`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Продавцы ценностей


«Настоящих буйных мало – вот и нету вожаков…»
Высоцкий В.С.

Любая торговая компания, включая и ту, в которой я работаю, имеет ряд стандартных должностей в продающих отделах. Продакт (или бренд) менеджеры, менеджеры по работе с партнерами (ключевыми партнерами), эккаунт-менеджеры, присейл-инженеры, менеджеры по развитию бизнеса и т.п. Эти названия появлялись по мере уточнения бизнес процессов, сегментации рынка, знакомства с устройством западных компаний. Кому то из продавцов надо красивое название на визитке для похода к клиенту, а для кого-то «директор по развитию бизнеса» это сильная мотивация.

Эти должности отличаются фокусом на разные аспекты продаж и разного покупателя. Эккаунт менеджер продает клиенту, менеджер по партнерам – партнеру, присейл делает продажу технологическую, а продакт менеджер продает партнеру идею продавать его продукт.

Но пока мы создавали эту стройную и логичную систему, изменился ландшафт ИТ-рынка и правила игры. Если разделить сегодня продажи на те, что рынок будет потреблять без каких-то воздействий (retain rate) в силу бренда, инсталляционной базы и т.п. и проектный, где надо готовить сделку, искать заинтересованные стороны, защищать проект, то сегодня мы наблюдаем объективное сворачивание канальных продаж первого типа.

Снизилась маржинальность и количество сделок, когда клиенты идут с заказами к реселлеру и идет только торг об условиях. Борьба поставщиков за лояльность партнера с помощью менеджеров по партнерам, которые носятся с партнерами, поддерживают неформальные отношения (пьют, дружат семьями, играют в футбол …), уже не так эффективны. Ситуация, когда у партнера много заказов от клиентов и он выбирает поставщика из соображений лучшего человеческого отношения сменилась жестким финансовым расчетом. Какой смысл в знании кто у закупщика принимает решение о поставщике, если у этого дилера нет системы генерирующей заказы?

У реселлеров ввиду оптимизации бизнеса исчезли активные продавцы и бренд- или продакт-менедеджерам некого учить продажам. Они наталкиваются на непонимание, зачем сертифицировать и обучать продавцов и инвестировать, если не хватает дохода на людей с более простой схемой продаж, да и там рентабельность минимальна. Все слова о продвижении бренд-менеджера и корпоративные презентации вендоров пресекаются предложением передать лиды.

У клиентов более нет проблемы как потратить ИТ-бюджет. У некоторых даже крупных клиентов ИТ-бюджета вообще нет, он возникает ввиду какого-то форс-мажора когда уже тянуть далее без новой закупки некуда. Никому не нужна смена одного бренда на другой, чтобы под них заложить бюджет с большим откатом, так как откатывать не из чего. Эккаунт-менеджеры, приходящие со стандартными решениями, которые они продавали айтишникам 10 лет, остались не у дел.

В ИТ-бизнесе названия должностей продавцов те же что и в любой другой отрасли, но есть своя специфика. На ИТ смотрят как на сервисную отрасль. ИТ до сих пор рассматриваются как затраты и разговаривают все про оптимизацию затрат, реже про ROI, почти никогда о EBITDA.

После многочисленных попыток продавать в таком разделении задач на бренд-менеджеров, менеджеров по партнерам, инженеров, эккаунт менеджеров и т.п., я прихожу к мысли о том, что наиболее эффективным является синергия этого в одном человеке, пусть даже с меньшей компетенцией. Даже лучшие узкие специалисты не сгенерируют сделку вместе, нужно фокусное воздействие на клиента. И этот «суперпродавец» вовсе не должен быть из ИТ-тусовки, хотя технический бэкграунд ему нужен.

Недавно на презентации один вендор рассказывал о новой концепции Solution Account Manager. Это такой человек, который и показать в работе клиенту приложение может и знает когда день рождение у CIO и может позвонить вендору и пояснить, что его техподдержка плохо обслужила ключевого клиента так, как для вендора это человек не будет чужим. Это интерфейс между клиентом и вендором. Он знает только пару-тройку решений одного поставщика, но верит в них и хорошо ориентируется в рынке – и в партнерах, и в конкурентах. И такой сотрудник не только генерирует продажи, но отвечает и за отношения с клиентом, постпродажи, продажи сервисов и пр.

Вот такие менеджеры нужны моей компании сегодня и, мне кажется, не только одному мне. У нас много отличных решений в портфеле, но мало активных продавцов, которые работают на «стыке наук».

Все говорят, что надо продавать не продукты, а решения, но написать без айтишных терминов зачем оно нужно и показать хотя бы, как внедрено в собственной компании, не часто могут. Все уже поняли что продавать отделу ИТ сложно, а надо продавать бизнесу, но ROI калькулятора и референсы живых клиентов с экономическим эффектом не все готовы показать. Мало кто готов показать ИТ-проект как инвестиционный проект, а не затраты.

Все почему-то забыли, что они в первую очередь продавцы, а не аналитики и функционеры. Каждую неделю я кому-то, не обязательно партнеру или клиенту, а просто знакомому лично рассказываю про какое-то решения. Просто чтобы не терять навыки и поддерживать веру в то, что продавать продукты, которыми мы занимаемся, все таки можно. Каждый раз я убеждаюсь, что даже базовые флагманские решения грандов неизвестны.

Например, на прошлой неделе я большому ИТ-профессионалу рассказывал что такое portfolio в Adobe Acrobat, приводил очевидные применения этого решения: создание китов по продуктам для отдела продаж и бренд-буков для отдела маркетинга, разработку папок проектной документации архитекторам с возможность смотреть 3D-модели, подготовку для юрфирм архивов конфиденциальной переписки с указанным клиентом из Microsoft Outlook. И на каждом примере глаза собеседника становились все шире.

Вопрос – где взять продавца, который сможет показать решение, убедить что оно заслуживает инвестиций и закрыть сделку? Конечно, готовить, погружать в корпоративную культуру вендора, потом вытаскивать в наши реалии, брать на переговоры, покупать тренинги и ставить метрики финансовый и качественные…

Никто не спорит о важности знания эккаунта у клиента, какой у банка сервер/ОС/система хранения, кто любимый поставщик и когда верстается бюджет или кто кому кум у реселлера и как закрепить сделку благодаря особенностям партнерской программы вендора, но времена требуют новых навыков.

Пассивные продажи когда-то может вернутся, а сегодня я вижу идеального продавца решений как сплав менеджера из контакт-центра по продажам VIPам, у которого борьба с возражениями в крови и нет высокомерия, евангелиста решения и мастера презентаций, который за 10 минут убедит начать пилот вице-президента. И плюс к этому дар аналитика, который может прикинуть у кого есть деньги на рынке, а где нечего делать и сможет смоделировать проблему пользователя и показать возврат инвестиций и на языке финансов, сможет убедить, что он не очередной продавец железа и софта, он предлагает бизнес-решение.

И конечно продавец ценностей это не только менеджер, вооруженный «семинаром из коробки», а психолог, который может понять спонсоров проекта и их личную мотивацию, понять какой партнер наиболее удобен клиенту и является «его лицом».

Продажа именно ценностей от ИТ-решений с финвыкладками, ссылками на внедрения это то, что может сдвинуть продажи на нашем скукожившемся рынке. Второй путь и не последняя мотивация конечно будет коррупция, но без конструктива продаж ценности ничего не получится.

Мне приходится видеть на интервью кандидатов, действительно знающих рынок, но они в большинстве своем успокоенные, уверенные в том, что постигли мудрость, которая незыблема и оценивают себя по старым заслугам. Они не будут 3 раза стучатся в одни двери, а популярно объяснят почему они минимизируют свои усилия. Получив хорошую ставку на новой позиции, они только завидев невыполнение плана начинают прикидывать, куда теперь надо свалить и объясняют все не своей недоработкой, а конъюнктурой рынка, непониманием начальства что надо еще инвестировать и ждать и т.п.

Я вижу большую пользу не от таких опытных продавцов, которые сидят в офисе, а от менеджера, который пробует то, что кажется не работает, не считает зазорным писать отчет за день, не боится, что его бонус может быть получен через 2 квартала когда закроется сделка. Такой менеджер рассматривает свое направление больше как стартап и «сбивает сметану в масло». Со временем он сам поверит в то, что говорит, поймет методологию, научится использовать заготовки в переговорах с клиентом и перейдет к продаже ценности решений.

Нужны «буйные», которые в 9 случаях вызовут даже непонимание клиента такими гиперактивными действиям, но на 10-й мы получим потенциальную сделку, а не объяснение почему ничего делать не надо было и как падает рынок.

Я надеюсь, что однажды я увижу на визитке продавца что-то вроде «Продавец ценностей», а не «менеджер по развитию бла-бла-бла»!

Все про современные облачные технологии!
Не пропустите очередную сессию докладов на онлайн-конференции Google Cloud Next '20 OnAir, которая проходит до 30 октября!

+1214
голосов

Напечатать Отправить другу

я не эксперт по управлению активами и как и все наслышан о несовершенстве нашего законодательства об акционерных обществах. но даже если бы все было ok у меня есть сугубо личное мнение что собственников у бизнеса должно быть либо 1 либо 100,000. Я не настаиваю на своей точке зрения. Продавец это еще не все от кого зависит бизнес торговой компании, есть финансы, маркетинг, HR, логистика, инженеры, безопасность и наконец ИТ. Всем будем раздавать акции чтобы они чувствовали свою сопричастность или будем создавать перекос внутри раздавая лавры только продавцам? может опционы и работали, но мои бывшие сотрудники сейчас в Редмонде говорят что ничего не заработали в MS на этом варианте мотивации. Если кто-то хочет поучаствовать в прибыли, давайте оценим компанию и продадим ему неголосующих акций. Не надо создавать бомбу замедленного действия, когда у жены твоего младшего партнера вдруг появится идея что ее мужа недооценивают и пора поднять бунт и разрушить все. Компания должна иметь лицо собственника настолько долго пока она не должна стать космополитичной и транснациональной и расстворить индивидуальность. Это только мое лично мнение.

Ну, тогда остаётся один вариант - заманить в гости "крутого суперпродавца", приковать его цепью к батарее и "посадить" на тяжёлые наркотики и - пусть мегапродаёт.

И точно также поступить: с ИТ, финансами и эксплуатацией. Выходит серъёзная экономия на ЭйчАр, который ваще не нужен в такой схеме.

можно еще сидеть у реки и ждать пока проплывут трупы тех кто решил что лучший способ повысить продажи это вписать всех в учредители и потом похлопывать по плечу и говорить "ну что же ты партнер не работаешь." это лицемерие. пока экономика в тени, зачем обманывать сотрудника, что он получит реальную долю прибыли. лучше честно считать маржу сделки и ставить на ее основании план и бонус, чем сеять недоверие к черной бухгалтерии своих "миноритариев."
я вижу только косвенную пользу от этого в том, что мои конкуренты не возьмут (если них есть элементарная проверка СБ кандидатов на вакансию) акционера своего конкурента на работу. с другой стороны, что мне от того, что лодыря не возьмет конкурент? лучше бы взял :)
я не понимаю почему мы смешали акционеров и продавцов, откуда вообще идея что как-то пересекается мотивация продавать сегодня решение и прибыль от бизнеса, которая может вообще не появится и через 3 года по бизнес-плану предпринимателя? продавцы не могут ждать 3 года, поэтому Ваше предложение минимум имеет ограничение по применимости и конечно никак не согласуется с юризмом (а что собственно эти учредители вносят в уставной капитал? ноу-хау? оно вроде не его)

Какую проблему мы решаем?

Размышления на тему.

Павел, спасибо за тему. Эта статья заинтересовала меня с профессиональной точки зрения. Я занимаюсь проектированием бизнес-систем. Мне часто приходится встречаться с тем, как системные по своей сути проблемы пытаются решить локальными средствами. Например, внедрением CRM или ERP системы, попыткой послать продавцов на тренинги и т.д.

Пропускаю здесь подробные выкладки по каждому пункту проблематики, они есть в отдельном тексте. Перехожу сразу к результату анализа.

Краткий анализ текста статьи

1. В статье приведена реалистичная симптоматика украинских IT-компаний, как дистрибуторов, так и интеграторов.

2. Из анализа текста и суровой реальности я делаю очевидный вывод – текущий кризис это не проблема какой-то одной компании, клиента или поставщика. Кризис системный. Причем системы под названием экономика Украины и системы под названием IT-компания. Т.е. кризис как минимум двойной.

3. Далее, если очень обобщить, то решение, которое предлагается в статье и затем активно обсуждается в комментариях, можно назвать как поиск героя. Человека, которого можно было бы назвать универсальным специалистом, работающего за относительно небольшие деньги в сравнении с теми требованиями, которые к нему предъявляются.

4. Получается, что в ответ на двойной системный кризис предлагается решение в виде элемента системы – героя, который и швец, и жнец, и на дуде игрец. Пока что, это выглядит нереалистично.

5. Системность кризиса означает, что в других IT-компаниях ситуация точно такая же, как и описанная в статье.

Как найти практически реализуемое решение

Итак, если вернуться к названию данного текста. Какую проблему мы решаем? Ниже приведены части проблемы и уже опробованные на практике решения:

1. В IT-компаниях отсутствует система продаж – четко прописанная технология превращения лидов в деньги. Очень слабо реализованы кросс-продажи, не говоря уже о более изощренных методах. Уже недостаточно только давать названия должностей на западный манер. Нужно ставить технологию продаж. Поставить технологию продаж в компании с персоналом до 100 человек можно за полгода.

2. Рынок "просел". Пассивные продажи больше не работают. Бегать приходится быстрее, а персонал к этому не готов. Поэтому надо создавать условия внутри компании для активизации персонала.

3. Продажи по своей структуре все больше становятся похожими на проект. Соответственно и управлять ими нужно как проектами. Мой опыт коучинга говорит о том, что из молодого зеленого специалиста за полгода можно сделать сносного менеджера проекта. А уж если есть базовая подготовка, то максимум за 3 месяца. Технология управления проектами для конкретной компании делается за 3 месяца. Это с проектной документацией, картами процессов и должностными инструкциями. Причем реально работать она начинает уже через 1 месяц, а остальное время только «шлифуется».

4. Всех продавцов, продакт-менеджеров, брэнд-менеджеров и сотрудников с другими звучными названиями нужно учить писать внятные тексты. Через написание текстов, через понимание их внутренней логики очень быстро на место становится мышление. Гарантировано 15 человек можно за месяц регулярных занятий обучить писать нормальные тексты.

5. И последнее, по поводу того, что нужно продавать не продукты, а решения. Все было бы хорошо, если бы клиенты точно понимали, как им эти самые решения помогут их бизнесу «быстрее бегать и выше прыгать». А поскольку, по большей части, они не могут ответить на этот вопрос, то дистрибутору или интегратору ничего не остается, как прямо или косвенно брать на себя функцию развития бизнеса своего клиента. И уже под эти идеи предлагать свои решения.

Подписываюсь под каждым словом. Дистрибутору, ограниченному функцией локальных рук и ног вендора, другого выбора нет, кроме как бегать быстрее. С другой стороны, продвижение "сложных" (не-FMCG) продуктов через миссионерство выходит за рамки любого толкования дистрибуции. Взяли библию (тексты) наперевес и, с учетом положения дел, настроений и благосостояния на местах - вперед. Наверное, надо определиться с целеположением и позиционированием компании собственником/директором. Одни загружают себя системным кризисом, выдумывая законы об ИТ, другие стимулируют электрошоком сбытовые цепочки, третьи - идут в народ, уж какой есть, и развивают бизнес (своего клиента) - какой есть. Кесарю кесарево.

Владимир, многое верно. Но есть моменты

1. мы не ищем героя, мы хотим продавца ценностей, а не технологии. героем он был бы если что-то совершенно новое делал на рынке и очень дешево. мы предлагаем продавать известные во всем мире технологии с доходом прадавца выше чем в других отраслях Украины.

2. система продаж важна и ее нужно всегда улучшать, но у меня сомнения в том что методология продаж даже от лучших консультантов мне поможет. я физик, мне нужно опытное подтверждение что на рынке типа Украины предлагаемая методика помогла ИТ VAD дистрибьютору. мало того, я уже платил деньги гуру который знаем и методику и мою предметную область и результат 0, причем все разбилось именно в ментальность людей. я всем консультантам предлагаю начать работат за 0 почасовки, никаких лицензионных отчисление и готов делиться маржой, которую сгенерят их техники. все консультанты тут же исчезают и я делаю очень неутешительные выводы.

3. проектный бизнес, как завершение у клиента проекта ИТ, несколько не то что я делаю, я сознательно не ищу тех кто воплощает проект в жизнь. может это как-то убедит коллег, что все таки дистрибьютор не становится интегратором. мои проекты это сделки.

4. я с самого начала написал что я устал от того что мне продают процесс продажи (неважно сотрудники, вендоры или консультанты), поэтому я не буде покупать карты клиента и тп. я просто буду платить за результат. я достаточно платил за данные рынка и как практик подтверждаю что это неэффективно без правильных людей.

Я хочу покупать людей, которые меня научат продавать (и не только), а не обучать людей чтобы они делали, то чего мы их научим.

Павел,

если я правильно понял, Вы хотите готового высококлассного универсально специалиста - продавца ценностей, а не технологий. И наверное, желательно, чтобы таких было 3-5 человек?

Очевидно, что если и есть такие люди, то стоят они очень дорого. Профи со временем дорожают нелинейно.

И вот, что еще мне подумалось. Я просто симметрично перевернул эту ситуацию в Вашу сторону. Если вы хотите, чтобы у Вас работал продавец ценностей, то Вы, по идее, точно также должны продать ценность работы в Вашей компании такому продавцу ценностей. Он же другого не понимает, раз сам умеет продавать ценности, этого же он ожидает и ищет по отношению с к себе.

Остается дело за малым. Сформулировать убойное предложение (Value proposition) для продавца ценностей.

вот теперь вы попали в точку. есть продавец, который какие ценности умеет продавать на моем рынке конечных пользователей и его знает. не важно что он продавал телеком услуги или еще что-то. я ему даю материал, обучаю ценностям и он по теории должен взлететь, показать как он умеет этим клиентам продавать. на практике получается в 40% случаев. ценности некоторых ИТ решений, которые мы продаем, достаточно проработаны и соответсвующие материалы есть, ROI калькуляторы, осталось систематизировать и масштабировать. проблема в ментальности народа. вот где взять продавца ценностей САПР? наверное из строительного рынка или рынка установки какого-то оборудования, например кондиционеров или гидроизоляции. вот это и была идея статьи. я хотел поделиться тем что получилось и посоветоваться с коллегами. вобщем цель именно статьи достигнута.
параллельно решена еще кучка задач:
- появилось от коллег много тем, хороших идей подумать, а может и сделать, может и когда-то статью сделать, что получилось
-этот форум прочитают минимум мои сотрудники, которые поймут что же начальник хочет и выяснят из обсуждения что это не полная его блажь. а кто-то, авторитет мнения, мыслит похоже в комментах
-у меня появилось у HR несколько резюме :)

Про убеждение собственных сотрудников не напрямую, а через СМИ - да, есть такой метод.

Меня же продолжает интересовать чисто техническая часть проблемы продажи кросс-решений. Вы как дистрибутор являетесь заложником политики вендоров в части построения каналов продаж, через кого продавать и как продавать. Что происходит, когда, к примеру Аркада авторизована продавать САПР, но далека от CItrix'а, а вы сами обладаете компетенцией в той и другой области, но не имеете права продавать решение клиенту? Спасет ли вас ценностный мегасейл, если Autodesk сказала продавать САПР через Аркаду, а той нет дела до виртуализации десктопов?

Мы как раз стараемся так действовать сегодня чтобы не быть заложниками вендоров завтра, независимо делают они это с благими намерениями или нет. лучший способ - начать продавать услуги, которые наши а не вендорские. Это и решает вашу проблему. мы просто сдаем в наем нашего спеца по Citrix в проект партнера у которого нет такого спеца, он ставит его, тестирует, обучает и тп. Мы содержим у себя компетенцию, которой не достает партнеру. Заодно решаем проблему лояльности партнера, так как мы ему становимся нужным не только как "транспорт", но и как инструмент получения той самой пресловутой добавленной стоимости.
продать же лицензии всегда можно через авторизованного партнера, который поделится маржой с тем кто делает проект (дистрибьютор попросит и выступит гарантом) или можно получить one time agreement от вендора.

Павел Михайлович, чем закончилось дело?
какие бонусы получила компания и вы лично от этой статьи/обсуждения?

 

Slack подает жалобу на Microsoft и требует антимонопольного расследования от ЕС

 
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT