Не перестаю дивуватися, що ми застали часи, коли ШІ перестав бути фантастикою! Я пишу цей текст, звіряючи свої факти з ШІ, створюю зображення в ШІ. А потім зроблю слайди і передам їх інтерактивному багатомовному аватару з клоном мого голосу та моїм обличчям, який розповість, покаже слайди, відповість на запитання читачів, надасть мені відгуки та домовиться про зустріч, використовуючи ШІ.

Все здається чудовим для бізнесу. Раніше про таке навіть подумати не можна було. Але чи використовує це насправді бізнес? Яке проникнення ШІ в процеси компаній і як переконати співробітників використовувати та надати докази користі? Хто це продає?

Щодня на вас навалюється купа новин про те, що новий реліз одного виробника LLM обійшов іншого за рейтингом, вийшов ще один ШІ Agent для автоматизації і хтось придумав ще один варіант використання OpenClaw.

Думаю, більШІсть CEO в паніці, що всі навколо використовують ШІ і впроваджують його в нові процеси, а ви ні, і скоро конкуренти вас обженуть.

Я можу подивитися на цей феномен з 3 різних ракурсів: як ІТ-продавець, як розробник ШІ-продукту і просто як керівник компанії.

Погляд ІТ-продавця

Моя компанія продає рішення від найбільших світових виробників Google, AWS, Anthropic, і, здавалося б, ми повинні бачити лавину попиту. Ви запитаєте, чому у нас немає в портфелі №1 гравця ринку LLM, який буквально його придумав? Дe OpenAI? Це і є відповідь на ваше запитання про бум продажів ШІ - буквально всі постачальники ШІ не готові до канального бізнесу та продажів. У них період зростання капіталізації, і їм до цього немає діла, поки вони як мінімум не вийдуть на IPO. Я буквально вмовляю засновників стартапів почати продавати ШІ-продукти через партнерів. Нещодавно, наприклад, підійшов на виставці до керівника С-level великого гравця ринку ШІ-агентів, щоб поговорити про партнерство. Він же пішов виступати, а потім просто скасував зустріч, і я був у шоці. А через тиждень їх купили за 2 млрд, і стало зрозуміло, чому їм не до продажів і партнерства!

Це перший доказ того, що не варто перейматися - продажі ШІ-програм для автоматизації роботи співробітників поки в Європі невеликі! Звичайно, їх купують приватно, і продажі зростають, але не системно, просто як експеримент. І це перше підтвердження того, що ви ще нікуди не запізнилися.  

При цьому бюджети на ШІ інфраструктуру компаній астрономічні, і там всі борються за серверні потужності та відео карти, яких не вистачає. 

Погляд ІТ-виробника

Для ШІ-стартапів картина виглядає веселіше, оскільки раунди інвестицій залежать безпосередньо від того, чи створив ти MCP-сервер чи ні тощо (спойлер: користуватися ним будуть лише ентузіасти). 

Я вважаю, що ця тусовка живе в бульбашці, і їм здається, що ШІ скрізь використовують не тільки замість Google Search. Наприклад, жоден із каналів в Україні про ШІ не набирає навіть 30 тис. підписників. І це в країні, де через війну ШІ розвивається шаленими темпами і є купа івентів та команд. Повірте, наприклад, в Австрії все ще гірше, хоча наприклад автор OpenClaw саме з цієї країни.

Ми об'їхали півсвіту з нашим ШІ-продуктом і за три роки Wow-ефект від аватара твого клона з твоїм голосом, який відповідає будь-якою мовою і щось робить зі слайдами, на мою думку, взагалі не ослаб, хоча технологія здається застарілою. Дуже мало людей знає про можливості ШІ і використовує це хоча б для навчання та технічної підтримки - ті use case, які довели, що окупаються і є безризиковими. У 99% випадків на ШІ-клієнти не тільки не мають своїх RAG з базою знань, але й не знають, що туди покласти і що їм потрібно. У 70% просять ШІ заради ШІ, щоб поставити галочку, що вони інноваційні. Навіщо ж вони призначили в компанії CАІO (Chief АІ Officer, не плутати з ciao - «до побачення») або VP of ШІ, і йому треба щось впроваджувати! 

Погляд CEO

А що з компаніями та впровадженням всередині? Здавалося б, раз керівництво в моїй компанії в курсі ШІ, та й компанія продає ІТ, все точно має вийти. Я все зробив за підручником. Я провів майже рік тому стратегічну сесію, запросивши незалежних експертів з досвідом. Я купив у компанії всім, хто хоче, ліцензії ChatGPT, Gemini, Claude тощо. Наш відділ маркетингу півроку був у ейфорії, генеруючи купу контенту. Ми найняли розробників та автоматизаторів і купили make, zapier тощо для інтеграції наших CRM, ERP та іншого з LLM. 

Начебто все виглядає чудово, але я бачив, яка слабка «активація» моїх співробітників.
Мої маркетологи швидко побачили межу можливостей і те, що наш контент не відрізняється від загального Slop, а включення «human in the loop» - це непросте завдання автоматизації, яке займе місяці. ПерШІ експерименти з генерації відповідей і презентацій співробітників теж не завжди були позитивними. 

І я вирішив, що системно тут нічого не зробиш, і перейшов на «vibe style».

Ми надали всім співробітникам ліцензії для транскрибування вебкастів tl;dv, і тепер, щойно ми зустрічаємося, я надсилаю підсумки зустрічі або аналізую вебкасти та роблю висновки щодо якості ведення переговорів продавцями. Хто хоче, може йти і слухати запис веб-колу, а хтось може почитати summary, а хтось послухає запис ElevenLabs, поки їде в машині.

Ми аналізуємо інтерв'ю кандидатів, щоб суб'єктивна думка не дозволила прийняти неправильне рішення.

На питання про контент я надсилаю презентацію, згенеровану ШІ, і кажу, що для неї у нас є ліцензія Manus, а ще пишу, що є Genspark, Gamma.
Якщо просять переглянути контракт - я надсилаю від Claude Cowork відповідь з аналізом (з налаштованим skill) тому, хто запитав, і даю посилання юристу.

Якщо треба зробити лендінг - я надсилаю варіант у Stitch тощо.

Ми зробили кілька спеціалізованих додатків на Lovable, які відповідають на питання, кастомізують презентації, готують новини, і якщо мене про щось запитують, я відповідаю лише з копією варіанту, зробленого за допомогою ШІ.

Сьогодні я роблю для пояснення плану відео в NotebookLM, а завтра - аналіз конкуренції з Perplexity.

Мій особистий лайфхак - використання ШІ для прощального інтерв'ю, щоб залишитися в хороших стосунках з колишнім співробітником. Я надаю всі дані листів, моїх вимог та претензій співробітника, а також транскрипти розмов і запитую LLM: «Хто правий?» І, о диво, мені цей співробітник казав, що це ми в усьому винні, оскільки «компанія – не права, все робиться не так, мені інше обіцяли, керівник - самодур», а тут йому ШІ каже: «Ось тут ти все ж неправий», і він мені не вірить, а ШІ вже вірить) 

Такий от легкий варіант занурення в ШІ, повсюдне використання, на мою думку, є більш дієвим, оскільки кожен співробітник має якийсь свій тригер, що його здивувало і спонукало почати це використовувати у своїй роботі. Когось здивувало відеопояснення, когось - переклад транскрипту, а когось - фінансовий звіт, який економить йому 10 годин на місяць. Ми повинні розуміти, що багато хто може боятися ШІ та бачити в ньому конкуренцію своїй унікальній компетенції, і універсальний підхід не працює.

В ЄС є обмеження GDPR та EU ШІ ACT, і теж не все може бути використано, а для транснаціональних компаній загальні корпоративні правила не працюють.

Причому у більшості співробітників буде момент, коли вони усвідомлять, що це не магія і ШІ має свої обмеження, і варто обов'язково перевіряти, що робить цей інструмент, а не сліпо вірити і надсилати результат клієнтам без перевірки.

Безумовно, ви додасте сивого волосся вашим фахівцям з безпеки, тому що хтось обов'язково спробує щось конфіденційне надіслати в LLM поза периметром.

Вам варто серйозно подумати, які дані для бази знань і RAG вашого ШІ Agent всередині компанії варто тримати в компанії, а які для клієнтів-партнерів розкривати - класичний приклад це оргструктура та мобільні телефони співробітників.

Я рекомендую надавати співробітникам якомога більше токенів - на співбесідах у США кандидати вже навіть просять це як привілей.

Було вже кілька ітерацій, як нам радили вивчати та впроваджувати ШІ. Спочатку всіх навчали писати промпти, потім skills, потім ШІ Agents і vibe-кодувати додатки, створені під нас.

Щодня хтось із виробників додає до свого інтерфейсу ШІ-чат або створює ШІ-агента.
Ще вчора всі вивчали Midjourney, а сьогодні всі використовують Nano Banana. Вчора MPC – сьогодні CLI.

Вчора вам говорили, що інтеграції Make, n8n вирішать усі проблеми, а сьогодні вам пропонують Lovable, Ripple, а якщо у вас є знання програміста, то Cursor, Code, Codex…

Мені здається, що підхід буде ще багато разів змінюватися. Я як продавець, так і як виробник підтверджую, що це ще довго не буде «рішенням з коробки», а буде інструментом, який не завжди ідеально продається через канал. 

Я вважаю, що не треба перейматися, що ви запізнилися, ми лише на початку шляху. Але оскільки розробники vibe-кодують, то вам не варто зволікати, і раз у виробників ШІ немає стабільності, а все ще активно розвивається та змінюється, давайте й бізнес вести у стилі vibe business development. Нехай ШІ підкаже нам, що в наШІй компанії найкраще адаптувати ШІ сьогодні, і ми будемо ітеративно налаштовувати нашу трансформацію бізнесу в міру зміни самих ШІ-рішень, щоб бути конкурентоспроможними завтра. 

В предыдущей части мы проводили параллели между VAD и венчурным инвестором. Для дистрибьютора сделка M&A у стартапа, в отличие от VC, не всегда в радость. Покупатель иногда меняет канал и отписывает старых дистрибьюторов. На нашем этапе развития бывают случаи когда мы уже скорее дистрибьютор покупателя, как в случае Carbon Black и VMwarе, например. Но может быть и удача, и ты вдруг проинвестировав в стартап получаешь контракт большого вендора.

Безусловно ИТ-дистрибьюторы, будь-то Broadline или VAD, не являются единственным каналом продаж. Поэтому то, что я пишу, не может быть применено к любым ИТ-стартапам, а для некоторых моделей прямо противопоказано.

Не все стартапы у нас взлетают и многим мы вынуждены отказывать. Мы поняли, что если оборот у стартапа в мире (обычно 90%+ в США) менее 5 млн. долл., в нашем регионе мы не сможем сделать более 1 млн. долл. через два года и нам не стоит в это ввязываться. Я пробовал своим знакомым VC и фаундерам предложить нас для масштабирования, но чаще мы терпели неудачу. Обычно получается, если нас находят и хотят, а не мы. Мы не берем себе в портфель конкурентов в одной категории в одной стране (в отличие от VC).

В среднем в месяц мы подписываем один-два новых контракта. Фиксированные расходы для запуска в вендора в 15 странах, где у нас есть офисы, немалые и часто и наша Unit Economics не сходится. Маржа от продаж продуктов будет поступать через один-два года, а людей дополнительно надо брать уже завтра. Я уж подумываю может предлагать стартапам не просто комиссию с продаж, а и опционы, как оплату наших услуг по масштабированию продаж :) Вот кстати отличная тема для бизнес-модели!

Наш вариант VC в VAD дистрибуции нетипичный и повторить эту бизнес-модель сложно.

Во-первых у вас должна быть достаточная диверсификация, чтобы не прогореть не только от того что продукты не взлетели, но и от того что вам закрыли контракты, в которые вы инвестировали, например из-за M&A. Это диверсификация и географическая и категорийная. Если у вас нет покрытия больших рынков – шансов словить 500К+ сделку очень мало, а значит и закон больших чисел не работает. У нас в географии есть Германия, Польша и РФ, но и тут ввиду политической специфики бывают моменты. Если у вас нет широких категорий, значит с вами не работают большие партнеры и через них у вас нет доступа к крупнейшим клиентам.

Во-вторых, это очень специфический по персоналу и по ритму бизнес. Ваши сотрудники, запуская нового вендора в новой стране, тратят очень много энергии, они вообще ничем не отличаются по функциям от Country Manager, Business Development Manager у вендоров. Очень тяжело менеджеру, когда и 15 пилотов сделал, и продал клиенту большому, а вендор не взлетел или закрыл бизнес в регионе. Надо быть как настоящий стартапер упорным, чтобы после четырех неудач хватило сил подняться и продвинуть пятого вендора. Такой персонал и найти и обучить и удержать сложно. Это постоянный приток новых сейлов, инженеров и маркетологов, которым интересны новые технологии и продукты, а также их продвижение. Мы постоянно экспериментируем и с процессами и с рынками. Надеяться на партнеров не стоит первый год. Вначале VAD должен им принести сделку, чтобы потом они нам открыли дверь к клиенту.

Какие наиболее частые проблемы у стартапов в продажах в регионе и как их решать в одной статье не скажешь. Наверное, самые большие – это терпение и недостаток внимания рынку. Нельзя просто так взять и продать на Enterprise рынке, например, большому банку в ЕС через два квартала. Этого не могут даже большие компании с локальными офисами. Вы не можете сказать, что у вас нет инженера для пилота ближайший месяц, потому что он на проекте компании из Fortune 100. Малые рынки требуют такого же внимания, как и большие. Приоритизация и фокус, которыми прокачивают в акселераторах тут не работает.

Огромная проблема для стартапов при расширении географии – это готовые инструменты продаж для партнеров, адаптированные use-case, локальные референсы, простые партнерские программы и т.п. Для удаленных продаж в постковидном мире нужны новые инструменты продаж – именно таким продуктом Roi4Presenter, кстати, занимается мой стартап :)

У нас в портфеле не только стартапы с «родины стартапов» США и «матери Cyber Security» Израиля, но и из Великобритании, Чехии, Украины, Румынии. На наших глазах появлялись десятки новых ИТ-технологий и мы были их соинвесторами и сопричастны к этому прогрессу. Наш pipe-line именно контрактов с стартапами пока растет и в год Covid мы выросли на более чем 20 компаний и не меньше % по обороту. Так что бизнес-модель подтверждена, но возможны и пивоты :)

В первой части я рассуждал о том, что даже для известной крупной компании новый продукт или территорию можно рассматривать как стартап. Строго говоря, стартапами мы занялись очень давно. Когда-то и VMware был стартапом. Мы начали их продавать году так в 2006 и стали их дистрибьютором через год после их IPO. C CyberArk мы подписали контракт до их IPO и т.д.

Когда тебе мировой вендор Top-10 спускает сверху, что надо толкать продукт – там все понятно и, как правило, сопровождается солидной поддержкой. Но мы пошли дальше и стали дистрибьютором именно стартапов.

Первый раз я приехал в Кремниевую Долину совершенно случайно в 1997 г., на встречи моего руководителя, в том числе с VC. Через 20 лет, в тот же Palo Alto, меня пригласил CEO стартапа, чью продукцию мы хотели продавать в ЕС. Местом встречи был уже не гольф-клуб, как это бывало до краха доткомов, а маленький офис :)

Через три месяца уже другой стартап, по наводке этого вендора, предложил нам закрыть на их слайде pitch deck о географической экспансии тему развития бизнеса в нашей части глобуса.

Так мы начали работать именно со стартапами. Насколько можно системно. Понимая риски. Но и рассчитывая на большой приз в виде высокой маржинальности и гибкости, и зная, что мы не пропустим новый технологический тренд и сможем увеличить долю рынка, а также конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Стартапы стали занимать в нашем дистрибьюторском портфеле большую часть по количеству и генерировать свыше 30% в объеме выручки.

Сейчас из более 100 вендоров в нашем портфеле около 40 – это именно стартапы, которые регулярно рапортуют о своих раундах инвестиций, а еще 20 – это новые стартап-бизнесы, хоть и с большими компаниями.

Что надо показывать инвесторам? Traction, и если это не число пользователей и вовлеченность, то обычно это продажи. Если это стартап с B2B ИТ-продуктом для Enterprise рынка, он ищет партнерский канал. При ограничении ресурсов продавцов стартапы ищут дистрибьюторов, которые им обеспечат масштабирование продаж, быструю географическую экспансию и дадут новыe Logo и References от клиентов. Это не smart money, но smart sales и экономия денег.

Долина может дать стартапу правильный менеджмент и советников, доступ к технологиям, идеям, инфраструктуру для построения маркетинга, продаж, networking и первых клиентов, но не региональные продажи (а, возможно, и маркетинг), как говорят «think global and act local.»

Мы не можем гарантировать неизвестному стартапу цифры продаж в территории с продуктом категории, для которой еще не придумали аббревиатуры из трех букв, а Gartner и Forrester не составил квадрантов. Но мы можем обещать дать ресурс сейлов, получить локальную техническую экспертизу, рекрутировать ключевых партнеров, показать презентации подходящим по профилю клиентам и может даже сделать пилотные проекты. Иногда удается за полгода закрыть сделку скажем на 50К+ и даже получить референс. Но так получается в одном случае из пяти.

Если в США обычно стартапы начинают с прямых продаж, то в ЕС и бывшем СССР без канального партнера в Enterprise продажах делать нечего. Хотя та же Британия, например, рассматривается как рынок прямых продаж.

Рынок Центральной и Восточной Европы меньше не порядок американского, даже с DACH регионом, где мы относительно недавно, но какие-то параллели можно проводить.

Аналогий между VC и VAD много. У нас есть комитет, который раз в квартал выбирает какие компании мы хотим брать в портфель, а каким вынуждены отказать. Как и у VC есть такие вендоры, которых мы хотим продавать, но они не хотят выходить в наш регион или у них уже есть другой дистрибьютор и тогда бывает мы их «обхаживаем» годами.

Для VC удача, если они инвестируют в серийного предпринимателя, у нас та же ситуация. Менеджеры по партнерам и территории у вендоров меняют работу и подыскивают лучшие позиции, и когда надо выходить на наш рынок, они вспоминают, как закрывали большие сделки с нами. У нас есть несколько знакомых менеджеров в Израиле и Британии, с которыми вместе мы прошли три-четыре вендора и они нас подписывают и советуют, переходя в новые компании.

У VC есть понятие «манифеста» – специализация и стратегия. У VAD дистрибьютора она тоже есть – компании, которые продают BI, не продают IT Security и т.п. Наш манифест, например, – Cyber Security, Clouds и CAD в Центральной и Восточной Европе.

VC хвастают сколько «единорогов» они вырастили, т.е. компаний с капитализацией свыше миллиарда долларов. В нашем VAD лексиконе это, наверное, компания, которая не растворила свои продукты, став единорогом, и еще приносит нам 3-5 млн. долл. годовых продаж. Поскольку мы продаем в основном подписки, то это больше 2 млн. долл. маржи за жизненный цикл продукта для дистрибьютора и инвестиции отбились уже более чем десятикратно, а мы продолжаем зарабатывать.

Средний чек посевной стадии VC около 100-500К. Новый вендор у VAD – это примерно 50-200К начальных инвестиций. Обычно в людей и маркетинг, но иногда и в демо-оборудование, разработку и адаптацию.

Средний срок вывода вендора на рынок два года, что вчетверо меньше, чем средний срок жизни инвестфонда.

Аналоги General Partners и Limited Partners – это VAD-дистрибьютор и его рекрутированные ключевые партнеры VAR/SI. Из более чем 1500 партнеров-реселлеров у нас точно 10-30 инвестируют еще по 5-20 тыс. долл. каждый в развитие вендора. Так что суммарно канал инвестирует в «окончательную стадию» сравнимо с расходами вендора на продажи.

Продолжение следует…

В последней части автор о некоторых сложностях бизнеса VAD, диверсификации, персонале и т.п.

Сейчас венчурные инвестиции (venture capital – VC) и стартапы – очень модная тема. Благо печатные станки, включенные в Covid, только усиливают актуальность вопроса, во что вкладывать деньги.

Три года назад я понял, что мне не надо идти в инвестфонд чтобы поиграться в VC, smart money и сделать мир лучше. ИТ-рынок предоставил мне возможность вкладывать, хотя и не с такими мультипликаторами как у венчурных инвесторов разных стадий.

В свое время после шести лет в разработке программного обеспечения, я ушел в продажу этого самого ПО и других ИТ-продуктов. И вот уже более 20 лет работаю как Value Added Distributor. Однако фантомные боли разработки ПО меня не отпустили и для души я инвестирую, в том числе, в собственный ИТ-стартап. Конечно это самая плохая стратегия для VC – без диверсификации портфеля :) Но зато теперь я могу оценить работу ИТ-стартапов с разных сторон – как фаундер, продавец их продукции в период фаундрайзинга, и в «окончательной стадии», после их продажи.

Итак, представим, что прошли заветные 7-8 лет, инвестфонды успешно продали стартап и заработали свои «иксы». Вариантов Exit обычно не так много: купил монстр типа Microsoft, Google, IBM, вышли на IPO или купил мегафонд. Хорошо если продукт компании не убили, чтобы распилить на технологии, оставив себе патенты, забрав клиентскую базу и устранив конкурента.

Если продукт остался жив, то бывший CEO стартапа, став даже VP (vice-president) в новой большой компании, очень финансово мотивирован показать, что траектория продаж его детища, показанная ранее в питчах, реальна и потому нацелен масштабировать продажи и расширять географию.

Привлеченные на IPO средства или ресурсы нового собственника, помимо покупок новых активов, тратятся на интеграцию технологическую и организационную. Например, на то, как продавать этот продукт в существующем канале или как выходить на новые рынки и расширять круг партнеров. Вот так и появляются региональные офисы и представители.

Теперь разбираться в жизнеспособности бизнес-модели, CusDev и Market Fit, давая реальное Value и ROI для конечного клиента, приходится партнерам и дистрибьюторам. Вот это и есть «окончательный этап» инвестирования. Тут на хайпе быстрые продажи не получатся и networking, когда у тебя покупает компания твоего ментора незрелый продукт, не пройдет. Продуктов много (за последние 10 лет в 10 раз выросло количество только ПО), а обученных продавцов, инженеров внедрения и бюджетов на всех не хватит. Средний срок цикла продаж – три квартала. Вот дистрибьюторы и думают, во что инвестировать и бежать предлагать партнерам (а если VAD, то и клиентам), а во что они пока не верят и будут ждать, когда появится интерес и спрос.

Мы регулярно получаем сообщения от наших вендоров, что они купили какой-то стартап и скоро это появится в их прайс-листе и это challenge (вызов) и как они теперь excited (в восторге). Для дистрибьютора это стресс, так как надо разбираться с продуктом, тестировать, учить продавцов и инженеров, локализовать и создавать контент, заряжать digital marketing, делать ивенты, организовывать презентации и пилоты и т.д. и т.п.

Надо различать стартап компании, и стартап – как бизнес в конкретной территории. Огромная, давно публичная компания может оказаться в новом рынке или с новым продуктом – чистым стартапом – инвест-проектом с высокими рисками и доходностью и даже без какого-либо liquidation preferences как у VC.

Даже такие гранды как Amazon (AWS), Dassault, Autodesk в отдельных странах были для нас стартапом на определенном этапе. Они вначале не открывали офисы и не инвестировали в локализацию продукта или бизнес, а действовали оппортунистически.

Например, в Беларуси, когда мы зашли с Autodesk, вендор продавал в районе нуля и только наши инвестиции в продвижение евростандартов в области архитектуры (тогда про BIM еще не говорили) помогли нам создать рынок.

Продолжение следует…

В следующей части автор проводит параллели между бизнесом VAD и венчурного инвестора, исходя из личного опыта

Я вижу по постам в соцсетях и конфколам, что мои сотрудники и родственники, оказавшись на удаленной работе, начинают испытывать организационные и даже психологические трудности. Причем это не зависит ни от их дохода, ни от страны прибывания. Даже не важно, у них вилла загородом или однокомнатная квартира. Это иногда не зависит даже от того человек экстраверт или интраверт – в соцсети вы найдете кучу экстравертов, которым очень даже комфортно на удаленке постить.

Так получилось, что я более пяти лет работаю удаленно с моими коллегами и возможно мои советы помогут кому-то. Это мои личные решения больше по организации работы, но что-то и по организации жизни.

РИТУАЛЫ

Я рекомендую завести ритуалы и их периодичность. Скажем, каждый день кофе в 9-00 и 12-00, игра 10 минут с домашним животным в 11-00, изучение иностранного языка полчаса в 18-00, общение с родителями в 20-00, сериал в 21-00 и т.п.

Тоже самое с кухней и днями недели – каждый вторник заказ пиццы, в среду – китайская кухня, в четверг рыба (как в СССР :) ) и т.п. Эти виртуальные деления недели очень важны: дни будут похожи один на другой, выходные на рабочий день. Придумайте, когда делаете уборку, когда считаете домашние финансы и т.п.

Такие же ритуалы можно и по работе внедрить. Например, в 21-00 в inbox должны быть пусто – все письма должны быть отвечены или только во вторник занимать поиском сотрудников в linkedin, в среду обязательно пост или статью по работе в соцсети. После каждого конфола – пишем резюме по почте всем участникам в течении 15 минут, вечером проверяем что сделано.

ВИРТУАЛЬНОЕ ДЕЛЕНИЕ

Рекомендую поделить квартиру на зоны, которые ассоциируются четко с какими-то разными географическими местами в реальном мире и/или деятельностью. Рабочий стол это только работа, диван – это отдых, учеба у вас идет за журнальным столом, кушаете еду (иногда доставленную из ресторана) в «ресторане» на кухне.

По той же причине очень важно виртуально и время делить. Например, вы с семьей после 18-00, смотрите новости и соцсети не по работе c 19-00.

Есть соблазн вставать и ложится позже – договоритесь о регулярных конфколах утром и проблема будет снята :)

Очень помогает составление отчетов именно о результатах, а не о процессах и получение их от других – например в конце недели. У вас есть, таким образом, конкретный итог работы в виде этого конкретного файла, и он разделяет недели.

На удаленке у меня нет полноценных двух выходных. Обычно получается два раза по полдня. У нас много вендоров в Израиле, поэтому половина воскресенья точно занята, зато как они буду рады, что они не одни в мире в это время трудятся :)

КОММУНИКАЦИИ

Много лет назад я увидел у вендора на iPad кусок лейкопластыря. Отгадка была в том, что поскольку он часто отвечает ночью на звонки с другого конца мира он хочет быть уверен что его камера заклеена.

Поэтому очень рекомендую именно физическую шторку на камере – часто софтовые решения подводят.

Zoom имеет гениальную функцию виртуального фона, которая скрывает у тебя за спиной нерабочую обстановку и домочадцев. У его конкурентов уже тоже это вроде появилось.

Звонки обязательно надо делать с видео, это позволяет понять реакцию собеседника.

Вам потребуется хорошая связь не только за рабочим столом, но и на балконе/террасе и т.п. Советую использовать электропроводку и PowerLine адаптеры и усилители WiFi.

У меня всегда на готове есть вторая 4G Wi-Fi точка от мобильного оператора, на случай если вдруг что-то случится с основным провайдером Internet.

Когда едешь в машине всегда имеет смысл сделать звонок (разумеется с handfree) – это и экономия времени и какое-то разнообразие в «виртуальном общении за столом».

Всегда пишите после любой видеоконфееренции резюме, о чем договорились по e-mail.

СВЯЗЬ С РОДСТВЕННИКАМИ

Я в разы стал больше виртуально общаться с родителями на удаленке. Им стоит купить что-то очень простое типа iPad и поставить там 2-3 варианта видеомессенжеров. Поставьте им сразу что-то для удаленного администрирования типа TeamViewer, чтобы потом «чинить» или поставить им фильм посмотреть или фотографии.

Впервые я заказал доставку цветов в другой стране на день рождения лет 20 назад. Подарки из интернет-магазинов родственникам – лучший способ показать заботу. Они доставляют, по-моему, больше удовольствия тому, кто дарит. С помощью iHebr, notino, Amazon и прочих вы можете порадовать ваших родственников теми товарами, что потребляете сами. Закажите что-то из ресторана с доставкой как раз когда планировали поговорить по видеосвязи с вашими родными и близкими – можете виртуально покушать вместе.

ДЬЯВОЛ В ТЕХНИЧЕСКИХ МЕЛОЧАХ

Мой опыт показал, что дома докстанция не работает как в офисе. Я купил даже для Mac Henge Docs станцию, но расстался с очередной сменой MacBook.

Вся периферия должна быть по возможности на Wi-Fi и Bluetooth.

Это и другое в MacBook Pro мне экономит минимум 5% моей жизни. До этого я 20 лет работал в основном на Windows и был твердо уверен, что Apple фанаты преувеличивают.

У меня был долгое время запасной МФУ на случай поломки основного принтера-сканера для непрерывности бизнеса.

Вам будет точно нужен большой монитор – не менее 20 дюймов. Я еще захотел 5К чтобы смотреть фильмы.

Полдня я работаю за монитором на клавиатуре, пол с ноутбуком на коленях и еще куча времени с ноутбуком на столе. Для работы за столом за ноутбуком, чтобы не болели руки, советую подкладку (например, от Xiaomi).

Вы будете существенно больше, чем в офисе сидеть за монитором – только через него все общение. Глаза в конце дня будут уставать – советую капли для глаз (например, японские Rohto или Sante).

Беспроводные наушники (например, Apple AirPods) сильно выручает на вебколах, так как часто во время звонка надо что-то отвечать по e-mail или отходить от компьютора. Признаюсь, что иногда я в них обедаю, слушая очередной конфкол :)

УДАЛЕНКА НЕ ДЛЯ ВСЕХ

Я не знаю, как решать многие другие проблемы удаленки, например то, что ты целый день разговариваешь на конфколах и мешаешь окружающим. Cтол для работы стоя не пробовал, как и многие другие штуки.

Есть люди, которым важен процесс – они с кем-то улучшают отношения в процессе очной встречи и так получают результат. Им очень сложно быть на удаленке. У многих не идет творческий процесс без общения.

Работа на удаленке более эффективная, но менее человечная, так как вы видите только что-то цифровое, какие-то бездушные факты. Ваши коллеги из офиса вам говорят, как им кажется, обычные вещи, но вам кажется, что они в основном обсуждают друг друга и говорят не относящиеся к делу вещи или свои эмоции вам высказывают, так как в e-mail и CRM у вас просто факты и вы к ним привыкли.

Я однозначно рад работать на удаленке. Трудно только первые 5 лет :)

Лайфхаки на удаленке