`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

BEST CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Сергей Детюк, «Метинвест Диджитал»: "Гибкость и адаптивность – синонимы современной ИТ-службы"

+57
голосов

Сегодня у нас в гостях Сергей Детюк, генеральный директор «Метинвест Диджитал», директор по информационным технологиям, член правления «Метинвест Холдинга». Встреча продлилась дольше запланированного, удалось поднять много тем, а начали мы наш разговор с традиционного вопроса о том, как наш собеседеник пришел в ИТ?

В мои школьные годы был популярен компьютер Spectrum. Сначала нас с друзьями увлекали игры, а когда они наскучили, мы начали писать небольшие программы на Basic для Spectrum. Отчасти мне повезло – в кооперативе, где работал мой отец, был ПК, и в нерабочее время я мог его осваивать. Разобравшись что к чему, я даже помогал другим, когда у них возникали вопросы. На третьем курсе Донецкого технического университета работал лаборантом на кафедре и занимался сопровождением ЛВС. Вскоре я понял, что знания в области ИТ ценны не сами по себе, а в определенном контексте. Так, на предпоследнем курсе поступил на вторую специальность «Экономика и финансы» и получил образование по двум направлениям.

Карьерный путь начал в качестве программиста в «Укравтодоре». Однако довольно быстро осознал, что это немного не мое. Хотелось заниматься чем-то большим. Далее был «Укрподшипник» – холдинг, который объединял множество разноплановых организаций. В подразделении по корпоративному развитию на позиции эксперта по информационным системам я отвечал за разработку программы по созданию корпоративной ИС, ее гармонизацию с уже существующими системами и консолидацию информационных потоков. В результате был внедрен набор решений по автоматизации с учетом требований со стороны бизнеса.

Наверное, экономическое образование тут пригодилось?

Безусловно. Понимание экономики и финансов позволяло говорить с бизнес-заказчиками на одном языке и лучше понимать, что можно предложить им в контексте ИТ.

То есть, время было потрачено не зря? Сегодня становится модным получать сразу два образования.

Сейчас постоянно меняется профиль работы, меняются фокусы, и нужно быть достаточно гибким с точки зрения постоянного освоения новых знаний. И это правильно, ведь все больше ценностей и возможностей создается и будет создаваться как раз на стыке разных областей знаний. В то же время это ни в коем случае не отменяет узкопрофессиональную карьеру. Если ты поглощен чем-то всецело, занимаешься тем, что любишь – тебе не придется работать ни одного дня. Точнее и не скажешь.

Вернемся к «Укрподшипнику»

За два года была разработана программа по развитию ИС и сделано много небольших проектов по управлению корпоративным развитием. В качестве платформы для автоматизации выбрали решение SAP, и я после длительного и глубокого обучения технологиям этого вендора возглавил группу по внедрению проекта. Но кризис внес свои коррективы: руководство заморозило все проекты. Поскольку к тому моменту я уже погрузился в тему, представители SAP предложили пообщаться с компанией ISTIL, которая искала руководителя ИС. Они как раз выделились из ДМЗ и планировали внедрять собственную ИС. И я пошел к ним руководителем проекта. Конечно же, у меня еще не было тогда реального опыта работы с SAP, да и вообще он мало у кого был в то время в Украине.

Для «Укрподшипника» выбор SAP был необычным по тем временам.

Это была больше заслуга ИТ-отдела: создать кейс и объяснить его важность руководству. Ведь внедрение SAP – это коренное преобразование всех бизнес-процессов. Но, к сожалению, до этого этапа мы не дошли. Стоит отметить, что менеджмент группы корпоративного развития был достаточно прогрессивен. Они помогали определять фокусы и направление. При выборе ИС мы оценивали SAP не как отдельный программный продукт, а как набор лучших практик и руководство по управлению бизнесом.

В то время был популярен подход – разрабатывать все самим.

В большинстве случаев да. Тогда же появились «Парус», «Галактика» и другие учетно-финансовые системы.

В ISTIL вы продолжили заниматься SAP?

В ISTIL выполнил два проекта. Первый – это разделение ИТ-систем и миграция данных. Мы перенесли всю нашу информацию из общей системы ДМЗ на платформу ISTIL. Также настроили процессы и выполнили интеграцию между двумя компаниями, поскольку они имели тесные производственные и логистические связи. Второй проект – это успешное внедрение SAP. Нам удалось не только развернуть отраслевое решение для металлургии в очень короткие сроки, но и выполнить полный реинжиниринг процессов компании на базе внедренного решения. К тому же я работал с командой, где на практике получал опыт проектного управления, взаимодействия с сотрудниками и организации всего процесса.

То есть, вы еще больше погрузились…

С одной стороны, я еще больше погрузился в бизнес-контекст, чтобы понимать, какие там задачи, процессы, что не получается решить и т.д. А с другой – пришлось учиться проектной работе, управлению изменениями, самостоятельно подбирать людей, обучать их. Менеджмент компании внедрял лучшие практики корпоративного управления и ставил четкие требования к системе, к инструментам, поскольку имел представление, что нужно получить в результате. Помимо трансформационной роли руководителя проекта по внедрению SAP, я также выполнял функции начальника отдела информационных технологий.

То есть, это был и переход на новый уровень… Какими были следующие шаги в профессиональном плане? 

Следующим же шагом в карьере стала позиция ИТ-директора «Днепроспецстали» – большого завода с ИТ-отделом численностью около 150 человек. Несмотря на сложные бюрократические процедуры, здесь были большие масштабы. Под моим руководством была налажена работа Service Desk, изменены ИТ-процессы, консолидирована инфраструктура, организован ЦОД. Помимо этого, одной из моих стратегических задач был проект редизайна системы SAP, включая изменения бизнес-процессов. Он еще больше приблизил меня к взаимодействию с бизнес-заказчиками и управлению организационными изменениями.

Далее был новый опыт и новые вызовы в рамках энергетического холдинга ДТЭК, где я занимался реорганизацией ИТ-функции, ее развитием и формированием сервис-ориентированной модели ИТ. Была создана отдельная вертикаль ИТ, собрана экспертиза со всех шахт, электростанций, поставляющих компаний и т.д. Сам формат работы был очень интересным. Думаю, это была одна из поворотных точек в моей профессиональной биографии. Я сформировал ИТ-стратегию и защитил ее. Для этого провел анализ, создал централизованную команду и защитил подход к консолидации ИТ. Как результат – функция ИТ преобразовалась в отдельное направление, которое я возглавил в качестве ИТ-директора. Затем были созданы и внедрены комплексные программы преобразований. И вообще это было время постоянного профессионального роста.

В ДТЭК сделано очень много, получен колоссальный эффект по развитию экспертизы, повышению эффективности процессов, качеству обслуживания Service Desk, контролю за обращениями. Мы фактически «выровняли» ИТ как сервис. Конечно же, внедряли масштабные решения – тот же SAP.

А сколько было человек в ИТ-структуре ДТЭК?

Около 300. Но и задачи были масштабные. Нужно было активно погружаться в бизнес, участвовать в процессах инвестиционного и стратегического планирования, понимать цели, что необходимо для их достижения, какие могут быть сценарии, как организовать изменения и пр.

Сколько лет вы проработали в ДТЭК?

Семь лет. В определенном смысле – это был мой университет плюс аспирантура. Оттуда уже можно было уходить в свой бизнес, и такая мысль, кстати, у меня была. Последние пару лет работы там мне уже хотелось чего-то большего. Именно тогда возникла идея создать отдельный unit, который мог бы выходить на предприятия на уровне СКМ. Но на тот момент компания к этому была не готова. Идею получилось реализовать уже в «Метинвесте», в рамках отдельной компании, которая может работать с другими предприятиями на внешнем рынке.

То есть идею о создании отдельной структуры для обслуживания ИТ удалось реализовать практически сразу?

Для этого была проделана большая подготовительная работа. Сначала функция ИТ была централизована и выведена в отдельный центр обслуживания в рамках компании «Метинвест Бизнес Сервис». А затем в 2018 г. появилась отдельная ИТ-компания «Метинвест Диджитал». Это был новый виток опыта и знаний, а с ним и новый пласт вопросов – стратегических, юридических, HR, профсоюзных и пр. И, признаюсь, это было непросто – запускать компанию со штатом в более 800 человек и бюджетом в десятки миллионов долларов.

То есть в «Метинвест Диджитал» вы объединили все ИТ-службы? И CIO отдельных заводов нет, как было раньше?

Да, мы централизовали функцию ИТ в рамках «Метинвест Диджитал». На каждом предприятии у нас есть аккаунт-менеджеры. Зачастую это как раз бывшие ИТ-директора предприятий, но со значительно изменившимся перечнем задач. Сейчас в их приоритете – развитие клиента, решение возникающих вопросов на уровне предприятия, сбор потребностей, запуск проектов и т.д.

Как сотрудники к этому отнеслись?

По-разному. Как вы знаете, люди непросто относятся к переменам. Поэтому, безусловно, все идет не так быстро, как хотелось бы. Но важно, что движение задано в правильном направлении. Мы сформулировали для себя три ключевые роли, которые должны выполнять для Группы и для рынка.

Первая – это Operations, роль сервис-провайдера для Группы «Метинвест», которая заключается в поддержке деятельности бизнеса. Здесь «Метинвест Диджитал» отвечает за весь периметр предоставления ИТ-услуг, включая ИТ-инфраструктуру, поддержку и развитие ИТ-систем, работу Service Desk, обеспечение информационной и кибербезопасности, а также поддержку пользователей. Мы мониторим и контролируем качество предоставляемых услуг на ежедневной, квартальной и годовой основе по метрикам SLA, COS, CSI. К примеру, по результатам независимой оценки, в 2019 г. CSI вырос на 10 пунктов, до 90 с небольшим, а индекс NPS вырос многократно.

Это первая роль, а вторая?

Вторая – это Solutions Delivery. Как ИТ бизнес-партнер мы работаем с бизнесом и помогаем сформировать портфель проектов внедрений и изменений. Мы выстроили сквозной процесс от формирования потребностей до их оформления в проекты с последующим внедрением и поддержкой для получения дополнительной ценности бизнесом. На этом уровне нашим PMO осуществляется проработка и внедрение проектов в рамках утвержденной дорожной карты с четкими КПЭ и ресурсами, а также управление изменениями по методологии ADKAR. И такие реализованные проекты уже есть. Например, внедрение электронной закупочной платформы на базе SAP Ariba на восьми предприятиях Группы позволило оптимизировать бюджет закупок на 10%. В масштабах Группы – это десятки миллионов долларов. Недавно завершили крупнейший в Украине проект по миграции ИТ-инфраструктуры в Microsoft Azure, что в десятилетней перспективе сэкономит «Метинвесту» около 3 млн долл. Трансформируется HR-функция. Внедрение SAP SuccessFactors позволит компании уменьшить затраты по этому направлению в пятилетнем периоде на 2 млн долл. Завершили первый этап цифровой трансформации сбытовой функции в швейцарской трейдинговой компании MISA на базе решений SAP Sales Cloud и SAP CPQ. Перечислять можно долго. Помимо этого, мы построили у себя ресурсное планирование под наш портфель, внедрили SAP и перешли на учет всех ресурсов и прозрачный расчет себестоимости под каждый проект или сервис. Это позволяет получать важную аналитику, чтобы повышать нашу эффективность и качество предоставления услуг. Наша ценность как компании – в понимании бизнеса и возможности выполнять сложные масштабные проекты.

По сути, это уже сегмент интеграторов.

В некотором смысле – да. Но у нас есть определенные отличия от них. Наши интеграторы больше сосредоточены на аппаратных или программных проектах. У нас же накоплен колоссальный опыт: по тому же SAP мы внедрили весьма уникальные решения, например, SAP Innovation Management.

Потенциальные клиенты для нас – это крупные предприятия. Наша ценность – именно в больших сложных решениях end-to-end. Мы сейчас пытаемся отрабатывать навыки работы с рынком и поэтому беремся пока за небольшие узкоспециализированные проекты, которые задействуют небольшое количество наших специалистов.

Вы говорили о том, что существует три роли.

И третья роль – это Innovations. При взаимодействии с бизнесом мы все чаще сталкиваемся с ситуациями, когда далеко не все потребности, с которыми к нам приходит бизнес, могут быть решены за счет существующих на рынке готовых решений. Особенно, когда речь идет о сложных, специфических производственных или бизнес-процессах. Именно это послужило для нас толчком к созданию собственного R&D | Co-Innovation центра. Фактически мы создали внутреннюю, но при этом открытую для внешних стейкхолдеров платформу для быстрого тестирования инноваций по запросам бизнеса. Созданная нами экосистема объединяет наши внутренние центры экспертизы, вендоров, разработчиков, стартапы и т.д. Мы пилотируем проекты в так называемых emerging technologies, где нет готовых решений: искусственный интеллект, машинное обучение, роботизация, компьютерное зрение и так далее по кривой хайпа Gartner. Это позволяет получить уникальную экспертизу, а в некоторых случаях и опережать запросы клиентов.

При этом есть некоторая иллюзия у руководителей бизнеса, что как раз все становится проще. Например, появились облака, – все там, как им кажется, намного понятней, все минимизируется, превращается в какое-то commodity. Если раньше было, что настольный компьютер – это нечто отдельное, за которым следили специальные люди, то сейчас любой может принести свой ноутбук или смартфон и работать с ним. Все что нужно есть опять же в облаках где-то, все делается само собой, ИТ-службы на предприятии не нужны.

Все зависит от масштабов и специфики бизнеса. Для малого бизнеса, где используется несколько ИТ-решений, возможно, и не нужны выделенные ИТ-специалисты. Для среднего бизнеса – уже все не так просто и очевидно. Для крупного – точно без ИТ-служб не обойтись. Когда речь идет о стоимости простоя, начинают работать факторы масштаба. У меня был опыт, когда специально для нас Microsoft выпускал patch в рамках Premier support Microsoft Windows, чтобы решить проблемы, которые возникали в определенных ситуациях (конфигурациях) и влияли на бизнес-процессы. Помимо этого, стоит учитывать, что крупный бизнес работает с огромным объемом данных, что накладывает дополнительные требования на ИТ-службы. Кстати, сейчас у нас один из приоритетов – data governance и data mining.

А какова внутренняя мотивация бизнеса? Чтобы ИТ-департамент становился такой независимой бизнес-единицей, которая не просто бы потребляла ресурс, а приносила прибыль?

Вопрос создания ценности ИТ-службой действительно сейчас на повестке дня. Важно, чтобы ИТ-директор в определенный момент переходил от обычной системной администрации и управления приложениями к пониманию бизнеса и стремился решать возникающие задачи именно с этих позиций. По сути на первый план выходят три вопроса: безопасность, бесперебойность операционных процессов и, конечно же, создание дополнительной ценности для бизнеса. Последнее – это как раз то, что многие собственники и советы директоров ожидают от ИТ.

Возвращаясь к «Метинвест Диджитал», есть ли еще подобные истории, скажем, на глобальном рынке, когда ИТ-департамент обосабливается в отдельную компанию.

В мировой практике это довольно распространенный подход, когда функции ИТ централизуются, и создаются отдельные ИТ-компании. К примеру, в металлургии свои диджитал-компании имеют Tata Group и Posco. В Украине «Метинвест Диджитал» стал первой подобной компанией. Но сейчас этот тренд пришел и в нашу страну, и, думаю, мы увидим, как крупные украинские холдинги будут создавать свои собственные ИТ-компании.

Как пандемия повлияла на ваш бизнес?

Мы живем и работаем в новой реальности с марта 2020 г. Работа в условиях пандемии – это своего рода экзамен для ИТ-стратегии на соответствие современным требованиям и способность выстоять в так называемом VUCA-мире. Наша новая реальность еще раз доказала, что ИТ-стратегия – это не просто документ, утвержденный правлением или наблюдательным советом, а в первую очередь системные шаги и инвестиции в развитие комплексной ИТ-инфраструктуры и информационных систем внутри компании. Никто не прогнозировал, что может столкнуться с ситуацией, когда за очень короткое время потребуется перевести огромное количество сотрудников на удаленную работу. «Метинвест Диджитал» выдержал этот тест – в настоящее время несколько тысяч сотрудников Группы работают дистанционно. Это стало возможным во многом благодаря предыдущим шагам, которые сделала компания на пути своей цифровой трансформации.

Как были изменены внутренние процессы?

Гибкость и адаптивность – это синонимы современной ИТ-службы. Во многом благодаря переходу на платформу Microsoft Azure, который начался в прошлом году, мы были хорошо подготовлены. Облачные технологии предоставляют ИТ больше гибкости, позволяют гораздо быстрее реагировать на кризисы и вызовы, и самое главное – масштабировать инфраструктуру без значительных капитальных инвестиций. Мы смогли довольно быстро перераспределить загруженность наших каналов и серверов, развернуть и запустить несколько новых VPN-серверов и обеспечить безопасный удаленный доступ сотрудников к корпоративным ресурсам и информационным системам. И все это в очень сжатые сроки. В остальном же все наши внутренние процессы существенно не изменились.

Какие важные проекты были выполнены в последнее время, как внутри, так и для сторонних компаний?

Ежегодно в управлении «Метинвест Диджитал» находится портфель, состоящий из порядка 100 проектов цифровых преобразований. При этом используется последовательный принцип пилотирования и тиражирования, а периметр внедрения решений – десятки производственных предприятий. Помимо этого, ежегодно мы обеспечиваем реализацию и выполнение более 400 заявок бизнеса по усовершенствованию функциональности ранее внедренных ИТ-систем. В этом году завершены несколько ключевых стратегических проектов в рамках Группы. Во-первых, это цифровая трансформация функции продаж. Мы внедрили, как я уже упоминал ранее, в швейцарской трейдинговой компании MISA систему взаимодействия с клиентами на базе решений SAP Sales Cloud и SAP CPQ. При этом первое решение является крупнейшим внедрением в Украине, а второе стало первой реализацией подобной технологии на украинском рынке. Второй проект, который хотелось бы упомянуть, – миграция дата-центров Группы на облачную платформу Microsoft Azure. По словам Microsoft, это крупнейшая подобная миграция в Украине. Мы перенесли в облако более 680 серверов и выполнили бесшовную миграцию, не останавливая ни производственные, ни бизнес-процессы компании. В работе находится ряд стратегических проектов: тиражирование решения SAP Ariba в закупках, планирование движения ЖРС и металлопродукции в портах Украины, программа по развитию Data Governance и другие. Завершается подготовка к запуску пилотного проекта «Цифровой карьер» на базе Ингулецкого ГОКа. Он предполагает полную автоматизацию передела горнотранспортного комплекса от этапа бурения до процесса дробления. Фактически мы работаем над созданием первого цифрового двойника в Группе «Метинвест».

Наш традиционный заключительный вопрос – какой совет вы бы дали CIO? А учитывая еще то, что вы уже на протяжении многих лет являетесь членом жюри проекта BEST CIO – что необходимо сегодня ИТ-директору, чтобы действительно быть лучшим?

Не бывает универсальных советов, которые бы подходили всем на все случаи жизни. За последние несколько лет роль и задачи CIO изменились коренным образом. Более того, они будут и дальше меняться. Поэтому на первый план выходят гибкость и адаптивность. Необходимо быть открытыми новому, быстро реагировать на изменения, постоянно развиваться и получать новые знания. Помимо этого, важно не бояться пробовать и экспериментировать с новыми технологиями, подходами, решениями на стыке разных функций и областей знаний. И самое важное – говорить с клиентами на языке бизнеса, поскольку современная ИТ-функция уже давно перешла из категории затрат в источник формирования дополнительной ценности.

Дізнайтесь більше про мікро-ЦОД EcoStruxure висотою 6U

+57
голосов

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT