`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

BEST CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Владимир Мельник, Epikur: «Будущее в агросекторе – за технологиями видеоаналитики и нейронными сетями»

+22
голоса

Сегодня у нас в гостях победитель BEST CIO 2019 в категории «Агропромышленный комплекс», CIO/CDTO «Владимир-Волынской птицефабрики», которая производит продукцию под торговой маркой «Epikur». Эта компания – отличный пример того, насколько глубоко ИТ может проникать в бизнес. Мы поговорили с Владимиром о цифровой трансформации, о технологиях, которые меняют украинскую агроотрасль, о разработке собственной Deep learning-системы, но первый вопрос традиционно был о начале пути нашего собеседника в ИТ.

Я увлекся компьютерами в старших классах школы и решил, что моя работа будет связана именно с ними. Поступив в университет на специальность инженер-системотехник, практически каждый день после занятий оставался в компьютерном классе, стараясь узнать больше, чем могли дать занятия. Меня интересовало абсолютно все: от компьютерной графики и написания сайтов до программирования, схемотехники (на первом курсе я уже перепаивал конденсаторы в блоке питания) и сетевых технологий. В университете меня заметили и на третьем курсе пригласили работать в двух компьютерных классах на должность инженера-системотехника.

Уже после окончания ВУЗа, как и все молодые амбициозные выпускники, я думал, что передо мной открыты все двери, а еще и с таким «бэкграундом» за меня должна разразиться настоящая война между компаниями. Но реалии были иные. Мой предыдущий опыт работы и мои знания были преимуществом, но везде меня рассматривали лишь на рядовые позиции (как мне тогда казалось из-за юношеского максимализма). Среди всех компаний, где я проходил собеседование, мне понравилось предложение Запорожского электроаппаратного завода. На то время там ИТ-директором была женщина, что было редкостью. Ряд задач и проектов, которые были ею запланированы, меня заинтересовали. Вакантной там была только должность системного администратора.

На заводе меня привлекали практически на каждом проекте. За первые два года в этой компании я очень сильно продвинулся в направлении администрирования серверов и сетевой безопасности. На третий год я получил 6-й разряд по настройке станков с ЧПУ, участвовал в разработках собственных программных продуктов и внедрения стороннего ПО. И после трех лет руководство предложило занять на тот момент уже вакантную должность руководителя ИТ, поскольку бывшая CIO перешла работать в другую компанию. В итоге я проработал там два года ИТ-директором. Когда начался финансовый кризис 2007-2008 гг., все передовые ИТ-проекты были заморожены, рабочий день стал сокращенным на половину. В этих условиях было безумно сложно сохранить целостность команды. Когда ситуация в стране и в отрасли стала налаживаться, мы продолжали справляться теми ресурсами, которые у нас были на момент финансового кризиса. Проработав на заводе около пяти лет, я осознал, что там уже себя исчерпал.

 «Будущее в агросекторе – за технологиями видеоаналитики и нейронными сетями»

В этот момент мне поступило предложение о работе в компании из аграрной отрасли на должность заместителя, но с перспективой занять пост CIO. Пока я проходил все этапы собеседования, позиция уже стала вакантна. И мне пришлось доказывать все, можно сказать, с самого начала. Уже имея за плечами подобный опыт, я старался проявить себя максимально эффективным для компании. Там я проработал пять лет и особо не искал другой позиции, но получил предложение от Владимир-Волынской птицефабрики. Новый город, интересные проекты и амбициозная команда меня сильно вдохновили. После завершения основных дел, я присоединился к команде на позиции CIO, где и работаю почти два года, и о своем выборе ни разу не пожалел.

Когда вы пришли на птицефабрику, какая задача вам ставилась?

Нужно было провести аудит информационных технологий на предприятии, устранить уязвимые места, создать команду, которая бы начала внедрять ИТ-решения, позволяющие компании заметно опережать конкурентов.

В вашей должности указано, что вы еще и Chief Digital Transformation Officer?

В нашей компании позиция CDTO совмещена с CIO. Основной фокус CDTO, кроме оптимизации бизнес-процессов, состоит в создании новых решений, приносящих выгоду компании за счет использования ИТ. И «выгода для компании» здесь ключевые слова. Если позиция CIO обеспечивает оперативное внедрение новых технологий, руководство персоналом ИТ-департамента, касается вопросов стратегического планирования, бюджетирования, то CDTO – это больше про бизнес.

По статистике, из всех проектов по цифровой трансформации и инновациям удачными – т.е. теми, которые оправдали вложенные и принесли компании пользу и прибыль, – становятся всего 15-20%. Задача CDTO – быть на стороне бизнеса в большей части, чем на стороне ИТ. Он оценивает, какие нужны инвестиции под это решение, как быстро оно окупится, как вписывается в стратегию развития компании… В результате анализа принимается решение о старте проекта или о том, что его на данный момент необходимо отложить и заняться теми технологиями, которые уже сейчас более выгодны бизнесу.
«Мы – ИТ-компания, которая производит курятину». Смысл этого слогана в глубокой интеграции ИТ и технологических процессов на фабрике или в чем-то другом?

Действительно, наша компания позиционирует себя как ИТ-компания, которая производит куриное мясо, выращенное без антибиотиков. Это заложено в стратегии. Мы стараемся использовать современные и самые передовые технологии на всех этапах производства. И в числе основных технологий, которые у нас используются и интегрируются в операционную деятельность, являются именно ИТ-решения. Там, где присутствует человеческий фактор, мы ищем решения, которые позволяют его минимизировать, чтобы достичь максимальной бизнес-эффективности.

Можете привести примеры?

Каждое структурное подразделение нашей компании в своей работе используют инструменты Agile-методологии Scrum и Kanban, будь то HR, PR, Снабжение или же технологи на производстве. Наша фирма подготовила своих собственных Scrum-мастеров, которые работают с командами и это дало свои плоды – эффективность возросла и «Спринты», «Релизы» и прочая терминология уже давно никого в компании не пугают. Следующим шагом для нас стало максимальное уменьшение влияния человеческого фактора на любом участке (производство, менеджмент – не важно). На линиях мы устанавливаем датчики автоматического сбора информации, используем систему анализа данных для выработки наиболее оптимальных решений каждым сотрудником.

Сейчас мы подходим к внедрению в нашей компании методологии Кайдзен, более известной у нас как Lean Production.

Еще один пример технологий, позволяющих сократить влияние человеческого фактора, - нейросети. Причем они могут применяться и на производстве, и в менеджменте. В таких инициативах важно чтобы сотрудники компании были готовыми и понимали, в чем заключаются проекты и чем они могут быть полезны в процессе их реализации.

Для реализации таких планов должна быть команда. Как она формируется?

Прежде всего хотел бы отметить, что я пришел не просто на вакантное место CIO. У нас в компании приветствуется горизонтальное и вертикальное продвижение сотрудников, и мой предшественник перешел на позицию COO, став руководителем направления реализации нашей продукции. Поэтому мое вступление в должность было максимально эффективным.

За те два года что я работаю в компании общее количество ИТ-сотрудников выросло в 4 раза! Это происходило постепенно. Решение о целесообразности включения в штат ИТ той или иной позиции было обусловлено ростом бизнеса и объемом задач. Мы активно занимаемся обучением (hard&soft skills) нашего ИТ-персонала. Мои коллеги проходят как онлайн, так и оффлайн-курсы. В своей работе мы используем «best practice» из таких методологий, как: Agile, Waterfall, Lean и Kanban, из каждой стараемся взять то, что лучше всего ложится в нашу модель работы. Также мы используем PMBoK, ITIL и Cobit. В дальнейшем хотим ознакомиться на практике и с TOGAF.

Какие важные для бизнеса проекты вам удалось реализовать?

Надеюсь, что все наши реализованные проекты важны для бизнеса. Из них: облачные инфраструктурные проекты, проекты по информационной безопасности, проекты по бизнес-аналитике, учету, сбору, анализу и обработке первичной информации. И о каждом можно говорить долго.

Я хотел бы обратить внимание на то, что рынок сегодня ставит знак равенства между CIO и PM и это сильно бросается в глаза. Смотрите, когда в структуре ИТ-управления есть команды системных администраторов и архитекторов, техподдержки, информационной безопасности, разработки и сопровождения программных продуктов, а также отдел инноваций, то выходит, что проектные направления – это 20-25% от всей деятельности ИТ и самого CIO. Но при этом проекты являются мерилом успешной работы CIO. Это не совсем правильно. Да, CIO зачастую их инициирует как сторона, которая действует в интересах бизнеса, но в рамках реализации проектов он отдает их проектной команде и уже выступает в роли Delivery Manager.

Что из себя представляет Delivery Manager? Это сотрудник с хорошими лидерскими и бизнес-навыками, специализация которого граничит с архитектором решений и программным менеджером. Поэтому хоть CIO и отвечает в конечном итоге за реализацию проектов, но только они не должны быть единственным маркером в оценке его эффективности.

Преимущество CIO перед PM для бизнеса – в глобальной экспертизе CIO и в его опыте управления, и проектами в том числе. PM руководит проектным направлением согласно его технической квалификации, в то время как CIО организовывает и контролирует проекты по всем направлениям, при том что ни у одного CIO в мире нет глубоких знаний по всем ИТ-направлениям. Но их и не должно быть, они должны быть у менеджеров проектов.

Для проведения экспертных консультаций на меня выходил ряд компаний, которые находились на стадии роста и переросли уже ИТ-отдел с его руководителем, но только формируют понимание об ИТ-управлении и роли CIO. К сожалению, они пока не видят существенную разницу между PM и CIO и по факту подыскивают себе на роль CIO менеджера, который просто будет вести им +100500 проектов. Это современные украинские реалии! Более того, все подобные компании считают, что CIO должен быть высококвалифицированным: архитектура и инфраструктура, безопасность, ITSM, DevOps и т.д. Но это из области фантастики!

90% CIO прибегают к сторонней экспертизе и по проектам особенно, так как очень много проектов требуют самой высокой экспертной оценки, и это нормально. Если вы спросите меня, почему так сложилось, то я вам отвечу, что только по успешным и неуспешным «кейсам» рынок, на текущий момент, может хоть как-то определить квалификацию CIO. Это данность, а все из-за того, что нет понимания «о чем CIO» вообще! CIO – это управленческая роль в компании и уже не роль начальника ИТ-отдела или менеджера проектов.

Расскажите, пожалуйста, про использование Deep learning-системы, о чем вы упомянули ранее.

Этот ИТ-проект, находится в категориях «Стратегический» и «Долгосрочный», а также в подкатегории «Многосекторный» и «Блоковый». Мы хотим сделать то, что до нас в Украине, да и возможно. в мире, никто еще не делал. Основная цель – разработка самообучающейся системы в частном агросекторе, которая позволит на каждом этапе (цикле) деятельности компании, анализируя входящие данные и сопоставляя их с библиотекой данных, помогать специалистам и бизнесу принимать решения по ряду ключевых вопросов, тем самым повышая эффективность и продуктивность. На данном этапе общая ситуация, вызванная коронавирусом, немного отодвинула сроки реализации данного проекта, но мы от него не отказались и не откажемся, так как он позволит нам на 5 шагов опережать конкурентов на рынке. Более детально я смогу рассказать об этом интереснейшем кейсе уже после его реализации и полноценного запуска.

Вы чувствуете, что в данный момент находитесь на своем месте?

Очень надеюсь, что да. За время моей работы в Epikur я отказался от предложений со стороны двух крупных украинских компаний, которые сами на меня выходили. Хоть их предложения были очень заманчивы в финансовом плане, я считаю, что тот опыт, те проекты, которые я могу реализовать в рамках текущей компании, через определенное время повысят мою стоимость на рынке выше той планки, что мне предлагали. Думаю, что на данный момент у меня с компанией Epikur что-то вроде симбиоза – мы приносим ощутимую пользу друг другу, выполняя каждый свои функции.

Как проходят ваши рабочие дни?

Есть такое выражение: «Хочешь насмешить Бога – расскажи ему о своих планах». Но, тем не менее, я сторонник планирования, естественно, планирования с учетом вероятных инцидентов, проблем и вероятностей изменения внутренней и внешней среды. Поэтому я стараюсь планировать на периоды: год, квартал, месяц, неделя, день и по часам. У меня нет такого, что один день я занят проектами, другой день совещаниями или командировками, третий операционкой, четвертый общением с контрагентами или партнерами – все рассчитывается с учетом многих факторов, но все равно бывают какие-то накладки, форс-мажоры и т. п. Но если описать мой стандартный день, то у меня с утра пятиминутка с руководителями ИТ-подразделений, на которой они рассказывают о планах, проблемах и работе, затем у меня второе совещание с менеджментом компании, после чего я проверяю почтовую корреспонденцию, разбираю предложения, отвечаю на письма. Тут, кстати, интересный момент - сейчас порядка 80% очень интересных предложений поступают мне через LinkedIn. И многие из них воплощаются в реальные проекты.

Дальше у меня идет разбор задач, которые у нас ведутся в системе Bitrix24, затем идет обсуждение тех проектов, которые я курирую лично, потом перехожу к работе с договорами. После чего занимаюсь анализом, стратегией и определением решений для инновационных проектов, либо улучшением текущих. В течении дня много запланированных (так и незапланированных) звонков и деловой переписки, планирования работ на другие периоды и контроля за выполнением работ руководителями ИТ-подразделений.

Какие идеи и технологии (инновации) сейчас меняют агросектор и в частности тот сегмент, где вы работаете?

Сегодня уже никого не удивить дронами в агросекторе. Они проводят анализ почвы, доставку удобрений, пожаротушение и мониторинг состояния полей. Если лет 5 назад это была «вау-инновация», то сейчас уже нет. В ИТ вообще все очень быстро становится обычным делом.

Также уже обыденностью стали и программные комплексы для управления агропредприятиями, которые способны обрабатывать и анализировать информацию со спутников, метеостанций или специальных локальных датчиков.

А вот уже точное земледелие еще пока считается инновацией, в нем ИТ-системы анализируют состояние почвы, чтобы добиться максимальной урожайности с каждого конкретного участка.

Инновацией можно считать и переход предприятий на частично или полностью автоматизированный рабочий цикл, подразумевающий передачу контроля за процессами системам с использованием ИИ, к чему стремится и наша компания.

Также одна из технологий, задающих тренд в нашем сегменте – это часть Big Data, а именно видеоаналитика. Скажем, анализ как действий персонала, который непосредственно работает с животными, так и поведения самого животного. За этой технологией будущее в отрасли, так как она позволяет уменьшит потери и увеличить прирост показателей.

Сегодня некоторые зарубежные компании активно используют в животноводстве 3D-принтеры. Да-да, именно в животноводстве! Бывает, что курица или другая птица, повредила ногу, она не ест и может даже погибнуть. А новые технологии позволяют полностью напечатать сустав или сделать протез. Данная методика оправдала себя полностью на рынках Бразилии и Китая.

В целом, мировой агрокомплекс становится умнее и Украине нужно не отставать!

Вы чаще покупаете готовые решения или разрабатываете собственное ПО?

Все зависит от проекта. Конечно, в первую очередь мы смотрим то, что есть на рынке, потому что разработка «под заказчика» во много раз дороже, чем уже готовое решение. Не говоря уже о том, что при разработке последнего были учтены пожелания всех потенциальных заказчиков, что, скорее всего, сделало его универсальным. В таких случаях не имеет смысла изобретать велосипед, а стоит купить то, что уже работает, поддерживается и дешевле.

Но если удовлетворяющего нашим пожеланиям продукта на рынке нет, тогда мы рассматриваем вариант разработки (как своими силами, так и с помощью аутсорсинга). И тут нужно оценивать, сколько времени займет проект, если все делать своими силами и там уже включено множество сопутствующих факторов, а именно: срок разработки, качество разработки, цена разработки и поддержка продукта.

У вас в профиле на LinkedIn указано много сертификатов от International Business Management Institute (IBMI). Они вам необходимы для работы?

Это была моя личная инициатива. Эти курсы я сам оплатил, прошел и сдал по ним сертификацию. Я искал курсы по Strategic Management и, сравнив все варианты в разных школах, я выбрал IBMI. В нем было 4 обновленных курса, с отдельной сертификацией по каждому направлению, поэтому все эти сертификаты, что вы видели, относятся к базовому сертификату по Strategic Management. Тут хотел бы отметить, что у нас в компании проводят курсы для «прокачки» команды по разным направлениям. Это как международные курсы, так и курсы в рамках Украины, которые проводятся оффлайн, онлайн и в смешанных форматах.

Какой совет вы бы дали другим CIO?

Наихудшим подходом, в нашей профессии, может быть только стагнация! Нельзя стоять на месте и просто развивать что уже реализовано – это в определенном смысле расслабляет CIO. Нужно всегда, повторюсь, всегда осваивать что-то новое, иначе, в нашей профессии нельзя. Поэтому всегда учитесь! Ваше обучение не должно прекращаться: читайте, слушайте вебинары, ходите на лекции, конференции, обменивайтесь опытом и идеями с коллегами, устраивайте мозговые штурмы внутри команды… Если на текущей позиции вы не растете профессионально – вы не будете на своем месте, всегда ищите любую возможность для приобретения новых навыков и знаний. Ну и самое главное – пахать, пахать и еще раз пахать! У вас не должно быть нормированного рабочего дня – сейчас не то время, когда можно работать от звонка до звонка. В наше время нужно поддерживать контакты 24/7, потому что от того как быстро вы получаете информацию, зависит оперативность в принятии решений, а это в 70% случаев деньги и эффективность.

 

26 ноября — не пропустите Dell Technologies Forum EMEA!

+22
голоса

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 

Slack подает жалобу на Microsoft и требует антимонопольного расследования от ЕС

 
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT