С 27 по 29 сентября в Сан-Франциско проходит одно из важнейших событий рынка венчурных инвестиций — конференция TechCrunch Disrupt. Хроники мероприятия в формате видеоблога можно увидеть ниже.

Вступление:

Так выглядит зал:

Startup Battlefield:

Коллет Балу про ПР для стартапов:

Егор Беленков:

Silicon Valley Bank (SVB):

Лена Масолова:

Dave McClure о Восточной Европе:

На всех семинарах я пытаюсь рассказать стартапам, что постоянные затраты нужно переводить в переменные. Это имеет смысл делать всегда. Проще всего это сделать с хостингом: прыгнуть в сервисы Амазона или в другое «облако». Сложнее — с аутсорсингом: всегда лучше взять на проект компанию, чем нанимать человека; задачи меняются регулярно, и под разные задачи придется делать кадровые перестановки слишком часто. И вот в рунете нарисовался тренд. Он пока очень слабый, но радует.

В последних трех проектах компании предложили платить за результат. Юзабилити-специалист привязал оплату труда к convertion rate. Компания, которая занимается продвижением в соцмедиа, предложила привязаться к количеству кастомеров (не членов группы, не загрузок, а именно активных пользователей). Вирусная компания предложила платить за количество просмотров видео на YouTube без flat fee вообще по формуле (количество просмотров - 1000) × стоимость просмотра?

Что такое тысяча, которую отнимают? Я был в шоке! 1000 — это технические просмотры, сгенерированные ботами и виртуалами на ранних этапах раскрутки. В этом случае продакшн стоил ничего. PR-агентство предложило оплачивать даже не публикации в онлайн медиа, а ТРАФИК, сгенерированный этими публикациями!

Что меня еще тут задело? А то, что такое могут позволить ТОЛЬКО уверенные в своих силах сервис-провайдеры. Я очень рад, что большинство этих людей и компаний сотрудничают с нами в рамках инкубатора.

Я думаю (надеюсь), что через некоторое время такая структура ценообразования будет доминировать, и подрядчики, которые не готовы нести ответственность за результат, уйдут с рынка.

P.S. Я не видел этого тренда в Штатах и Европе. Но у нас он уже заметен.

А за результат кто ответит?

Оглянувшись назад, посмотрев на разные команды и партнеров, с которыми работал, я вывел интересную закономерность. Большинство долгих отношений начиналось с конфликта или негатива. Будучи грамотно разобранными, такие конфликты теряли свою актуальность и в большинстве случаев перерастали в хорошие отношения (за исключением неэтичного поведения или откровенного обмана).

Чаще всего мы оказывались в плену предрассудков, недопонимания или чужого негативного мнения. А после того, как однажды уладили с человеком или компанией спорную или конфликтную ситуацию, можно более или менее точно предполагать, что в случае повторения конфликта в этой или другой области его можно будет разобрать и уладить без потерь (или с минимальными потерями) для всех сторон. И это очень важно.

Случается, что нехорошее впечатление о человеке складывается по отзывам других. Тут надо делать скидку на то, кто эти люди, что у них были за ситуации, почему они плохо отзываются. В 50% случаев это проблемы людей, которые дают такие отзывы. Всегда надо смотреть, с кем человек работает достаточно долго и почему. Мой опыт говорит, что только 20% долгосрочных (больше года) отношений складывается сразу, а остальные 80% прошли стадию конфликта или тех или иных недорозумений.

С другой стороны, слишком положительный старт отношений в 80% и более случаев не выдерживает первого, даже небольшого конфликта.

Исходя из этого я вывел для себя правила:

1. Негативные отзывы о людях принимать к сведению, но не опираться на них.
2. Любых людей проверять делом, а не словом.
3. Давая негативные отзывы о людях (за исключением случаев откровенного обмана) оговаривать, что «Это у меня с ним не сложилось — может быть, у тебя получится».
4. Отношения развивать по нарастающей, от малого к большому, никогда не делать серьезных ставок на людей, с которыми не проработал и года.
5. На ранних этапах на заминать конфликты, а разруливать их как можно раньше, делая выводы из того, как человек себя ведет в сложных ситуациях. Но и не провоцировать конфликты на ровном месте.

Потому что никогда не знаешь, с кем у тебя сложится, а кто тебя подставит.

Отношения

Представим, что у вас есть несколько сотен важных контактов, которые вы дергаете раз в году (ну, например, серьезные венчурные капиталисты, которым я не пишу каждый день, и таких как я у них много). И вот пришло время им писать. Ну, например, ко мне пришел проект, интересный для них. Или мне нужно, чтобы они меня кому-то представили.

Так вот, есть два основных способа написать им.

Первый — написать новое письмо, где напомнить о себе и изложить просьбу/предложение. Тут есть пара нюансов. Во-первых, он может вас не вспомнить. А если вы ему напомните о себе, то у него может выскочить мысль «он меня держит за идиота с дырявой памятью, конечно, я его помню!»

Второй — найти последнее письмо от него или ему и ответить на него. Тогда он сразу вспомнит, кто вы, увидит, что вы с ним общались и по какому поводу.

Так вот! Сегодня проанализировал статистику за 2 года. 170 запросов «холодных» и 220 в продолжение коммуникации. Аудитория равноценна. В первом случае я получил 30% ответов. Во втором – 90%.

И теперь подсказка. Любому, даже очень серьезному человеку, если хорошо подумать, можно составить письмо, на которое он ответит «ок!» или «thank you!». И через полгода, продолжение этой коммуникации будет значительно легче, чем писать «холодное» письмо. Главное — не нарваться на негатив.

Удачи в построении нетворка!

Почему я не убиваю свою почту на Gmail

Dave McClure (в LinkedIn, в CrunchBase, раздел на его сайте) — один из донов PayPal Mafia, одним из глав которой является бывший киевлянин Макс Левчин. За этой неформальной организацией стоят такие стартапы, как Linkedin, Youtube, FaceBook, Six Apart, Slide, Mint и еще несколько десятков других (включая совсем не интернет-стартап Tesla Motors). Дейв известен причастностью к фондам Founders Fund, Geeks on a Plane. Он являлся ангелом для нескольких десятков стартапов, которые сейчас очень известны.

Одной из его идей, которые он продвигает, является мысль о том, что любой стартап должен быть проинвестирован на ранних стадиях, и только рынок может определить, насколько хороша идея. Именно поэтому он и создал фонд 500 startups размером в 30 млн долларов (понятно, что средний чек будет 60 тыс. долларов, и это будут очень ранние инвестиции).

По этому принципу идет молодая поросль инвесторов, и право этого принципа на существование подтверждено как Дейвом, так и некоторыми другими инвесторами. Я знаю о планах о скором создании еще пяти фондов с такой философией. Создатели этих фондов — люди не менее опытные, чем Дейв. Эти же принципы я закладывал в наш инкубатор GrowthUP.

Дейв выработал три тезиса (Dave McClure's Investment Thesis). Я о них всегда пытаюсь рассказывать предпринимателям, но не все это слышат и понимают. Именно эти тезисы позволяют отбирать стартапы, для старта которых достаточно суммы от 50к до 100к долларов. Вот они:

1. Под продуктом понимается сервис, работающий на бесплатном или недорогом открытом программном обеспечении в «облаке» или на недорогом движке, разработанный за несколько месяцев (а лучше за выходные) небольшой командой программистов, которые постоянно тестируют его в режиме реального времени на живых пользователях.

2. Чаще всего под маркетингом мы подразумеваем комбинацию онлайн-каналов продвижения через платный или органический поисковый трафик (SEM/SEO) в поисковых системах, с вирусной/социальной составляющей в новых медиа или социальных платформах, таких как Facebook, Twitter и YouTube, и быстрорастущих мобильных платформах iOS и Android. Исключая поисковые системы, большинство этих каналов существуют не более пяти лет, но сейчас имеют от 100 до 500 млн пользователей, с малобюджетными и измеряемыми маркетинговыми кампаниями и даже с небольшой командой могут легко получить миллиарды пользователей в мире.

3. Доходы могут быть легко собраны путем различных платежных онлайн-инструментов и могут быть платой за транзакции, digital goods, подписку, lead generation, CPM/CPC/CPA рекламой.

Ну и еще можно сказать, что Дейв — очень эксцентричный персонаж. На одной из конференций я его видел в шортах и вьетнамках. Как сказал @iwhite, его ответ на вопросы звучит как «Я достаточно богат, чтобы ходить как я хочу». Многие его считают наглым и зарвавшимся, но будем считать, что это злые языки говорят. За человека говорят его дела, а за Дейва говорит целый хор его дел. Сейчас работаем над тем, чтобы заполучить его на IDCEE.

Дейв Маклуре (Dave McClure)

На самом деле, бизнес-ориентированные социальные сети просто повторили то, что придумано очень давно в жизни. Очень часто приходится это рассказывать. Для большинства будет банальным, но все же. Я много об этом говорю на семинарах, но каждый раз для слушателей это как открытие. Попробую описать в одном посте сразу.

1. Почему важен нетворкинг в технологическом бизнесе? Ответов несколько. Во-первых, давайте посмотрим на цикл жизни инновационного продукта. При запуске стартапа не работает реклама, на ранних стадиях нужно очень осторожно работать с PR. А значит, надо искать первых пользователей и экспертов среди нетворка. Особенно если вы в stealth mode. При наличии широкого нетворка эти «нулевые циклы» проходятся предпринимателем значительно проще. Видел это много раз.

Во-вторых, гораздо легче получать доступ к капиталу: 70% интересных проектов приходят инвестору по нетворку, на остальные 30% приходятся несколько тысяч, а то и десятков тысяч заявок. Если среди ваших знакомых есть кто-то, кто может представить вас инвестору, то шансы на то, что на ваш стартап обратят внимание, резко возрастают.

В-третьих, когда вы начинаете развивать свой бизнес и строить каналы продаж, широкий нетворк дает вам взможность легко и быстро найти нужных людей в нужных компаниях. Чаще всего прямой путь (рассылка холодных писем) на порядок, а то и порядки менее эффективен. Ну, и если вы инвестор, то широкий нетворк дает вам возможность получать доступ к большому количеству интересных проектов.

2. Офлайн. Для построения нетворка офлайновые тусовки очень эффективны, и редко когда онлайн-инструменты могут их заменить. Именно поэтому нетворкинг должен быть стилем жизни. Предприниматель должен посещать разные конференции, семинары, тусовки, где он может познакомиться с большим количеством людей. Для этого нужно очень мало:

• заготовленный elevator pitch, который раскрывает сферу вашей деятельности в целом и то, чем вы занимаетесь в данный момент, в частности. 30 секунд, не больше;
• визитная карточка со всеми стандартными каналами коммуникаций (телефон, почта и др.);
• навыки знакомства и общения с людьми (без этого никак).

Важный момент — follow-up. В течение 24 часов после знакомства напишите короткое сообщение, в котором напомните, кто вы такой, где встретились, и добавьте, что человек в любое время может к вам обращаться.

3. Value. Все пассивные новые знакомства надо разделить на три части:

• люди, от которых вам что-то надо;
• люди, которым вы можете помочь;
• люди, не попавшие в первые две категории (этих людей нужно регулярно тестировать на соответствие двум первым пунктам – ваш бизнес меняется, их бизнес меняется, и иногда имеет смысл пересматривать базу контактов).

Для начала надо очень трезво оценить, чем вы можете быть полезны тем людям, от которых вам что-то нужно (я часто использую правило «прежде, чем что-то попросить, надо что-то дать»). И если есть такая возможность, то надо всегда предлагать посильную помощь. Важно оценивать свои силы, если предложить помощь и подвести – то лучше не предлагать.

Далее, если вы можете чем-то помочь второй категории, то по возможности помогайте. Совет, правильный контакт – это то, что сделает ваш нетворк лояльным. Когда о вас кто-то будет наводить справки, то поле положительных отзывов очень пригодится. С другой стороны, вы не знаете, куда закинет вас жизнь и не окажется ли этот человек в первой категории.

Главный совет: старайтесь быть полезным для всех.

4. Трекинг. Всегда следите за своим нетворком. По достижении определенной границы каждый день кто-то будет менять работу, бизнес. У меня, например, каждый месяц кто-то из людей начинает работать в отрасли, которая представляет для меня интерес. Чтобы вас более-менее легко идентифицировали несколько сотен, а то и тысяч человек, надо регулярно напоминать о себе. Есть три основных способа:

• поздравления с Днем рождения. Рождество, Новый год – фигня. Если вы работаете в международном поле, то скоро убедитесь, насколько это банально. Во-первых, не все одинаково воспринимают НГ как праздник, у китайцев НГ вообще весной. Во-вторых, для разных религий Рождество не есть праздник. Иудеи, мусульмане, индуисты, буддисты не поймут; а если и поймут, то не оценят. Християне разных конфессий празднуют Рождество в разные даты. А вот «день варенья» чаще всего более-менее известен, и большинство получает не так много поздравлений, в основном от близких людей;
• смена работы. Хороший повод напомнить о себе, подтвердить лояльность и готовность сотрудничать в будущем;
• конференции, семинары, тусовки. На этих мероприятиях можно встретить сразу много людей, и если у вас хорошая память, то регулярно появляясь там, можно сделать так, чтобы вас запомнили.

Все это позволяет создавать в нетворке ощущение, что вы «свой» человек, и в нужный момент люди вам помогут, так же как и вы им когда-то помогли.

5. Работа с нетворком. Если вам что-то надо от человека, то всегда надо писать письмо, которое должно содержать следующие части:

• приветствие;
• напоминание, кто вы такой, где вы познакомились, когда последний раз встречались;
• суть вопроса;
• чем человек может вам помочь;
• суть просьбы;
• заранее благодарность.

Если письмо составлено хорошо, доступно, конкретно и лаконично, то вы получите быстрый результат. Если письмо с просьбой представить вас кому-то, то оно должно быть составлено так (не содержать информации, которая не должна попасть третьему лицу), чтобы представить вас можно было прямым ответом на письмо без необходимости объяснять заново, в чем дело. Экономьте чужое время и упрощайте задачу. У меня в 80% случаев вопрос решается положительно. И не забудьте поблагодарить.

5. Инструменты. Для поддержания базы деловых контактов лучше использовать деловые социальные сети (я использую LinkedIn). Успех в использовании инструмента состоит в следующем:

• полностью заполненный профайл. Он должен давать исчерпывающий ответ на вопросы «Кто я? Чем я занимаюсь? Кто мне может быть полезен? Кому я могу быть полезен?». Понятно, что прямых ответов не должно быть, но информация, которую человек будет искать, задавая себе эти вопросы про вас, должна быть;
• рекомендации, оставленные вашими коллегами, партнерами, клиентами, работодателями. Все это положительно влияет на отношение к вам;
• регулярное обновление профайла. Размещение информации в том или ином виде о ваших текущих активностях (обновление статуса, участие в мероприятиях и др.);
• ссылки на ваши блоги, твиттеры и другие социальные медиа, где вы проявляете себя с профессиональной стороны.

Сейчас я начал изучение Фейсбука с этой стороны. Для меня это всегда была неделовая сеть, возможности ведения контактов и поисков новых знакомств для работы в которой ограничены. Но с появлением инструмента BranchOut все стало очень интересно!

@dennydov
LinkedIn
Facebook

Про нетворкинг

Я очень внимательно слежу за рынком приложений с использованием геотаргетинга. В последнее время я оттестировал все программы и сервисы, которые были мне доступны, — какие-то на украинских френдах, какие-то на российских, что-то на американских. Большинство продуктов Гоала, 4площади, Альтергео и им подобных — не несут value. Они не решают проблему пользователя. На мой очень критичный взгляд, это мертворожденные продукты. То, что они делают, потенциально не может быть самостоятельным сервисом.

Это отличное дополнение к фейсбуку. Или твиттеру. Но не более. И с точки зрения экзита, я вижу там большие риски. Так как большинство сервисов существуют в виде игры (в том или ином виде), то цикл жизни такого продукта очень короткий, а целевая аудитория очень узкая. Та из компаний, которая сможет максимально быстро и качественно интегрироваться с ФБ, потенциально может быть куплена.

Где я вижу применение геотаргетинга? В моем понимании на нем принципиально нельзя строить компании. Как я писал выше — все эти компании мертворожденные. Я думаю, что они попадают так же быстро, как и взлетели. Применение может быть в виде фич для других продуктов, которые имеют более серьезный функционал. Из применений, которые я вижу, пока вырисовывается только два.

Первое — фичи для больших соцсетей, где функционал Гоала и 4площади будет давать людям ЕЩЕ одну возможность взаимодействия с френдами. Если ФБ напишет приложение, которое может видеть ПОИ рядом и чекиниться, то они получат сразу большую и лояльную аудиторию, которая будет пользоваться. Там же есть рекламодатели, которые смогут сразу монетизировать этот сервис (этого пока нет в геосервисах) и получать трафик. Так как в этом случае трафик не будет “мусорным” (как это сейчас происходит с соцсетями - конвершн рейт очень низок), он будет легко конвертироваться в клиентов для локального бизнеса (пабы, рестораны, химчистки, магазины). А у отдельных сервисов просто нет шансов. А значит, им надо продаваться как можно быстрее. Справедливости ради, отмечу, что я могу и ошибаться. По ФБ мои прогнозы годичной давности не оправдались. Они успели вырасти в естественную монополию раньше, чем у них закончились деньги - ДСТ помог в этом. И теперь это очень серьезный игрок.

Второе — построение разных сервисов для путешественников. Такие сервисы уже существуют, они развиваются. Тут есть две категории пользователей — туристы и командировочные. Оба трафика легко монетизируемы, а клиенты платежеспособны. У этих кастомеров есть целый ряд проблем, которые можно решать, и геосервисы тут могут стать очень правильным инструментом. Сам уже год такой сервис строю и должен сказать, что денег там много, получать их при глубоком понимании не составляет труда. Я уже отказал пяти инвесторам на текущей стадии, так как вижу, что могу пока обойтись без них.

А на самом деле, настоящие серьезные продукты на геосервисах еще не появились, и я с нетерпением жду их и слежу за отраслью.

Про Геосервисы

Хотелось бы немного поговорить о цикле жизни инновационного продукта. Почему-то об этом мало пишут. Еще меньше предприниматели думают об этом. Из тех проектов, которые я наблюдаю, видно, что большая часть неудач стартапов случаются именно из-за непонимания или игнорирования этих принципов.

Обычно цикл жизни товаров рассматривается в свете пользователей, которые покупают продукт или начинаются пользоваться сервисом или продуктом. Чаще всего категории пользователей представлены так:

Innovators – 5%
Early Adopters – 15%
Early majority – 30%
Late Majority – 30%
Laggards – 20%

Эти цифры всегда приводятся в учебниках, и в книжки по технологическому бизнесу они перекочевали в таком же виде. Они справедливы для любого продукта, который выводится на рынок. И ближе всего они совпадают с цифрами при выводе нового «инновационного» стирального порошка.

Если же мы смотрим на технологический бизнес, то цифры меняются кардинально, кроме того, немного меняется логика процесса. Ниже приведены цифры, справедливые для некоторых технологических проектов, если мы смотрим на рынок в 100 млн пользователей:

Innovators – 0,5%
Early Adopters – 3,5%
Early majority – 16%
Late Majority – 60%
Laggards – 20%

Опять же, очень редко рассматриваются подробности и этапы жизни. На своих семинарах я привожу пример, где сравниваю этапы жизни проекта с дискотекой в сельском клубе. Итак, вечер пятницы, народ начинает собираться на дискотеку. И вот в клубе играет музыка, люди стоят у стенки и никто не решается начать. И тут распахивается дверь, влетает местный рубаха-парень в кепке набекрень и с возгласом «О-о-о-о! Дискотека!» начинает отплясывать – это типичный innovator. После этого несколько человек присоединяются к нему. Их основной мотив «мы не хотим быть первыми», но они очень хотят танцевать и ждали этого всю неделю. С этого момента дискотека началась, и к ней начинают свободно присоединяться остальные – эти остальные и есть early majority. Остальным людям надо немного выпить, чтобы были сняты все барьеры и тогда они уже просто делают «как все».

Кто такие laggards? Это те люди, которые ходят по селу и не знают, чем себя занять. И волей-неволей они подтягиваются на дискотеку, кто-то из них танцует, кто-то нет, но большинство чувствуют причастность к событию.

Прежде чем продолжить, я напомню: мы считаем, что стартап работает в парадигме «рынок-проблема-решение». Задача предпринимателя — идентифицировать проблему, которая стоит перед пользователем на конкретном рынке и предложить эффективное решение. Если рынок большой и платежеспособный, а проблема острая, то предложив  решение предприниматель может быть уверен, что сможет получить достаточный доход, чтобы создать прибыльный бизнес.

Вторая парадигма – «гипотеза-проверка-корректировка». Лучше всего эту многоитерационную модель описал Steve Blank в книге 4 Steps to Epiphany и назвал ее Customer Development. Мы подразумеваем, что единственным судьей стартапа, продукта, услуги является пользователь, и любая гипотеза, связанная с введением нового функционала или нового предложения на рынке, должна быть протестирована на узком круге пользователей, и только после успеха можно масштабировать продажи. И так во всем.

Давайте рассмотрим каждую из категорий:

Innovators – это категория пользователей, которые остро столкнулись с проблемой, и у них низкий порог при покупке. Это может быть связано с тем, что они сами по себе легко воспринимают инновации (справедливо для b2c социальных сетей или сервисов), но чаще всего решаемая проблема у них настолько остро стоит, что они готовы пользоваться даже сырым продуктом. Эта категория пользователей важна по двум причинам. Первая – это то, что они охотно и детально дают отзывы и позволяют улучшать продукт, что будет важно на следующих этапах, при этом они с пониманием относятся к ошибкам и недоработкам. Вторая – такие пользователи создают информационный шум (пресса, интернет или просто в среде потенциальных клиентов), что снижает барьер входа для остальных.

Early Adopters — это категория, перед которой стоит та же проблема, но они не настолько легко воспринимают инновации. Чаще всего в данном случае существует баланс между остротой проблемы и готовностью мириться с недоработками продукта. Именно отзывы innovators обычно толкают их на покупку. Таких пользователей уже значительно больше, и на них можно строить механизмы продаж. На этих пользователях продукт должен принять окончательный вид и функционал, чтобы выйти на следующий сегмент.

Две перечисленные категории относятся лояльно к разным изменениям, в том числе драматическим изменениям в дизайне. Следующие типы пользователей более консервативны, и проект должен меняться только незначительно. Чаще всего тут работает правило Парето – 80% всех изменений с продуктам делаются, работая с Innovators и Early Adopters, 20% изменений происходят на остальных аудиториях.

Early Majority — это уже начало основных продаж на большие аудитории. Тут начинают работать основные правила большого бизнеса и начинается конкуренция с большими компаниями. Наши пользователи уже значительно более консервативны. Мы уже не можем делать продажи сами, у нас должны строится каналы, которые могут существенно наращивать продажи, что практически невозможно делать самостоятельно. Все гипотезы по построению таких каналов должны быть сделаны во время работы с первыми двумя категориями пользователей, а тут эти гипотезы валидируются и корректируются.

Late Majority – эти пользователи не сильно воспринимают инновации. Мы уже ощущаем жесткую конкуренцию со стороны больших компаний, которые контролируют наш рынок. Главными факторами успеха является, кроме инновационности, наличие каналов сбыта, больших бюджетов на рекламу и маркетинг и эффективное управление ими. Эти пользователи приносят нам основной доход и прибыль. У них проблема не стоит остро, она существует в чаще всего в виде осознанной или неосознанной потребности.

Laggards. Ленивцы. Чаще всего они не воспринимают инновации вообще. Они пользуются нашим продуктом только потому, что он «де-факто» стал отраслевым стандартом. Они могут получать наш продукт в составе других продуктов, решений, услуг.

Что очень важно понимать в этой классификации? Есть несколько моментов, на которые надо обратить внимание:

1. Чаще всего проекты делятся на два типа, которые мы разделим по платежеспособности категорий. Мы помним, что наш основной доход сидит в Majority. Для подавляющего большинства проектов это справедливо. Значительно важнее нам понять, готовы ли наши Innovators и Early Adopters платить деньги за наш продукт. Если мы таргетируем очень острую проблему на b2b рынке, при этом претендуем на скромные бюджеты (относительно общих затрат отрасли, как пример, решая острую проблему на высокомаржинальном рынке, где средние затраты компании составляют 100 млн в год, а наше решение стоит 50к в год), то есть вероятность, что мы сможем сразу поучить деньги с Innovators. Если же мы предлагаем продукт на рынок b2c, то чаще всего мы не берем с пользователей деньги, но прекрасно понимаем, что нам надо получить от них обратную связь.

2. Мы на каждом этапе должны понимать, кто наши пользователи. При старте проекта мы должны примерно видеть, кто есть представители всех разных категорий. Это важно для развития проектов. Отсюда вытекает основная ошибка предпринимателей, когда они предлагают решение не для текущих пользователей. Приведу пример: если мы строим инновационный интернет-сервис, то вероятнее всего, наши Innovators будут пользоваться Chrome и Safari, а чаще всего первые версии сервисов оптимизируются под браузеры, которых больше на рынке – Firefox и IE, хотя на них сидят самые консервативные пользователи. Другой пример, который может быть истолкован двояко. Если мы решили выпустить мобильную версию нашего сервиса, то для какой платформы мы должны выпустить ее сначала? Очевидно, что большинство рынка сейчас принадлежит Blackberry (если мы имеем в виду b2b рынок) и iPhone (если мы работаем с b2c), но чаще всего правильнее сначала запускать Android, и на этих пользователях «потренироваться» — большинство mobile innovators сейчас используют именно эту платформу. Мораль: функциональность и таргетируемые платформы у нас должны соответствовать типу наших пользователей, и на некоторых этапах распространенность платформы – не главный критерий выбора.

3. Нарушать порядок цикла развития продукта очень дорого. Чаще всего я встречал мультипликатор 10. Это значит, что если мы планируем потратить на захват сегмента innovators 50 тыс., то чтобы его проскочить мы должны будем потратить 500 тыс. И так далее. Именно с этим связаны неудачи крупных компаний при попытках быть успешными в инновационном поле – у них чаще всего нет опыта работы с innovators и early adopters, и даже тратя гигантские бюджеты, они не всегда способны это сделать. Вот тут и сидит основная opportunity для стартапов. Успешно и недорого преодолев эти сегменты, они могут продаться крупной компании, которая уже имеет маркетинговые бюджеты, каналы сбыта и опыт работы с поздними пользователями.

4. Из этого и выступает преимущество первого выхода на рынок. Ранние сегменты очень маленькие. Если при старте мы их захватим как можно быстрее, то мы сломаем порядок цикла конкурентов. Когда наши Innovators увидят наше решение проблемы, они проигнорируют следующие предложения (при условии, что мы дали эффективное и «элегантное» решение). И тогда конкурентам придется нас догонять долго и, что главное, дорого.

5. Мы забываем, и это плохо, что к моменту подхода к majority мы начинаем терять ранних пользователей – наш продукт становится не очень инновационным, а значит, восприимчивые к инновациям пользователи предпочтут нечто новое. Избежать этого можно став «де-юре» или (и) «дефакто» отраслевым стандартом, воспользовавшись эффектом естественной монополии или построив качественный канал продаж и службу поддержки (или обратной связи) пользователей. Это больше справедливо к b2c бизнесу и меньше к b2b.

Про цикл жизни инновационного продукта

В последнее время народ регулярно задает мне вопросы про поездки в Silicon Valley. Попробую ответить всем сразу здесь.

1. Первый раз лучше ехать осенью на СВОД — знакомство должно быть более-менее спокойным. На СВОДе будет много наших, можно лететь туда всем вместе, а также передвигаться-жить более или менее комфортно и шарить некоторые косты.

2. Второй раз лучше лететь на месяц, полностью посвятив себя тусовке в Долине. Посещать каждый день от одного до двух мероприятий, которых там проводится в избытке (от 20 до 200 человек, оплата от 0 до 200 долларов). Обрастать знакомствами и понимать, что и как там работает.

3. После этого надо собраться с мыслями и подумать над будущим (жить в Долине или бывать, строить свой стартап или присоединиться к чужому, а может и сразу забить на это дело).

4. Лично я летаю туда KLM через Амстердам — прилет посреди дня дает возможность проще пережить jet lag. Такой билет стоит 1100-1600 долларов, точная цена зависит от кучи параметров: тип билета, дата вылета, покупка за месяц. Если хорошо планировать, то можно улететь с 2-3 пересадками, но уложиться в 750 долларов (это очень тяжелый вариант).

5. Отели там от 40 (в неудобном месте) до 300 долларов на 5* (правда там звездами не кичатся). Приемлемый вариант 80-100 баксов в сутки, если ненадолго. Если на месяц, то лучше всего через инет или знакомых (мы же уже были на СВОДе?) найти, с кем можно расшарить жилплощадь. Это может стоить от 300 до 1000 баксов в месяц.

6. Еда. Если из супермаркета, то можно уложиться в 20-30 баксов в сутки. Если в кафе-ресторанах, то 40-60 баксов. Я обычно комбинирую. Дома всегда фрукты, в кафе — горячее.

7. Машина. Без машины там жить трудно. Альтернативы — велосипед и(или) Калтрейн. Если нужно много ездить, без машины не обойтись. Прокат стоит 40-12 баксов в сутки (если покопаться, то можно найти и дешевле). Страховка полная стоит больше 20 баксов в сутки у прокатчиков. Если обжиться, то можно стрелять машину у знакомых, у которых их несколько. Можно немного сэкономить. Расстояния большие — затраты на бензин будут немалые. У меня чаще всего улетает 150-200 баксов в неделю на бензин (зависит от того, сколько ездить и сколько кушает машина). Не забываем про мили и галлоны. Ездить там просто.

8. Связь. Все варианты сводятся к одному: AT&T — 1 бакс в день + 0 внутресетевые, 10 центов входящие-исходящие, звонок в Киев — 0.89-1.12 доллара. Стартовый пакет — 50 долларов. Магазинов AT&T — вагон. Можно покупать трафик, я беру за $19.99 пакет 1000 смс, и еще за $19.99 — 500 ГБ инета. На iPhone, не куплненых в AT&T, данные не активируются — сеть и так перегружена. Найти Wi-Fi легко.

Поездки в Долину

Думаю, что теперь мой пессимизм по отношению к российскому технологическому сектору поутихнет. Россияне сделали то, что должны были сделать давно, – построили мостик в Силиконовую Долину. Две из трех проблем, которые у них были, они решили.

Теперь у них есть канал доступа на глобальные рынки (который они раньше отказывались строить, боясь конкуренции) и доступ к светлым головам. Осталось только наличие бюрократии, коррупции и идиотов, но теперь эта проблема не будет так актуальна, она может быть легко компенсирована.  С чем их и поздравляем. Только бы они не заболтали эту инициативу.

Если раньше Украина по количеству стартапов, ориентированных на глобальные рынки, была впереди России, то думаю, что за ближайшие пару лет мы (Украина) окажемся в хвосте. Искренне завидую планам по организации чартерных и, возможно, регулярных рейсов в СФО.

И я думаю, что с такими возможностями в России, немалая часть наших предпринимателей поедет жить и подымать бизнес в Москву.

Вот и всё, похоже.