 апреля 2011 г. состоится круглый стол «ИТ-образование в Украине».

Организаторы ставят перед собой цель в рамках мероприятия выработать пути решения, поставленных задач и добиться конкретных результатов на уровне государства, выраженных в новых законопроектах.

Участники круглого стола: руководители ИТ-компаний всех сегментов отрасли, руководители представительств компаний-мировых производителей, руководители ВУЗов, представители органов госуправления, в т.ч. МОН.

цитаты: [свежие мысли]

Я сам расскажу о времени и о себе
В.В. Маяковский

Часть третья, дискуссионная

Так все-таки мы развиваемся или деградируем?

Мы переживаем не первый кризис, не первые трудные времена, у нас есть интуиция, определенный запас прочности, умение диверсифицировать бизнес. Преимущество крупного интегратора в его многополярности: он умеет быстро перенести вес, сбалансировать и выдержать. Поэтому кризис не застал нас врасплох – да, мы. как и все, ощутили удар, но на плаву остались и готовы к новым победам.

С. Сотников, «БМС Консалтинг», 2010 г.

Можно по-разному относиться к возможности объединить всех игроков рынка: верить, не верить, игнорировать. Но мы не изобретаем велосипед. Лобби-сообщества существуют по всему миру и в других отраслях в нашей стране. Их опыт говорит о том, что даже конкуренты могут работать вместе для того, чтобы добиваться результатов, значимых для всех. Мы не хотим заменить собою уже существующие организации. Мы создаем новое сообщество, для того чтобы представлять бизнес-интересы всех.

А. Кардаков, «Октава Капитал», 2011 г.

Помните, в «Золотом теленке» И.Ильфа и Е.Петрова, прозвучала знаменитая фраза Бендера: «Бензин ваш – идеи наши». Для воплощения любой идеи нужна материальная база, а в нынешних экономических условиях «площадь» этой базы у многих сильно уменьшилась. Тем более, системным интеграторам просто нет особого смысла работать на далекую перспективу – никто не знает, как будет выглядеть рынок даже через 2-3 года. Поэтому вряд ли кто-то будет инвестировать средства в развитие продукта или направления, которое может быть востребовано через 3 года – ведь эти 3 года еще надо прожить.

Ю. Лисецкий, «ЭС ЭНД ТИ», 2008 г.

Конкурентоспособность нашей отрасли за последние 10-15 лет сильно снизилась. Что остается? Дешевые программисты? Я не вижу того, что сегодня украинская ИТ-индустрия может предложить миру. Какие-то продукты, какие-то центры инноваций? Россия тоже не может предложить чего-то особенного, но у них есть хоть что-то. Хотя бы «Касперский», хотя бы «1С». У нас же совсем ничего нет. Остается оффшорная зона. Поэтому я бы не сказал, что у нас квалифицированный труд – этого не видно по оплатам. Наши специалисты не архитекторы, не руководители больших проектов. Программистское сообщество тоже достаточно сильно деградирует. Они либо уезжают, либо замирают в своем развитии на каком-то уровне.

М. Агеев, De Novo, 2010 г.

Можно развивать отрасль и конкурировать на глобальном уровне. Тем более, в мире украинские программисты высоко ценятся.

Д. Шимкив, «Майкрософт Украина», 2011 г.

За последние 10-20 лет технологии стремительно развиваются и требуют от всех игроков рынка постоянно повышать собственную компетенцию. В свою очередь и клиенты все чаще реализовывают комплексные проекты, затрагивающие несколько разных направлений ИТ и автоматизации бизнеса. Именно в такой параллельной динамике (с одной стороны – развиваются технологии, а с другой – их пользователи) большое значение приобретает, так называемая, компетенция «системного архитектора ИТ», которой может обладать только большая компания, обладающая как опытом, так и соответствующей экспертизой и человеческими ресурсами.

А. Федченко, «Инком», 2010 г.

В нашей стране все будет зависеть от экономической ситуации и изменения условий потребительского кредитования. Однозначно можно сказать, что конкуренция усилится. На рынке уже не будет простого сегментирования ноутбук/десктоп. Появится целый ряд устройств, которые образуют новые ниши и формируют потребность, подстраиваясь под индивидуальность все большего числа людей. «Навигатор» должен быть в авангарде прогресса и стараться первым предоставлять украинскому потребителю новые решения и продукты. В этом году мы начали производство целого ряда консьюмерских устройств (неттопы, домашние серверы, планшетные ПК, моноблоки), опережая в этом плане даже ведущие мировые компании. В 2011-м также планируем запустить целую линейку инновационных продуктов для розничного рынка, а также несколько интересных корпоративных решений. В перспективе видим развитие рынка IT-услуг и различных сервисных пакетов.

Г. Чернявский, «Навигатор», 2010 г.

Кто может переломить сложившуюся ситуацию в отрасли? Государство?
Государство просто выполняет свою функцию регулятора, не надо у него что-то просить. Даже в богатой России ИТ-сообщество ничего не просит у власти. Нужны инициативные люди, которые реально думают о будущем. Если сегодня все будут грести только под себя, то завтра от этого проиграют все. Новое налоговое законодательство – это неплохой тест для индустрии.

Павел Жданович, «Софтпром», 2011 г.

Объединение ИТ-игроков – так ли все однозначно и считаем ли мы, что это единственное решение ситуации? Почему нам кажется это важным? Есть понимание, что те изменения и те льготы, что внесены в налоговый кодекс для ИТ компаний, они временные. Нам не нужны льготы. ИТ-индустрии нужны четкие преференции для того, чтобы видеть как ИТ может стать локомотивом развития инновационных отраслей развития в Украине, помогая не только себе, но и государству. Мы знаем, как построить электронный дом самоуправления для Украины, мы не просто хотим быть услышаны, мы хотим, чтоб нас слушали и делали так, как мы делали для очень многих стран в мире за редким исключением той, в которой мы живем.

Алексей Скрипник, «Элекс», 2011 г.

В свою очередь от нашего правительства мы ожидаем приоритетной поддержки национальных компаний в государственных проектах. Это также общепринятая практика – способствовать развитию отечественных, а не обращаться при первой же необходимости за рубеж. Экспертиза наших специалистов ничуть не уступает западным.

А. Кардаков, «Октава Капитал», 2011 г.

Послесловие:

Я не хочу, чтобы меня любили...

Популизм – прерогатива политиков.

Я даже скажу больше: уверен, что многим есть за что меня не любить, ведь я перешел им дорогу. Поэтому, когда кто-то как-то комментирует мои тексты или мероприятия, могу легко идентифицировать источник и соответствующим образом относиться к написанному. Там, где нет силы, только слова под псевдонимом...

Я уже давно не считаю себя самым умным, поэтому, когда более молодые коллеги приходят ко мне за советом, говорю, что просто прошел больше «грабельных» полей. В силу опыта и своей жизненной активности я больше и чаще уворачивался от «граблей», да и наступал тоже. У каждого человека могут быть и удачи, и неудачи. А успешный не тот, у кого «граблей» не было вообще, а тот, кто оперативно умножает полученный негативный результат на ноль. Для успеха нужно вовремя поймать удачу за хвост, когда она пролетает мимо, и быть готовым увернуться от кирпича, падающего на голову.

Инициативы, которым сегодня я посвящаю свое время, считаю важными для всей отрасли. Например, принятие определенных законов для ИТ-сферы позволит выиграть ВСЕМ! И моему бизнесу – в том числе.

цитаты: [несбывшиеся надежды]

Я сам расскажу о времени и о себе
В.В. Маяковский

Часть вторая, трагическая.

Не трындите, и да не судимы будете
Вольное трактование Библии
Евангелие от Матфея (гл. 7, ст. 1-2)

Украинские ИТ-компании могут и должны рассматривать США как потенциальный рынок сбыта

Е.Уткин, Квазар Микро, 2003

Без комментариев :-)

Компания «Квазар-Микро» увеличила объем своего производства ПК Premium и Advantis на 22–25%. При этом затраты на производство остались на уровне прошлого года. Годовой рост объема производства ПК-блокнотов Senator составил 25%. (Компания несколько уменьшила свою рыночную долю в пользу продукции A-брендов.) Годовой рост производства серверов NetFire на 68% позволил «Квазар-Микро» существенно потеснить как украинских, так и мировых производителей серверов. Этот показатель, в сочетании с около 4000 сетевых портов, инсталлированных в рамках крупных проектов, делает «Квазар-Микро» ведущим отечественным поставщиком на рынке тяжелых корпоративных решений.

М. Агеев, Квазар Микро, 2001

…Новая компания, которая является «структурой экстракласса в области разработки программного обеспечения», в ближайшие 300-400 дней войдет в тройку лидеров отечественного рынка ПО и завоюет порядка 15% украинского рынка программного обеспечения. Главными своими конкурентами руководители КМТС считают Microsoft, Oracle и ряд других крупных компаний. Корпорации «Квазар-Микро» принадлежит 51% в КМТС, а «Телесенс Украина» – 49%.

М. Агеев, Квазар Микро, 2002

Наша долгосрочная стратегическая цель – стать крупнейшим системным интегратором в регионе СНГ и Восточной Европы, максимально используя преимущества нашей бизнес-модели и накопленные опыт и знания. Задача этого года – накопление опыта работа в различных направлениях и почти двукратных рост бизнеса по ключевым сегментам. И естественно, расширение присутствия на российском и украинском рынках, в странах СНГ и Восточной Европы.

М. Агеев, Квазар Микро, 2006

Компания De Novo намерена через пять лет занять до 15% украинского рынка IT-услуг

М. Агеев, De Novo, 2008

Объем инвестиций IFC составит 3,5 млн. долл. Объем инвестиций Intel Capital не разглашается. Привлеченные средства будут использованы для запуска коммерческого ЦОД и расширения спектра услуг De Novo.

«Развитие новых направлений ИТ-рынка является одной из ключевых особенностей работы De Novo в Украине, – объясняет Максим Агеев, генеральный директор De Novo. – Доверие IFC и Intel Capital, решивших инвестировать в нашу компанию, подтверждает правильность выбранного пути, и является мощным аргументом в пользу надежности De Novo как бизнес-партнера».

М. Агеев, De Novo, 2010

По предварительным расчетам De Novo, если компания решит строить «облако» на всех мощностях ЦОД, то объем инвестиций должен превысить уже сделанные инвестиции в ЦОД примерно раза в два.

«То есть, если бы мы это делали, то инвестиции для этого нужны были бы громадные. При этом наши же расчеты показывают, что мы смогли бы то ли пять, то ли семь Украин упаковать в это облако. То есть, мощность его колоссальная. Поэтому перспективы этого облака очень интересны», – рассказал Максим Агеев.

Он также отметил, что в рамках своего развития в сторону «облаков» в планах De Novo – слияние или поглощение компании, занимающейся облачными технологиями.

«У нас нет пока никакого решения или предложений, но есть такая идея и задача», – рассказал Агеев, отметив, что сейчас De Novo присматривается к мировым компаниям, поскольку среди украинских компаний не видит претендентов на такую сделку

М. Агеев, De Novo, 2011

Красиво жить не запретишь… :-)

Корпорация АМИ официально представила открытие в Киеве компании АМИ-Украина (Воздухофлотский проспект, 37), призванной расширить сферу деятельности корпорации на Центр и Запад Украины. Этот шаг стал следствием принятия новой концепции развития корпорации, направленной на вхождение к 2005 году в тройку ведущих системных интеграторов Украины.

М. Брейман, АМИ, 2002

Однозначно сказать о нашем положении в рейтинге системных интеграторов Украины сложно, но думаю, что в первую десятку мы входим.

М. Брейман, АМИ, 2004

Михаил Брейман отметил, что только за первый год «АМИ» намерена вложить в «Клiк» порядка 10 млн долл. для чего планирует провести облигационный займ на 50 млн грн. Сегодня глава компании оценивает ее долю на рынке специализированной ИТ-розницы в 2%. Однако он уверен, что с помощью «Клiк» через четыре года этот показатель увеличится до 5%.

М. Брейман, АМИ, 2008

«Клик» продан в марте 2010 г с большими убытками

По мнению С. Маглюя, в ближайшее время больше всего денег системные интеграторы могут заработать в промышленной отрасли и ритейле. «Компании из этих рыночных сегментов будут тратить особенно много средств на обеспечение безопасности и оптимизации использования ресурсов, – считает С. Маглюй. – Будут применяться такие технологии, как видеонаблюдение, интегрированные комплексы безопасности, распознавание объектов, сопоставления опознанного объекта с данными в ERP-системах и т.п.».

С. Маглюй, Инком, 2008

Кто знает, может быть, если бы не кризис, надежды могли бы и оправдаться… По факту – «промышленность» и «ритейл» были очень сдержанны в своих расходах на ИТ за последние 2 года

В середине 90-х в розничном сегменте наметилась тенденция к специализации: магазины превращались в конвейер и все меньше работали по правилам корпоративного рынка. С 1996 по 2000 гг. розничное направление «МКС» начало терять корпоративных клиентов. Они выросли и поняли, что не получают нужного им сервиса. Вот таких клиентов и «забрала» на себя «МКС Системная интеграция». На этапе становления, с 2000 по 2005 гг., ей очень помогал розничный бренд, тогда уже хорошо узнаваемый. Но по мере того как оба направления параллельно развивались, стало очевидным, что необходимо разделение не только на уровне клиентов, но и торговых марок. Пора отстраивать интеграцию от розницы, ей нужен другой образ и восприятие со стороны клиентов.

О. Машков, МКС, 2007

Усилия компании будут направлены на то, чтобы переформатировать часть магазинов МКС, сделать их более привлекательными для клиентов за счет увеличения ассортимента товаров и сервисов, – сказал председатель совета директоров МКС Олег Машков. – В то же время, приоритетом останется не экстенсивное расширение сети, а показатели выторга с квадратного метра торговых площадей. Эта задача становится все более актуальной в связи с сохраняющимся на рынке дефицитом коммерческой недвижимости

О. Машков, МКС, 2008

Сегодня большинство заказчиков в Украине тратят основные средства на оборудование, создавая ИТ-инфраструктуру. Если говорить о продуктовых сегментах – то это в первую очередь компьютеры, на которые приходится около половины оборота в закупках техники. По мнению «МКС Системная интеграция», интеграторам интересны масштабные проекты с большими объемами финансирования, комплексными поставками всех элементов ИТ-инфраструктуры, поэтому еще несколько лет ниша коробочных продуктов,в том числе ПК, серверов, сетевого и телекоммуникационного оборудования, базового ПО, будет актуальной за счет больших объемов закупок.

О. Машков, МКС, 2008

Прочитал и не поверил, что это цитата датирована 2008 годом. В это время мы вели проекты по ЦОД, контакт центрам, ERP-системам, ИТ-консалтингу, а кто-то все еще продавал компьютеры…

В условиях односторонних силовых действий со стороны ВТБ Банка компания МКС вынуждена обратиться в суд о признании себя банкротом. В сложившихся условиях компания считает указанную меру единственно возможной для защиты интересов своих сотрудников и партнеров.

Пресс-релиз, МКС, 2008

«Требования корпоративных заказчиков к серверным системам возросли, закупки оборудования нацелены на решение конкретных бизнес-задач (а не просто на автоматизацию). Так как насыщение корпоративного рынка автоматизированными рабочими местами уже в принципе достигнуто, то заказчики начинают рассматривать и внедрять ИТ-проекты с точки зрения глобального повышения эффективности своего бизнеса. По бизнесу нашей компании мы отметили в этом году заметное повышение спроса на серверное коммуникационное оборудование – поскольку внедряемые корпоративные решения усложняются, они требуют создания соответствующей мощной сетевой инфраструктуры», – говорит Александр Кардаков.

А. Кардаков, Инком, 2001

Мы пару лет являлись лидерами продаж x86 серверов на Украине. Не учли глобализацию, а вендоры начали продавать готовые сервера по цене меньшей, чем стоимость комплектующих. Зато мы многому научились. Теперь и свои сервера собираем, продаем и вендорские тоже :-)

Могу уверенно сказать, что глобальных изменений в «Инком» в ближайшие два года не будет.

А. Кардаков, Инком, 2005

Погорячился :-) Живой бизнес всегда должен быть готов к изменениям.

Вопрос по поводу сборки компьютеров. В прошлом году вы существенно обновили и расширили данное направление, после чего сразу же появились слухи о том, что это сделано под будущий заказ по сборке ПК для одного из ведущих западных брендов...

Слухи пусть остаются слухами, я не буду ни подтверждать их, ни опровергать, посмотрим, как будет развиваться ситуация. Но мы действительно существенно расширили наши возможности по производству компьютеров. Так, например, вспомогательные и сопутствующие площади увеличились в три раза, а непосредственно сборочный цех сегодня занимает 1500 м². Мы рассчитываем, что такой инфраструктуры нам должно хватить на 3-4 года при активном росте. Это производственное подразделение, которое обеспечивает компьютерами наши проекты и готово работать на внешние заказы.

А. Кардаков, Инком, 2005

Да, реализовали проект с HP, собирали 2 года. Закрыли, потому что не хватило объема рынка Украины.

Мы планируем подвести итоги деятельности лишь в январе, но уже сейчас можно сказать, что оборот компании остался на уровне 2004 года – порядка 50 млн. грн. В планах предусматривался 50%-й рост, однако, в силу ряда причин, это не реализовалось. В следующем году мы планируем добиться роста оборота компании на 50%.

А. Марреро, Softline, 2005

С этой точки зрения, средний бизнес более динамичен и предсказуем: заказчики готовы принять решение в более сжатые сроки, а значит, работа в этом сегменте является не менее прибыльной и перспективной для бизнеса ERP-консалтинга. Несмотря на достаточное проникновение западных ERP-систем в крупный бизнес и наличие здесь перспективных клиентов, и Oracle, и SAP будут стремиться усилить присутствие в среднем сегменте рынка. Возможно, через 2—3 года они сместят основной бизнес-акцент именно туда. На этом сегменте стоит концентрировать свое внимание всем игрокам.

М. Емец, Борлас, 2008

А спрос на ERP в сегменте среднего бизнеса все откладывается и откладывается…

Как сообщил Владимир Колодюк, компания Unitrade Group к концу года имела неплохие результаты. Это было достигнуто благодаря мерам, предпринятым в четвертом квартале, когда пришлось провести сокращение большого числа сотрудников, закрыть неприбыльные проекты, в частности пришлось отказаться от региональной дистрибьюции. Часть магазинов сети «Мелафон» также были закрыты, другая их часть отдана Unitrade. Что касается сети City.com, то ни один магазин пока не закрыт и в планы компании это не входит. А по Unitrade, то, как сообщил Владимир Колодюк, в четвертом квартале их было открыто больше, чем в целом закрывается сейчас

В. Колодюк, Unitrade Group, 2008

Конечно, по японским обычаям некоторым пришлось бы сделать сэппуку – ритуал, который позволяет показать чистоту своих помыслов и намерений, что оправдывает самурая перед небом и людьми. Но как видим…

«Добрые дикари», жившие, казалось, без забот о хлебе насущном, населяли Новый Свет. Нет, это не начало рассказа об открытии Америки. Это – начало нашей с вами истории, современной истории ИТ в Украине.

Такие же добрые и мало знающие о том, как зарабатывать на хлеб насущный в большом океане бизнеса, 20 лет назад мы открывали для себя эту нишу. Священный трепет у нас вызывали не огнестрельное оружие и лошади, а картонные коробочки с надписями Microsoft, Intel, Cisco и т.д. Вот только «индейцы» местного пошиба оказались более устойчивыми к натиску «конкистадоров» с Запада и устояли, до сих пор удерживая рыночные позиции.

Устояли, потому что 20 лет назад в Украине произошел естественный отбор революционных «мозгов», сумевших разглядеть новые горизонты. 20 лет назад N-ое количество молодых, активных, толковых людей, которые не хотели заниматься теми же профессиями, что и родители, пришли в ИТ. Традиционные специальности им были неинтересны, они хотели иметь возможность реализовать свои идеи в динамичной инновационной среде.

В дальнейшем индустрия начала сама продуцировать новые «мозги», самообучаясь, развиваясь и зарабатывая деньги, в том числе для государства. Получился своеобразный остров, «Новая Америка», который, ничего не потребляя, зарабатывает деньги сам из себя.

Сегодня здесь работает более 100 000 человек. Большинство из вас – это специалисты мирового класса, одинаково востребованные в любой стране мира, поскольку вы работаете с теми же технологиями и продуктами, что и на Западе (в ИТ-отрасли можно либо жить на международном уровне, либо не жить вообще). Для вас не существует языкового барьера, ведь техническая документация, как правило, поступает на английском языке, поэтому вы на достаточно хорошем уровне владеете им. «Наши люди» отличаются особой мобильностью, подвижностью, легкостью на подъем.

О чем это говорит? О том, что при отрицательных условиях на рынке возможен серьезный переток кадров за рубеж. По моим оценкам – до 50%. Даже если физически человек останется в стране, но будет работать «на запад», для государства это все равно будет потерей. И это уже происходит.

Как я уже упоминал, ИТ-индустрия имеет существенную специфику. В отличие от других сегментов рынка, она практически не потребляет ресурсы. Нам не нужны: нефть, газ и другие полезные ископаемые. В себестоимости ИТ-услуг 80% составляют затраты на оплату труда. Прибавьте к ним прямые и косвенные налоговые начисления, и для того чтобы обеспечить рентабельность, придется увеличить стоимость услуг почти в 2 раза. Конечно, можно было бы просто поднять цену для клиента, но это автоматически сделает наши товары и услуги неконкурентоспособными, а значит невостребованными.

В итоге, компании, не способные нести такую налоговую нагрузку, выезжают за рубеж и уже оттуда продают нам же свои ИТ-услуги, а в бюджет страны при этом не попадает ничего.

Государство дотошно считает земли, нефть, газ, руду и прочие ресурсы, необходимые для обеспечения других отраслей. А такой ресурс как интеллект его граждан, являющийся базовым в ИТ-отрасли, производящей деньги из себя самой, его пока не интересует.

В настоящий момент вопрос реформирования законодательной системы об условиях оплаты труда в ИТ-сегменте стоит особенно остро. Если он не будет решен в обозримом будущем, ИТ-отрасль мигрирует за рубеж. Для того, чтобы этого не допустить и сохранить «мозги» в стране, нужно сделать налоги на оплату труда в Украине сопоставимыми с принятыми во всем мире. В этом случае необходимость менять место жительства и ведения бизнеса просто отпадет.

Именно поэтому собралась инициативная группа и стала заниматься разработкой «драфтов» законов для правительства. Самое удивительное, что нас услышали, после чего последовало соответствующее предписание.

Для того, чтобы и в будущем отстаивать интересы ИТ-индустрии, 1 марта 2011 года я собираю круглый стол в студии Савика Шустера, на который приглашены лидеры украинских ИТ-компаний и представители правительства. К обсуждению предложены следующие вопросы:

• Возможно ли создание стратегии развития украинской ИТ-индустрии?
• Какова роль государства в этом процессе? Чего украинский ИТ-бизнес ожидает от государства: поддержки, невмешательства, инвестиций...
• Как ИТ-компании могут помочь при формировании стратегии ИТ для Украины?

Наблюдайте за ходом мероприятия в процессе трансляции на сайте «Компьютерного Обозрения»!

Подробная информация о трансляции будет доступна в разделе «Календарь событий».

Никогда не любил и не брал на себя роль арбитра, но после некоторых высказываний коллег по рынку о состоянии отрасли появилось желание сделать анализ видения ИТ-рынка за 10 лет.

Результатом проведенного мониторинга стала нарезка цитат ключевых спикеров. А я понял, что мои рассуждения здесь не нужны, достаточно просто привести оригинальные выражения.

Я сам расскажу о времени и о себе
В.В. Маяковский

Разбив все цитаты на три логичных раздела, от души посмеялся проявившемуся сходству моего творения с японским театральным искусством "кабуки". Все актеры – мужчины, исполняющие в масках "странные танцы" ("кабуки" переводится как "странный") в рамках самурайской драмы с битвами и поединками.

Итак, представляю вашему вниманию пьесу в японском стиле о 3-х частях:

Первая часть, романтическая – о рынке, его будущем и роли ИТ.
Вторая часть, трагическая – несбывшиеся надежды.
Третья часть, поучительная – цитаты настоящего времени доживших до финала.

Все актеры представлены под своими собственными именами. Монологи взяты из открытых источников.

Часть 1, романтическая – о рынке, его будущем и роли ИТ.

СМИ – не забор, написанное не закрасишь
Шутка, А. Кардаков

...если раньше основным направлением развития бизнеса было производство материальных товаров, а потом - сервис, то сейчас основным продуктом в мире являются знания...

Е. Уткин, Квазар Микро, 2001 г.

И это – 2001 год!!!

Информационно-коммуникационные технологии - одно из средств повышения стоимости компании. В бизнесе: важно не только наладить дело, довести до совершенства и подогнать под веяния моды, но и суметь продать его подороже. Однократно (за деньги) или пролонгированно (за ценные бумаги). Современные информационно-коммуникационные технологии позволяют выполнить все четыре задачи. Не тратя время на "самоделки" и извлекая максимальную выгоду из отлаженных решений и технологий могучих команд.

Е. Уткин, Квазар Микро, 2002 г.

ИТ – это не волшебная палочка... Увы...

Повышать стоимость компании путем информационно-коммуникационного макияжа – гиблое дело. Поскольку ее жизнестойкость и успех зависят не от "лейбованных прикидов", а от правильной анатомии и здоровой физиологии.

Пирамида в нынешнем бизнесе нужна. Но не исполнительская, а конструктивная. И если вершиной ее на сегодня видится е-бизнес, то основой по-прежнему должна быть четко структурированная и капитально выстроенная технология. Хорошо обученный и тренированный персонал, детально оговоренные обязанности каждого члена команды и т.д. Без разницы, на производство чего ориентированные – товаров или услуг. Е-бизнес – это всего лишь новый инструмент, предназначенный дополнить, а не подменить бизнес традиционный. Если его нет, любая искусственно возведенная надстройка рухнет в считанные недели.

А.Кардаков, ICS, 2002 г.

Себе не изменяю и сейчас. Автоматизация хаоса приводит к автоматизированному хаосу.

На наш взгляд, спрос на услуги региональных интеграторов, действующих на местах, сейчас активно растет. Все больше киевских заказчиков, имеющих областные подразделения, понимают, что иногда удобнее сотрудничать с локальными фирмами. Другое дело, что сильным интеграторам рано или поздно становится "тесно" в тех регионах, где они стартовали. Первыми расширили географию своего присутствия столичные компании, но постепенно это стали практиковать и другие, в том числе и "АМИ". У нас появляются достаточно большие объемы работ в Киеве, Запорожье, Луганске, Мариуполе, в Крыму. В некоторых из данных регионов у "АМИ" есть и продавцы, и монтажники, хотя в целом управление проектным бизнесом ведется из Донецка.

М. Брейман, АМИ, 2004 г.

Большие инфраструктурные проекты начались еще в 2000. Чем занимались до 2004?

Меняется структура ИТ. Раньше информационные системы на крупных предприятиях строились с технологической точки зрения. Привязка осуществлялась к серверам, сетям, базам данных. Сегодня всё это будет ориентировано в первую очередь на специфику основной деятельности предприятия. Если у банка задача — выдавать кредиты или получать депозиты, то информационная система должна эффективно поддерживать предоставление этой услуги. Многие структуры вдруг обнаружат, что покупка очередной тысячи компьютеров нисколько не повысила их конкурентоспособность. А с приходом крупных западных компаний конкуренция ещё больше обострится, и украинский бизнес будет вынужден искать принципиально новый способ решения этой проблемы.

С. Савченко, БМС Консалтинг, 2005 г.

Роль ИТ для бизнеса становится явной, по крайней мере для самих интеграторов.

Растёт малый бизнес. Характерный пример – автомобильные дилеры начали покупать информационные системы. Небольшой салон со штатом в сто человек раньше и не рассматривал таких возможностей, а сейчас они повсеместно внедряют Axapta. С одной стороны, они понимают необходимость автоматизации, а с другой – не могут позволить себе SAP R/3 или Oracle Application.

Сейчас настал момент, когда совпали два обстоятельства: у среднего и малого бизнеса появились деньги; очевидным стало, что управлять компанией, штат которой вырос до 50 человек, трудно. Речь идёт даже не об управлении человеческими ресурсами, а об управлении финансовыми потоками и пр.

С. Савченко, БМС Консалтинг, 2005 г.

Увы, малому бизнесу так и "не дали" вырасти.

...Системная интеграция выходит на новый качественный уровень. Без нее невозможно уже получить те услуги и сервисы, о которых мы говорили. В 2006 году нами были реализованы именно такие инновационные интеграционные проекты для различных отраслей экономики. Но сложную инфраструктуру, которую получил заказчик, он не сможет поддерживать собственными силами и поэтому готов вкладывать финансы в качественную поддержку...

Ю. Лисецкий, S&T, 2006 г.

Первые проблески "ИТ-аутсорсинга"...

...Думаю, слова о том, что компьютер становится все больше готовым решением, а не набором комплектующих, не будут откровением для ваших читателей. Но очень часто в продвижении его как продукта используется слово "качественный". Оно уже стало чем-то вроде штампа. Мы же считаем, что наш потребитель руководствуется не только этим, но и эмоциональными посылами. Он живет эмоциями, а эмоции – это краски, динамика, соответствие каким-то направлениям, в общем, целый набор ярких впечатлений...

Г. Чернявский, Навигатор, 2007 г.

Эмоции помогли "Навигатору" удержать позиции. Жаль только, что маркетинговые бюджеты Apple значительно превышают таковые у "Навигатора"

...больше всех в период экономического спада пострадают малые и крупные предприятия. Сохранить позиции смогут только компании, обладающие достаточным количеством ресурсов. Малый бизнес обычно такими средствами не располагает, а для крупного их может понадобиться слишком много...

М. Агеев, De Novo, 2008 г.

Малые – вымерли, погибли неспециализированные средние, а крупные перераспределили освободившуюся долю рынка.

Мир вокруг нас становится более динамичным, необходимо подходитьк управлению изменениями системно. Информационные технологии являются тем инструментом, который позволяет в таких условиях быстрее адаптироваться к рыночным колебаниям и эффективнее управлять компанией.

А. Федченко, Инком, 2009 г.

Подводя итоги первой части, могу отметить, что этим жестким мужчинам, стоящим во главе украинских ИТ-компаний, оказывается не чужда романтика.

У каждого – своя маска.

У каждого – своя роль.

А что окажется под маской?

По просьбе читателей о самой сложной задаче, которую приходилось решать в последнее время.

Как сказал мне финансовый директор одной очень крупной финансовой группы (он себя узнает :)), похоже кризис наступил для того чтобы сократить издержки. Это, конечно, точка зрения финансиста, но в чем-то он прав.

Так уж повелось у нас, что «пока рак не свиснет» никто не пошевелится… Избалованные бурным ростом и большими бюджетами, мы тратили средства, не вдаваясь в глубокий анализ. Этому процессу способствовала доступность кредитов, когда под обслуживание кредита в одном банке можно было взять займ в другом, и так, тасуя карты в колоде, чувствовать себя совершенно свободными в плане наличия денежных средств.

Позже, когда пришел кризис, и деньги стали считать с особой тщательностью, в разговорах с топ-менеджерами обсуждали, мол жалко, что не нашли для Датагруп стратегического партнера год назад. Сегодня же начинаю понимать, что если бы тогда нашли партнера, сейчас бы эти деньги уже инвестировали, что в данной ситуации означает - бездарно потратили. Поэтому все, что не делается, делается к лучшему - в лице Датагруп имеем «живой» реальный бизнес.

К чему я веду. По той же причине более бережного обращения с деньгами, я попросил по каждому из бизнесов подготовить прогнозы денежных потоков на 3 года вперед. Так вот самой сложной задачей, из тех, что приходилось решать в последнее время, было заставить себя сделать подобный анализ за 3 предыдущих года. Разобщено эти данные были доступны мне и раньше, но для того чтобы понять где и сколько лишнего я потратил / прощелкал, понадобился консолидированный отчет. Оказалось плохой топ-менеджер может запросто про… кхе-кхе инвестировать от $1 до $2 млн. Стыдно признаться у меня таких случаев было три. Благо, проектов, где ROI было со знаком «+», оказалось больше, иначе писал бы сейчас из другого места. А стыдно, потому что, это информация доступна и моим подчиненным…

Итого, из сложного, малоприятного:

- тяжело и больно резать затраты свои и компаний

- тяжело признавать свои ошибки, да еще и тщательно их анализировать

- тяжело начинать понимать, после того как оперировал миллионами, что десятки тысяч это тоже деньги.

А теперь, сложное, но очень приятное.

В чем еще, кроме сокращения издержек, кризис проявился с положительной стороны?

Для меня – в общем тонусе. Я сейчас как «молодой» бегаю по новым проектам и езжу в командировки. Начал гораздо чаще встречаться с клиентами и поставщиками. На этой неделе вернулся из четырехдневной поездки по Европе, где виделся с поставщиками, обсуждал, что нового творится в их бизнесах, какие у них планы, чем дальше собираются заниматься.

Кроме этого, могу со спокойным сердцем посвящать себя своим любимым задачам: пересмотру стратегий, созданию планов развития и т.д., ведь старые модели уже не актуальны и нужно «рисовать» новые.

Искренне радуюсь, что до прихода кризиса успел создать компанию по управлению активами. Октава Капитал, которая в первый год жизни представляла собой стандартный офис акционера, становится настоящей «Боевой единицей».

Радуюсь, что есть выращенные команды, способные реализовать все эти планы и стратегии.

Надеюсь, что в ваших бизнесах, не смотря ни на что, тоже есть чему радоваться. Делитесь в комментариях!

P.S. Интересную картину наблюдаю по рынку. С одной стороны все компании сокращают затраты, а с другой всюду идет поиск новых людей. Приходят сильные менеджеры в среднее и высшее звено. Я и сам за последние 2 месяца одобрил с десяток кандидатур.

Сразу предупреждаю, пост получился немного философский, но, надеюсь, полезный.

Старый давно избитый тезис: чем профессионал отличается от любителя. Любитель все делает по книжкам и правилам, а профессионал знает правила настолько хорошо, что может не руководствоваться ими напрямую. Деятельность осуществляется на уровне интуиции, а срабатывание происходит на уровне подсознания – щелк, и выдал результат. Интуиция – неформализованный опыт, теоретические знания, пропущенные через мясорубку реальной жизни. И ситуация такова, что чем больше объем погружаемого в мясорубку, тем больше будет на выходе. Только в процессе деятельности (хождения по нехоженым тропинкам :)) знания переходят в умения, а умения в инстинкты.

Что правда, есть один нюанс. Надо всегда помнить, что существует обязательная последовательность действий. Это означает, что и сам бизнес, и менеджеры должны пройти через определенные этапы. Часто хочется перескочить, так сказать, через «ступеньку», ускорить ход событий, но делать этого нельзя. Вы должны сами научиться и самостоятельно совершить все ошибки, как маленький ребенок. Он должен сам упасть, набить шишки, обжечься и т.д. Я провел очень хорошие эксперименты в «Акулах бизнеса», выясняя, можно ли выйти с нуля, с пещерного, скажем так, сознания — в светлый капитализм? Ничего не получилось. Нельзя. Человек должен сам, шаг за шагом постепенно пройти все этапы, пока не придет понимание. Но, поверьте, инвестиции в инстинктивный менеджмент с лихвой окупятся.

Хотел бы, чтобы этот пост был 3-им, как 3-ий тост, тогда бы переход к следующему тезису получился более плавным, но, увы, мысль пришла позже.

Так вот к вопросу об интуиции. Так уж получилось, что среди ИТ-директоров как-то все больше представителей мужского пола, а это, знаете ли, накладывает свой отпечаток.

Мужчины, опять же инстинктивно, учатся побеждать и некоторые угрозы просто игнорируют. Рекомендую вам прислушиваться к окружающим вас женщинам. Они слабее от природы, поэтому у них лучше развита интуиция на уровне восприятия. Они лучше мужчин считывают и интерпретируют невербальные сигналы, которые часто несут в себе гораздо больше смысла, чем поток изрекаемых умных фраз. Мужская интуиция основана на логике – это возможность дополнить в логической цепочке недостающее звено, руководствуясь не фактами, а на основании своего предыдущего опыта, того, что, как может показаться, нам подсказывает интуиция. Чем больше вы делаете, тем больше ваш опыт, тем лучше развита интуиция. Безусловно, есть природные задатки, но я абсолютно уверен, что развивать интуитивное мышление можно и нужно.

Хотел закончить пост на этом месте, но мои PR-ки внесли коррективы. Говорят, что мои сообщения должны быть продающими. В связи с чем, напоминаю, вам, что лучший способ развивать интуитивное мышление – это реализовывать новые ИТ-проекты в ваших компаниях. В чем с радостью вам поможем!

Продолжая тему обучения, хочу перейти от вопросов, которые лежат в зоне компетенции ИТ-специалиста к тому, что хорошо бы знать и уметь ИТ-менеджеру. Сегодня речь пойдет о бизнес образовании, а в следующий раз о бизнес-интуиции.

Прежде всего, не обольщайтесь, бизнес образование само по себе не более чем систематизация уже имеющихся знаний. Основной процесс обучения проходит все-таки на вашем рабочем месте. Но раз вы доросли до позиции ИТ-директора, то видимо опыт у вас есть, а значит есть, что систематизировать.

После того, как я, можно сказать, попрощался с ИТ, понял, что не хватает знаний в области менеджмента, управления финансами и пр. Я прошел программу МВА, что позволило разложить по полочкам уже имеющиеся знания и сделать задел на будущее. Например, я чисто из любопытства, не пропустив ни одной лекции, изучил, как функционируют финансовые рынки. В тот момент мне это совершенно не было нужно. Однако позже, когда возникла необходимость, я, используя базовые знания, полученные на МВА, подключил профильных специалистов и за неделю стал экспертом в этой области. Точнее я научился задавать правильные вопросы настоящим экспертам и понимать, что мне ответили. Позже стал разбираться в таких аспектах функционирования финансовых рынков, о которых ранее даже не догадывался.

Очень важно для ИТ-директора знать, как работает его организация. На чем она зарабатывает, где теряет, какие финансовые потоки через нее проходят, из чего складывается себестоимость продукции и т.д.

Что это дает:

Например, есть цепочка формирование стоимости продукции / услуги. Принимаем, что для вас она понятна и прозрачна. В нынешний век повсеместной информатизации в этой цепочке крайне сложно найти элемент в коем тем или иным способом не задействованы информационные технологии. А значит, ИТ-директор, понимая с одной стороны бизнес-процесс, а с другой – средства, с помощью которых он реализуется, может генерировать предложения по сокращению себестоимости продукции. Вот это я называю взглядом с позиции бизнеса.

Находите время в ежедневной рутине для того, чтобы осмотреться по сторонам и подумать, где ваш бизнес нуждается в ваших знаниях. Используйте такого рода анализ деятельности компании как возможность для собственного развития. То о чем я уже писал - обучение на рабочем месте.

Еще один важный момент, когда идея созрела, не стоит тут же бежать к руководителю бизнеса и впопыхах рассказывать о том, как для обеспечения надежного транспорта реплицируемых данных систем хранения данных нужно построить географически распределенную отказоустойчивую сеть SAN, состоящую из двух независимых SAN-фабрик.

К руководителю нужно приходить с четкой концепцией, изложенной на языке, который ему понятен. При этом если вы считаете себя действительно умным человеком, грамотным специалистом и подтвердить это может не только ваша жена, а руководитель упорно не следует вашим рекомендациям, мой вам совет - меняйте работу!

Однако выдвинуть идею недостаточно. Большинство менеджеров застревает на этапе реализации. Что правда, это тема для отдельного разговора… Затронем.

В одном из последних комментариев к предыдущему посту этого блога была зафиксирована идея о том, что ИТ-директор не просто НЕ должен глубоко разбираться в технологиях, а скорее ему даже противопоказано это. Отчасти согласен, отчасти мой опыт говорит, что знания все-таки должны быть и достаточно глубокие.

Сегодня расскажу о том, как я прощался с ИТ и все больше и больше посвящал себя менеджменту в чистом виде. В этом вопросе указанная выше тема нам еще пригодится. С одной стороны я хочу, чтобы получилось некое подобие пошаговой инструкции, с другой – может быть кому-то будет просто любопытно почитать J.

Итак, я начинал как технический директор. В то время даже подумать не мог о том, что когда-нибудь… Нет, пожалуй, мог, но не хотел. Меня полностью устраивала ситуация и мое положение. Я хотел достичь идеала, совершенства в этом вопросе. Но позже понял, что «схватить» все не могу, появлялись все новые и новые решения. Пришлось отказаться от собственных разработок и начать руководить группой специалистов. Разработка и продажа микроэлектронного оборудования для промышленных предприятий и систем автоматизации во времена постсоветского спада производства может показаться странной затеей, однако мы не собирались менять профиль. Когда во время промышленного кризиса спрос на нашу продукцию резко упал, мы быстро переориентировались и перешли на самое примитивное направление — сборку компьютеров. Тогда я досконально разобрался в компьютерах, изучил всех производителей, знал полностью технологический процесс производства до мелочей. И даже было дело ремонтировал материнские платы и мониторы. Далее, также как и в предыдущем случае, передал задачу дальше, потому что время шло, мы стали заниматься серверами, локальными сетями, позже зародилась интеграция. Технологии сменяли друг друга, приходили новые подходы и модели, но мой личный подход оставался неизменным.

1. Насколько это возможно досконально изучить вопрос самому

2. Найти людей, которым эта тема интересна также как мне

3. Вовлечь их в процесс

4. Передать знания

5. Передать функцию

6. Осуществлять точечный контроль

7. Перейти к следующему вопросу

8. Когда и этот вопрос изучен, вернутся к тем людям, которых оставил вместо себя на предыдущем этапе и перетянуть их на следующий уровень

Такой цикличный процесс постоянно повторяется в моей жизни. Шаг за шагом я чему-то учился и при этом постоянно от чего-то отказывался. Чаще всего приходилось отказываться от того, что я умел делать именно лучше всего. Вот вам и необходимость разбираться в вопросе… Иначе как контролировать? Если я ничего не понимаю в той или иной области знаний, то как я смогу оценивать работу других людей в этом направлении? Достигая определенной вершины в том или другом деле, я отказываюсь от нее, делегирую полномочия своим менеджерам и направляюсь к следующей вершине.

Хорошо, скажите вы, с технологиями понятно, а как насчет навыков управленца, продавца и т.д?

Принцип тот же. Почему у Инкома традиционно большая доля рынка в финансовом секторе? Потому что в свое время я самостоятельно методично разобрался в банковской деятельности. Я знакомился с банкирами, я выяснял, как они работают, какие вопросы их волнуют, где они зарабатывают и на чем несут убытки. Кроме этого разбирался сам, читал, посещал тренинги, привлекал специалистов по R&D и советовался с ними. Главное не боялся залезть в «дебри». Когда я собираю информацию, то создаю информационный поток мнений, сведений других людей вокруг себя и чем больше участников я смогу вовлечь в этот процесс, тем лучше. Затем, накопив информационную базу, я анализирую ее самостоятельно и делаю выводы. Позже эти выводы опять-таки проверяются среди участников первого этапа, корректируются мною и снова запускаются в среду для проверки. Этот цикл может повторяться несколько раз, пока идеи не получат четкую огранку. Разобравшись, перехожу к следующему пункту – нахожу людей, которым это тоже интересно и т.д.

Этого же, уважаемые ИТ-директора, бизнес ждет от вас. Залезайте в дебри регулярно. В этом вопросе очень помогает любопытство, как в детстве, когда каждая мурашка вызывает неподдельный интерес.

Топ-менеджер обязан разбираться во всех функциях своих подчиненных, а хороший топ-менеджер – это тот, кто прошел каждую тропинку сам и может на интуитивном уровне понять, когда ему начинают вешать лапшу на уши.

Следующий пост планирую посвятить вопросам бизнес образования, где и чему стоит учиться.

Кстати, пожелания по темам приветствуются :). Пишите в комментариях.