`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Что для вас является метрикой простоя серверной инфраструктуры?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Константин Гитько, «Инфопульс»: «Cloud и Big Data уже достаточно обыденны и широко используются нами»

+66
голосов

У нас в гостях ИТ-директор компании «Инфопульс» — победитель BEST CIO 2018 в номинации «Информационные технологии». Разговор получился разноплановым — Константин Гитько рассказал о том, как появилась позиция CIO в компании, о получении MBA и стремлении к постоянному обучению, стратегии развития ИТ-инфраструктуры, тенденциях в области ИТ и аутсорсинга. Но в начале мы традиционно попросили нашего собеседника коротко представить информацию о том, как он начинал свой профессиональный путь.

Наверное, начать стоит со средней школы. Я учился в физико-математическом лицее. Потом закончил КПИ. После этого была работа инженером. Все достаточно банально. Но в какой-то момент пришло понимание, что инженерная деятельность интересна, но я могу делать и больше, и интереснее, не только выполняя работу, но и организовывая ее эффективно. И с того момента, а это был 2010-й год, началась моя карьера руководителя.

 «CIO должен не тушить пожары, а делать так, чтобы они не возникали»

Я поработал в ИТ консалтинге. Потом в «Укртрансгазе». И затем пришел в компанию «Инфопульс». Здесь я начал свой путь с должности менеджера в одном из проектов для аудиторской компании из «большой четверки». А спустя 1,5 года занял позицию CTО по итогам внутреннего конкурса.

Т.е. сначала была введена позиция именно CTO, а не CIO?

Да, в какой-то момент у менеджмента появилось понимание, что накопился ряд задач, связанных с управлением внутренними ИТ. Поэтому было принято решение об открытии позиции CTO. Т.е. видение того, какой человек требовался, тогда соответствовало должности CTO. Был объявлен конкурс на замещение позиции, куда я на общих основаниях подал свою кандидатуру, и в результате занял ее.

Мы начали формировать стратегию внутренних сервисов и воплощать ее в жизнь. И по прошествии 3-4 лет стало понятно, что эта должность уже больше соответствует CIO. Плюс мы сделали определенную реорганизацию внутри компании, объединив все ИТ-сервисы под руководством одного менеджера — CIO.

А как называется сейчас подразделение, отвечающее за внутренние ИТ?

Департамент сейчас называется просто Information Technology, а до этого — Business Software Solutions (BSS) и мы занимались всем от уровня ОС и до приложений, отвечавших за бизнес-процессы. Все, что находилось до уровня ОС — было в ведении другого подразделения, не относящегося к BSS. Реорганизация как раз состояла в том, чтобы выделить все эти разрозненные направления внутренних ИТ-сервисов и объединить их в одну структуру под руководством CIO.

Т.е. вы занимаетесь только внутренними информационными технологиями и проекты, которые выполняются для внешних клиентов, вас не касаются?

В данный момент нет. Правда, в моем подразделении осталось небольшое направление R&D — у нас есть продукт, который мы разрабатываем и продаем нашим клиентам Infopulse Standards Compliance Manager. Это составляет порядка 10% работы ИТ-подразделения, а остальное — это управление внутренними ИТ-сервисами, их развитие, обеспечение беспрерывности работы компании.

Приходят ли вам указания в отношении развития внутренних ИТ от материнской компании EVRY?

В отношении собственных ИТ-процессов все достаточно демократично. У нас почти все сервисы развиваются, опираясь на требования наших заказчиков, т.е. внутренних подразделений компании, как административных, так и производственных. Есть вещи, связанные с финансовыми аудитами, с правилами отчетности и т. п., которые накладывают определенные и ограничения, и требования, к продукту, который мы разрабатываем. Во всем остальном у нас развязаны руки, и мы можем достаточно гибко выбирать решения, которые нам необходимы.

К тому же, указания — вещь, которая не всегда идет явно. К примеру, сейчас многие переходят на Microsoft Teams. Но такого требования нам не выдвигают. Однако не используя данное ПО, мы автоматически теряем возможность коммуницировать как с клиентами, так и с материнской компанией, не говоря уже и про остальной мир, который отказался от Skype for Business и выбрал другой мессенджер. Это требование? Это указание сверху, что, мол, вы обязаны внедрить Microsoft Teams к такому-то числу? Нет. Это необходимость. И если мы этого не сделаем, мы становимся слабым звеном.

Поэтому для меня требования — это то, что, в некотором смысле, обусловлено возникающей необходимостью, то, что мы должны внедрить, чтобы опережать рынок в своем развитии.

Недавно вы получили диплом MBA Львовской бизнес-школы УКУ. В этом была рабочая потребность или вы больше для себя это делали?

Да, в 2018 г. я закончил MBA. Во-первых, я сам люблю учиться. Во-вторых, занимая позицию топ-менеджера, необходимо иметь определенную теоретическую базу в управлении, а не только то, что приходит с собственной практикой. В этом плане обучение MBA я считаю очень правильной инвестицией. Это вообще одно из лучших вложений, которые я делал в своей жизни с точки зрения личностного роста и изменения границ мировоззрения.

Еще MBA дал мне Helicopter View, т.е. возможность увидеть не только какую-то цепочку, в которой вы сами участвуете, а возможность увидеть картину в целом и то, каким звеном вы должны быть, чтобы эта картина была правильной.

А перед этим вы еще закончили курс в КПИ, связанный с управлением проектами...

Да, был дополнительный курс повышения квалификации с каким-то даже небольшим дипломом. Еще раз повторюсь — я люблю учиться.

А сейчас вы учитесь?

И сейчас учусь, но это вещи, связанные с лидерством, управлением командами, психологией и взаимодействием людей.

Это тренинги?

И тренинги в том числе, и у меня всегда есть на рабочем столе книга в рамках той тематики, которую пытаюсь изучать в данный момент.

А как проходит ваш типичный рабочий день?

У меня нет типичного рабочего дня. Каждый день по-своему уникален, всегда есть график — я достаточно педантичный человек и пользуясь органайзером, чтобы детально распланировать свой день.

Я рано просыпаюсь, утро обычно начинается с тренировки. На работе я появляюсь к 9 утра, иногда чуть позже. Разбираю почту, смотрю, какие встречи на сегодняшний день передо мной и на завтрашний (ко встречам я обычно заранее готовлюсь, в день встречи я уже не готовлюсь к ней). Если есть время, свободное от встреч, то либо назначаю операционные встречи, по рабочим вопросам, либо веду подготовку к каким-то другим вещам. Часто бывают планирования новых проектов или контроль существующих. Еще есть отчетность, анализ, чтение статей, которые публикуются на КО, AIN, LinkedIn и др. про тренды, которые наблюдаются как в аутсорсе, так и в ИТ. Присутствует и чтение, связанное с управлением командами, лидерством, тайм-менеджментом, управлением проектами, все зависит от того, в чем я чувствую потребность в данный момент.

Если вернуться к подразделению, которым вы руководите, расскажите, пожалуйста, как развивалась ИТ-инфраструктура компании до вас и как развивается сейчас с вами.

Все проходило эволюционным путем, по мере необходимости добавлялись внутренние ИТ-сервисы. В 2006 г. компания EDB (прежнее название EVRY) купила «Инфопульс» и пошел определенный рост в связи с тем, что мы получили доступ к ресурсам материнской структуры. Т.е. если до этого в компании насчитывалось порядка 500 человек, то потом произошел заметный скачок. И за ним внутренние сервисы не успевали. Компания постепенно начала инвестировать в ИТ и развивать сервисы. Так эволюционно мы пришли к 2015 г. Уже в это время стало понятно, что сервисы где-то не успевают за потребностями бизнеса, а где-то они просто не согласованы друг с другом. И возникла необходимость создать структуру, которая будет отвечать именно за развитие и поддержку внутренней ИТ-инфраструктуры. Отсюда, как я уже говорил ранее, появилась позиция CIO, отсюда возникло целостное ИТ-подразделение. И уже с того момента, как я занял позицию руководителя, мы начали планово и согласованно внедрять намеченное. Появилась стратегия развития ИТ-сервисов на ближайшие несколько лет. Этот процесс контролируемый и управляемый. Он стал более понятным с точки зрения финансов, сроков и качества. Совет директоров получил доступ к информации, почему мы разрабатываем эти продукты, почему мы вкладываем деньги в эти сервисы, почему выбрали это направление и пр.

В других странах нет внутренних ИТ-служб?

Нет, у нас главный офис в Киеве, где мы с вами сейчас находимся. В других странах мы отвечаем за ИТ-сервисы. В случае необходимости там появляются выделенные люди, они являются частью нашего подразделения.

В каком направлении развивается сейчас ИТ в «Инфопульсе»?

Мы сейчас находимся в процессе построения новой ИТ-стратегии, поскольку прошлый цикл закончился. Строим ее на период 2020-2022 гг.

Как и любая стратегия — наша делится на стратегические и операционные составляющие. Операционная эффективность — это процесс, который необходимо постоянно улучшать и дополнять. Он включает в себя как надежность и стабильность, так и скорость разворачивания сервисов, и бюджеты, которые на эти сервисы тратятся. Вопрос лицензирования, учета этих активов. И всем этим хозяйством нужно управлять, при этом делать это эффективно и быстро. Потому что неэффективное управление лишает специалиста возможности предоставлять сервисы и, соответственно, ограничивает компанию в получении прибыли. И вещи, связанные с операционным управлением, в высоком приоритете.

 «CIO должен не тушить пожары, а делать так, чтобы они не возникали»

«Инфопульс» все более явно становится международной компанией. И мы стремимся к тому, чтобы наши офисы, как в разных городах Украины, так и в других странах, были обеспечены всем необходимым, а все наши сервисы могли работать с разными компаниями в разных странах. Это включает в себя как простые вопросы локализации, так и более сложные темы, связанные с законодательством, с ментальными особенностями какой-то конкретной страны, с часовыми зонами и множеством других. Поскольку есть очень много внутренних сервисов, которые работают на всю компанию, — по учету времени, по оценке специалистов, по взаиморасчетам и ведению документации, к примеру.

Также с точки зрения стратегии мы всегда стремимся быть для бизнеса, в определенном смысле, ступенькой, и, если бизнес делает шаг вперед, необходимо, чтобы эта ступенька уже была. Поэтому частью ИТ-стратегии является развитие в том числе таких сервисов, которые позволяют бизнесу работать эффективно. Это все вопросы, связанные с аналитикой, с предикативным анализом, с тем, как можно оценить клиента, как можно оценить эффективность взаимодействия и работы с клиентом, финансовую эффективность каких-то проектов, как можно оперативно получить аналитику по загруженности персонала. Например, есть проект по прогнозированию группы рисков специалистов, которые могут уволиться (HR Evaluation). Т.е. это вещи, которые не лежат на поверхности, но позволяют достаточно четко понять, с кем HR-команде стоит поработать, возможно провести ряд бесед. Т.е. определить зависимости, как увольняются люди, когда и по каким причинам.

С одном стороны, спрос на аутсорс все больше и больше, с другой — это очень высококонкурентный рынок, где для того чтобы опережать конкурентов, необходимо быть эффективнее их.

Вы упомянули аналитику и предикативный анализ. Какие бы вы назвали еще потенциально полезные инновационные вещи? Тот же искусственный интеллект как вы оцениваете?

Мы оцениваем потенциал в том числе и AI, но технология для нас еще достаточно сырая, если говорить откровенно. Если же брать нейросети и предикативный анализ, то это вещи, которые у нас уже в промышленной эксплуатации. Потому что понятно, как их использовать и понятна польза от них.

Мы рассматривали перспективы применения Internet of Things, у нас уже идут проекты по автоматизации внутренних процессов с использованием этих технологий. Не готов сказать, что это даст нам какую-то явную ценность перед нашими конкурентами в самом ближайшем будущем. Скорее это интересные R&D проекты, которые дают нам возможность пощупать технологию, понять, как она работает, как мы можем ее использовать. Что, в свою очередь, станет следующим проектом, который действительно даст нам реальные преимущества.

Опять же, Cloud и Big Data уже не являются какими-то инновационными вещами, они достаточно обыденны и широко используются в компании.

Blockchain изучаем, но пока с осторожностью. Сама технология достаточно перспективна и интересна, опять же с точки зрения надежности и высокой доступности, но пока есть масса нюансов на пути ее внедрения.

А криптовалюта?

Лично я персонально никак не вовлечен в эту тему. «Инфопульс», насколько мне известно — также. На мой взгляд, это рынок, на котором правила еще не до конца устоялись. Тут стоит посмотреть на то, как происходило становление рынка акций, по каким законом это происходило, какие этапы должны пройти. Но технология blockchain (а у меня как раз сейчас на столе лежит книга по децентрализованным системам) — интересная и перспективная, и может выстрелить уже в ближайшее время.

Хватает ли украинского рынка для развития компании? Насколько остра сейчас кадровая проблема?

Украина — достаточно сильный бренд с точки зрения мирового аутсорса. Кадровая проблема всем известна. Только ленивый руководитель ИТ не говорит о том, что у нас не хватает специалистов. Кадров действительно не хватает, особенно квалифицированных. И каждый выкручивается как может. Мы, например, обучаем своих специалистов, пытаемся нанять лучших и улучшать процесс рекрутинга.

Мое мнение — рынок аутсорса очень сильно схлопывается на рынке кадров. Успешными будут, во-первых, те компании, которые располагают наиболее лояльными специалистами, т.е. умеют обеспечить и организовать работу таким образом, чтобы людям было комфортно, и им хотелось оставаться и продолжать путь в этой компании. Во-вторых, те компании, которые могут наиболее эффективно нанимать новых людей. В-третьих, те, которые смогут обучать и выращивать самостоятельно новых специалистов. Т. е. инвестировать и понимать, что это игра в долгую. Что, если, условно говоря, нужен middle или senior, то сегодня нужно брать стажера и через три года у вас будет программист middle уровня. С учетом, что вы не ошиблись со стажером и вы готовы его учить, вкладывать в него время и ресурсы и доверять ему. А senior он будет у вас уже через пять лет. Это очень интересный процесс, но нужно иметь желание, ресурсы и терпение.

Когда возникает потребность что-то создать, какой-то продукт, внедрить какую-то технологию, к какому подходу вы прибегаете чаще — к собственной разработке или покупке готового?

Все зависит от ситуации. Данный вопрос нельзя в общем рассматривать. Потребность ведь возникает откуда-то, из какого-то бизнес-процесса. Т.е. у бизнеса есть некая задача, которую нужно решить, мы начинаем ее решать. Начинаем с того, что пытаемся разобраться, что это за задача, нужно ли ее действительно решать, нет ли у нас средств, которые могут сейчас создать обходной путь (workaround) или еще что-то в этом роде.

У нас в компании много запросов. Иногда приходят запросы, где мы понимаем, что дело тут в бизнес-процессе, его можно быстро перестроить по-другому, и все будут довольны.

Но представим ситуацию, что пришел запрос на какое-то улучшение. Все с этим согласны и готовы инвестировать. Вопрос — как получить нужный результат? Происходит оценка. Оценка стоимости разработки, стоимости внедрения, проводится анализ имеющихся на рынке продуктов, которые могут нам покрыть эту потребность.

К примеру, в этом году мы собирались разрабатывать систему учета ИТ-активов. Мы выделили под нее определенный бюджет с намерением проводить разработку самостоятельно, поскольку год назад уже делали анализ и не нашли продуктов, которые бы нас устраивали. Однако решили перед началом разработки провести еще раз обзор рынка — и нашли компанию, которая предлагала 80% готовой необходимой нам функциональности. А наша работа в итоге свелась к тому, что мы купили эти 80% и заплатили за 20% доработок, и сейчас находимся на стадии внедрения этого решения. При этом для нашей компании это обошлось в три раза дешевле, чем стоимость разработки, которую мы планировали выполнить.

И в заключение нашей беседы — какой совет вы бы дали другим CIO?

Когда я работал администратором, говорили, что хороший администратор — это тот, который не мечется по офису. Его никогда не видно, но при этом все работает, как нужно. Я думаю, что в ИТ-департаменте это должно работать примерно таким же образом на всех уровнях. Подразделение должно обеспечивать поддержку рабочего процесса всех специалистов компании и при этом все должно быть стабильно, надежно и удобно. Т.е. так, как iPhone (смеется). У него нет инструкции, все просто берут аппарат в руки и без труда начинают им пользоваться. И при этом устройство работает надежно и стабильно. То же самое происходит и с ИТ. Если wi-fi отвалится, об этом узнают все. Если же он работает стабильно, никто не задумывается, почему это происходит, когда происходят плановые обновления, замена оборудования, как он появляется в новом офисе и т. д. Задача CIO — организовать такую работу. Для этого он, будучи топ-менеджером и руководителем достаточно многогранного подразделения, должен не тушить пожары, а делать так, чтобы они не возникали. Самый верный способ этого достичь — постоянно учиться и отслеживать модели, которые возникают в работе, потому что общие знания, умение предвидеть запрос, учесть риск до того, как он произошел — это залог успеха работы CIO.


Вы можете подписаться на наш Telegram-канал для получения наиболее интересной информации

+66
голосов

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT