`

СПЕЦІАЛЬНІ
ПАРТНЕРИ
ПРОЕКТУ

Чи використовує ваша компанія ChatGPT в роботі?

BEST CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

VAD дистрибьютор как VC «окончательной стадии». Финал

В предыдущей части мы проводили параллели между VAD и венчурным инвестором. Для дистрибьютора сделка M&A у стартапа, в отличие от VC, не всегда в радость. Покупатель иногда меняет канал и отписывает старых дистрибьюторов. На нашем этапе развития бывают случаи когда мы уже скорее дистрибьютор покупателя, как в случае Carbon Black и VMwarе, например. Но может быть и удача, и ты вдруг проинвестировав в стартап получаешь контракт большого вендора.

Безусловно ИТ-дистрибьюторы, будь-то Broadline или VAD, не являются единственным каналом продаж. Поэтому то, что я пишу, не может быть применено к любым ИТ-стартапам, а для некоторых моделей прямо противопоказано.

Не все стартапы у нас взлетают и многим мы вынуждены отказывать. Мы поняли, что если оборот у стартапа в мире (обычно 90%+ в США) менее 5 млн. долл., в нашем регионе мы не сможем сделать более 1 млн. долл. через два года и нам не стоит в это ввязываться. Я пробовал своим знакомым VC и фаундерам предложить нас для масштабирования, но чаще мы терпели неудачу. Обычно получается, если нас находят и хотят, а не мы. Мы не берем себе в портфель конкурентов в одной категории в одной стране (в отличие от VC).

В среднем в месяц мы подписываем один-два новых контракта. Фиксированные расходы для запуска в вендора в 15 странах, где у нас есть офисы, немалые и часто и наша Unit Economics не сходится. Маржа от продаж продуктов будет поступать через один-два года, а людей дополнительно надо брать уже завтра. Я уж подумываю может предлагать стартапам не просто комиссию с продаж, а и опционы, как оплату наших услуг по масштабированию продаж :) Вот кстати отличная тема для бизнес-модели!

Наш вариант VC в VAD дистрибуции нетипичный и повторить эту бизнес-модель сложно.

Во-первых у вас должна быть достаточная диверсификация, чтобы не прогореть не только от того что продукты не взлетели, но и от того что вам закрыли контракты, в которые вы инвестировали, например из-за M&A. Это диверсификация и географическая и категорийная. Если у вас нет покрытия больших рынков – шансов словить 500К+ сделку очень мало, а значит и закон больших чисел не работает. У нас в географии есть Германия, Польша и РФ, но и тут ввиду политической специфики бывают моменты. Если у вас нет широких категорий, значит с вами не работают большие партнеры и через них у вас нет доступа к крупнейшим клиентам.

Во-вторых, это очень специфический по персоналу и по ритму бизнес. Ваши сотрудники, запуская нового вендора в новой стране, тратят очень много энергии, они вообще ничем не отличаются по функциям от Country Manager, Business Development Manager у вендоров. Очень тяжело менеджеру, когда и 15 пилотов сделал, и продал клиенту большому, а вендор не взлетел или закрыл бизнес в регионе. Надо быть как настоящий стартапер упорным, чтобы после четырех неудач хватило сил подняться и продвинуть пятого вендора. Такой персонал и найти и обучить и удержать сложно. Это постоянный приток новых сейлов, инженеров и маркетологов, которым интересны новые технологии и продукты, а также их продвижение. Мы постоянно экспериментируем и с процессами и с рынками. Надеяться на партнеров не стоит первый год. Вначале VAD должен им принести сделку, чтобы потом они нам открыли дверь к клиенту.

Какие наиболее частые проблемы у стартапов в продажах в регионе и как их решать в одной статье не скажешь. Наверное, самые большие – это терпение и недостаток внимания рынку. Нельзя просто так взять и продать на Enterprise рынке, например, большому банку в ЕС через два квартала. Этого не могут даже большие компании с локальными офисами. Вы не можете сказать, что у вас нет инженера для пилота ближайший месяц, потому что он на проекте компании из Fortune 100. Малые рынки требуют такого же внимания, как и большие. Приоритизация и фокус, которыми прокачивают в акселераторах тут не работает.

Огромная проблема для стартапов при расширении географии – это готовые инструменты продаж для партнеров, адаптированные use-case, локальные референсы, простые партнерские программы и т.п. Для удаленных продаж в постковидном мире нужны новые инструменты продаж – именно таким продуктом Roi4Presenter, кстати, занимается мой стартап :)

У нас в портфеле не только стартапы с «родины стартапов» США и «матери Cyber Security» Израиля, но и из Великобритании, Чехии, Украины, Румынии. На наших глазах появлялись десятки новых ИТ-технологий и мы были их соинвесторами и сопричастны к этому прогрессу. Наш pipe-line именно контрактов с стартапами пока растет и в год Covid мы выросли на более чем 20 компаний и не меньше % по обороту. Так что бизнес-модель подтверждена, но возможны и пивоты :)

VAD дистрибьютор как VC «окончательной стадии». Часть 2

В первой части я рассуждал о том, что даже для известной крупной компании новый продукт или территорию можно рассматривать как стартап. Строго говоря, стартапами мы занялись очень давно. Когда-то и VMware был стартапом. Мы начали их продавать году так в 2006 и стали их дистрибьютором через год после их IPO. C CyberArk мы подписали контракт до их IPO и т.д.

Когда тебе мировой вендор Top-10 спускает сверху, что надо толкать продукт – там все понятно и, как правило, сопровождается солидной поддержкой. Но мы пошли дальше и стали дистрибьютором именно стартапов.

Первый раз я приехал в Кремниевую Долину совершенно случайно в 1997 г., на встречи моего руководителя, в том числе с VC. Через 20 лет, в тот же Palo Alto, меня пригласил CEO стартапа, чью продукцию мы хотели продавать в ЕС. Местом встречи был уже не гольф-клуб, как это бывало до краха доткомов, а маленький офис :)

Через три месяца уже другой стартап, по наводке этого вендора, предложил нам закрыть на их слайде pitch deck о географической экспансии тему развития бизнеса в нашей части глобуса.

Так мы начали работать именно со стартапами. Насколько можно системно. Понимая риски. Но и рассчитывая на большой приз в виде высокой маржинальности и гибкости, и зная, что мы не пропустим новый технологический тренд и сможем увеличить долю рынка, а также конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Стартапы стали занимать в нашем дистрибьюторском портфеле большую часть по количеству и генерировать свыше 30% в объеме выручки.

Сейчас из более 100 вендоров в нашем портфеле около 40 – это именно стартапы, которые регулярно рапортуют о своих раундах инвестиций, а еще 20 – это новые стартап-бизнесы, хоть и с большими компаниями.

Что надо показывать инвесторам? Traction, и если это не число пользователей и вовлеченность, то обычно это продажи. Если это стартап с B2B ИТ-продуктом для Enterprise рынка, он ищет партнерский канал. При ограничении ресурсов продавцов стартапы ищут дистрибьюторов, которые им обеспечат масштабирование продаж, быструю географическую экспансию и дадут новыe Logo и References от клиентов. Это не smart money, но smart sales и экономия денег.

Долина может дать стартапу правильный менеджмент и советников, доступ к технологиям, идеям, инфраструктуру для построения маркетинга, продаж, networking и первых клиентов, но не региональные продажи (а, возможно, и маркетинг), как говорят «think global and act local.»

Мы не можем гарантировать неизвестному стартапу цифры продаж в территории с продуктом категории, для которой еще не придумали аббревиатуры из трех букв, а Gartner и Forrester не составил квадрантов. Но мы можем обещать дать ресурс сейлов, получить локальную техническую экспертизу, рекрутировать ключевых партнеров, показать презентации подходящим по профилю клиентам и может даже сделать пилотные проекты. Иногда удается за полгода закрыть сделку скажем на 50К+ и даже получить референс. Но так получается в одном случае из пяти.

Если в США обычно стартапы начинают с прямых продаж, то в ЕС и бывшем СССР без канального партнера в Enterprise продажах делать нечего. Хотя та же Британия, например, рассматривается как рынок прямых продаж.

Рынок Центральной и Восточной Европы меньше не порядок американского, даже с DACH регионом, где мы относительно недавно, но какие-то параллели можно проводить.

Аналогий между VC и VAD много. У нас есть комитет, который раз в квартал выбирает какие компании мы хотим брать в портфель, а каким вынуждены отказать. Как и у VC есть такие вендоры, которых мы хотим продавать, но они не хотят выходить в наш регион или у них уже есть другой дистрибьютор и тогда бывает мы их «обхаживаем» годами.

Для VC удача, если они инвестируют в серийного предпринимателя, у нас та же ситуация. Менеджеры по партнерам и территории у вендоров меняют работу и подыскивают лучшие позиции, и когда надо выходить на наш рынок, они вспоминают, как закрывали большие сделки с нами. У нас есть несколько знакомых менеджеров в Израиле и Британии, с которыми вместе мы прошли три-четыре вендора и они нас подписывают и советуют, переходя в новые компании.

У VC есть понятие «манифеста» – специализация и стратегия. У VAD дистрибьютора она тоже есть – компании, которые продают BI, не продают IT Security и т.п. Наш манифест, например, – Cyber Security, Clouds и CAD в Центральной и Восточной Европе.

VC хвастают сколько «единорогов» они вырастили, т.е. компаний с капитализацией свыше миллиарда долларов. В нашем VAD лексиконе это, наверное, компания, которая не растворила свои продукты, став единорогом, и еще приносит нам 3-5 млн. долл. годовых продаж. Поскольку мы продаем в основном подписки, то это больше 2 млн. долл. маржи за жизненный цикл продукта для дистрибьютора и инвестиции отбились уже более чем десятикратно, а мы продолжаем зарабатывать.

Средний чек посевной стадии VC около 100-500К. Новый вендор у VAD – это примерно 50-200К начальных инвестиций. Обычно в людей и маркетинг, но иногда и в демо-оборудование, разработку и адаптацию.

Средний срок вывода вендора на рынок два года, что вчетверо меньше, чем средний срок жизни инвестфонда.

Аналоги General Partners и Limited Partners – это VAD-дистрибьютор и его рекрутированные ключевые партнеры VAR/SI. Из более чем 1500 партнеров-реселлеров у нас точно 10-30 инвестируют еще по 5-20 тыс. долл. каждый в развитие вендора. Так что суммарно канал инвестирует в «окончательную стадию» сравнимо с расходами вендора на продажи.

Продолжение следует…

В последней части автор о некоторых сложностях бизнеса VAD, диверсификации, персонале и т.п.

VAD дистрибьютор как VC «окончательной стадии». Часть 1

Сейчас венчурные инвестиции (venture capital – VC) и стартапы – очень модная тема. Благо печатные станки, включенные в Covid, только усиливают актуальность вопроса, во что вкладывать деньги.

Три года назад я понял, что мне не надо идти в инвестфонд чтобы поиграться в VC, smart money и сделать мир лучше. ИТ-рынок предоставил мне возможность вкладывать, хотя и не с такими мультипликаторами как у венчурных инвесторов разных стадий.

В свое время после шести лет в разработке программного обеспечения, я ушел в продажу этого самого ПО и других ИТ-продуктов. И вот уже более 20 лет работаю как Value Added Distributor. Однако фантомные боли разработки ПО меня не отпустили и для души я инвестирую, в том числе, в собственный ИТ-стартап. Конечно это самая плохая стратегия для VC – без диверсификации портфеля :) Но зато теперь я могу оценить работу ИТ-стартапов с разных сторон – как фаундер, продавец их продукции в период фаундрайзинга, и в «окончательной стадии», после их продажи.

Итак, представим, что прошли заветные 7-8 лет, инвестфонды успешно продали стартап и заработали свои «иксы». Вариантов Exit обычно не так много: купил монстр типа Microsoft, Google, IBM, вышли на IPO или купил мегафонд. Хорошо если продукт компании не убили, чтобы распилить на технологии, оставив себе патенты, забрав клиентскую базу и устранив конкурента.

Если продукт остался жив, то бывший CEO стартапа, став даже VP (vice-president) в новой большой компании, очень финансово мотивирован показать, что траектория продаж его детища, показанная ранее в питчах, реальна и потому нацелен масштабировать продажи и расширять географию.

Привлеченные на IPO средства или ресурсы нового собственника, помимо покупок новых активов, тратятся на интеграцию технологическую и организационную. Например, на то, как продавать этот продукт в существующем канале или как выходить на новые рынки и расширять круг партнеров. Вот так и появляются региональные офисы и представители.

Теперь разбираться в жизнеспособности бизнес-модели, CusDev и Market Fit, давая реальное Value и ROI для конечного клиента, приходится партнерам и дистрибьюторам. Вот это и есть «окончательный этап» инвестирования. Тут на хайпе быстрые продажи не получатся и networking, когда у тебя покупает компания твоего ментора незрелый продукт, не пройдет. Продуктов много (за последние 10 лет в 10 раз выросло количество только ПО), а обученных продавцов, инженеров внедрения и бюджетов на всех не хватит. Средний срок цикла продаж – три квартала. Вот дистрибьюторы и думают, во что инвестировать и бежать предлагать партнерам (а если VAD, то и клиентам), а во что они пока не верят и будут ждать, когда появится интерес и спрос.

Мы регулярно получаем сообщения от наших вендоров, что они купили какой-то стартап и скоро это появится в их прайс-листе и это challenge (вызов) и как они теперь excited (в восторге). Для дистрибьютора это стресс, так как надо разбираться с продуктом, тестировать, учить продавцов и инженеров, локализовать и создавать контент, заряжать digital marketing, делать ивенты, организовывать презентации и пилоты и т.д. и т.п.

Надо различать стартап компании, и стартап – как бизнес в конкретной территории. Огромная, давно публичная компания может оказаться в новом рынке или с новым продуктом – чистым стартапом – инвест-проектом с высокими рисками и доходностью и даже без какого-либо liquidation preferences как у VC.

Даже такие гранды как Amazon (AWS), Dassault, Autodesk в отдельных странах были для нас стартапом на определенном этапе. Они вначале не открывали офисы и не инвестировали в локализацию продукта или бизнес, а действовали оппортунистически.

Например, в Беларуси, когда мы зашли с Autodesk, вендор продавал в районе нуля и только наши инвестиции в продвижение евростандартов в области архитектуры (тогда про BIM еще не говорили) помогли нам создать рынок.

Продолжение следует…

В следующей части автор проводит параллели между бизнесом VAD и венчурного инвестора, исходя из личного опыта

Лайфхаки на удаленке

Я вижу по постам в соцсетях и конфколам, что мои сотрудники и родственники, оказавшись на удаленной работе, начинают испытывать организационные и даже психологические трудности. Причем это не зависит ни от их дохода, ни от страны прибывания. Даже не важно, у них вилла загородом или однокомнатная квартира. Это иногда не зависит даже от того человек экстраверт или интраверт – в соцсети вы найдете кучу экстравертов, которым очень даже комфортно на удаленке постить.

Так получилось, что я более пяти лет работаю удаленно с моими коллегами и возможно мои советы помогут кому-то. Это мои личные решения больше по организации работы, но что-то и по организации жизни.

Лайфхаки на удаленке

РИТУАЛЫ

Я рекомендую завести ритуалы и их периодичность. Скажем, каждый день кофе в 9-00 и 12-00, игра 10 минут с домашним животным в 11-00, изучение иностранного языка полчаса в 18-00, общение с родителями в 20-00, сериал в 21-00 и т.п.

Тоже самое с кухней и днями недели – каждый вторник заказ пиццы, в среду – китайская кухня, в четверг рыба (как в СССР :) ) и т.п. Эти виртуальные деления недели очень важны: дни будут похожи один на другой, выходные на рабочий день. Придумайте, когда делаете уборку, когда считаете домашние финансы и т.п.

Такие же ритуалы можно и по работе внедрить. Например, в 21-00 в inbox должны быть пусто – все письма должны быть отвечены или только во вторник занимать поиском сотрудников в linkedin, в среду обязательно пост или статью по работе в соцсети. После каждого конфола – пишем резюме по почте всем участникам в течении 15 минут, вечером проверяем что сделано.

ВИРТУАЛЬНОЕ ДЕЛЕНИЕ

Рекомендую поделить квартиру на зоны, которые ассоциируются четко с какими-то разными географическими местами в реальном мире и/или деятельностью. Рабочий стол это только работа, диван – это отдых, учеба у вас идет за журнальным столом, кушаете еду (иногда доставленную из ресторана) в «ресторане» на кухне.

По той же причине очень важно виртуально и время делить. Например, вы с семьей после 18-00, смотрите новости и соцсети не по работе c 19-00.

Есть соблазн вставать и ложится позже – договоритесь о регулярных конфколах утром и проблема будет снята :)

Очень помогает составление отчетов именно о результатах, а не о процессах и получение их от других – например в конце недели. У вас есть, таким образом, конкретный итог работы в виде этого конкретного файла, и он разделяет недели.

На удаленке у меня нет полноценных двух выходных. Обычно получается два раза по полдня. У нас много вендоров в Израиле, поэтому половина воскресенья точно занята, зато как они буду рады, что они не одни в мире в это время трудятся :)

Лайфхаки на удаленке

КОММУНИКАЦИИ

Много лет назад я увидел у вендора на iPad кусок лейкопластыря. Отгадка была в том, что поскольку он часто отвечает ночью на звонки с другого конца мира он хочет быть уверен что его камера заклеена.

Поэтому очень рекомендую именно физическую шторку на камере – часто софтовые решения подводят.

Zoom имеет гениальную функцию виртуального фона, которая скрывает у тебя за спиной нерабочую обстановку и домочадцев. У его конкурентов уже тоже это вроде появилось.

Звонки обязательно надо делать с видео, это позволяет понять реакцию собеседника.

Вам потребуется хорошая связь не только за рабочим столом, но и на балконе/террасе и т.п. Советую использовать электропроводку и PowerLine адаптеры и усилители WiFi.

У меня всегда на готове есть вторая 4G Wi-Fi точка от мобильного оператора, на случай если вдруг что-то случится с основным провайдером Internet.

Когда едешь в машине всегда имеет смысл сделать звонок (разумеется с handfree) – это и экономия времени и какое-то разнообразие в «виртуальном общении за столом».

Всегда пишите после любой видеоконфееренции резюме, о чем договорились по e-mail.

СВЯЗЬ С РОДСТВЕННИКАМИ

Я в разы стал больше виртуально общаться с родителями на удаленке. Им стоит купить что-то очень простое типа iPad и поставить там 2-3 варианта видеомессенжеров. Поставьте им сразу что-то для удаленного администрирования типа TeamViewer, чтобы потом «чинить» или поставить им фильм посмотреть или фотографии.

Впервые я заказал доставку цветов в другой стране на день рождения лет 20 назад. Подарки из интернет-магазинов родственникам – лучший способ показать заботу. Они доставляют, по-моему, больше удовольствия тому, кто дарит. С помощью iHebr, notino, Amazon и прочих вы можете порадовать ваших родственников теми товарами, что потребляете сами. Закажите что-то из ресторана с доставкой как раз когда планировали поговорить по видеосвязи с вашими родными и близкими – можете виртуально покушать вместе.

Лайфхаки на удаленке

ДЬЯВОЛ В ТЕХНИЧЕСКИХ МЕЛОЧАХ

Мой опыт показал, что дома докстанция не работает как в офисе. Я купил даже для Mac Henge Docs станцию, но расстался с очередной сменой MacBook.

Вся периферия должна быть по возможности на Wi-Fi и Bluetooth.

Это и другое в MacBook Pro мне экономит минимум 5% моей жизни. До этого я 20 лет работал в основном на Windows и был твердо уверен, что Apple фанаты преувеличивают.

У меня был долгое время запасной МФУ на случай поломки основного принтера-сканера для непрерывности бизнеса.

Вам будет точно нужен большой монитор – не менее 20 дюймов. Я еще захотел 5К чтобы смотреть фильмы.

Полдня я работаю за монитором на клавиатуре, пол с ноутбуком на коленях и еще куча времени с ноутбуком на столе. Для работы за столом за ноутбуком, чтобы не болели руки, советую подкладку (например, от Xiaomi).

Вы будете существенно больше, чем в офисе сидеть за монитором – только через него все общение. Глаза в конце дня будут уставать – советую капли для глаз (например, японские Rohto или Sante).

Беспроводные наушники (например, Apple AirPods) сильно выручает на вебколах, так как часто во время звонка надо что-то отвечать по e-mail или отходить от компьютора. Признаюсь, что иногда я в них обедаю, слушая очередной конфкол :)

УДАЛЕНКА НЕ ДЛЯ ВСЕХ

Я не знаю, как решать многие другие проблемы удаленки, например то, что ты целый день разговариваешь на конфколах и мешаешь окружающим. Cтол для работы стоя не пробовал, как и многие другие штуки.

Есть люди, которым важен процесс – они с кем-то улучшают отношения в процессе очной встречи и так получают результат. Им очень сложно быть на удаленке. У многих не идет творческий процесс без общения.

Работа на удаленке более эффективная, но менее человечная, так как вы видите только что-то цифровое, какие-то бездушные факты. Ваши коллеги из офиса вам говорят, как им кажется, обычные вещи, но вам кажется, что они в основном обсуждают друг друга и говорят не относящиеся к делу вещи или свои эмоции вам высказывают, так как в e-mail и CRM у вас просто факты и вы к ним привыкли.

Я однозначно рад работать на удаленке. Трудно только первые 5 лет :)

Лайфхаки на удаленке

 

Ukraine

 

  •  Home  •  Ринок  •  IТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Мережі  •  Безпека  •  Наука  •  IoT