Стартап Mint.com , производителя (весьма корявых) софтверных инструментов для управления личными (Quicken) и корпоративными (QuickBooks) финансами. Учитывая то, что обе компании находятся в Маунтан Вью, переезжать Минту придется недалеко, хотя офис в центре города придется поменять на офисный парк возле 101-го шоссе.

Mint разрешает объединить в единый интерфейс информацию о своих активах (чековая книжка, сберегательный счет, ценные бумаги и т.д.) и пассивах (кредитные карты, ипотеки, кредиты на авто), для начала предоставляя такие простые услуги как отслеживание, куда уходят деньги, плюс единый сервис напоминаний, если пришла пора оплатить кредитную карту, снять дозревший депозит, выслать чек за ипотеку.

Дополнительная функциональность Mint и является предметом монетизации стартапа – Mint знает, где пользователь хранит деньги, куда их тратит, и кому сколько должен на каких условиях. Используя эту информацию, Mint рекламирует услуги конкурентных контор, желающих заполучить активы или пассивы пользователя. Скажем, зарабатывает человек 1,5% годовых на сберегательном счету? Mint прорекламирует ему счет, выплачивающий 1,75%, либо срочный депозит, платящий 2%. Платит счет по кредитке из расчета 22% годовых? Mint прорекламирует кредитку, предоставляющую аналогичный сервис за 17% годовых. Тратит кучу денег на походы в рестораны? Mint покажет рекламный блок о кредитке, которая сугубо в ресторанах возвращает клиенту аж 3% с потраченных сумм.

Итого реклама получается весьма нишевая, комиссионные за привлечение клиентов в финансовых кругах высокие, хотя, разумеется, веревочка может и не долго виться – человек с одним срочным депозитом и одной кредиткой рано или поздно найдет свой идеал и никуда стремиться не будет.

Забавно, что не так давно Intuit озаботился цифрами Mint, попросив компанию в письменной форме предоставить доказательства такого роста клиентов. Видать, ответ понравился.

Сегодня пущен в свободное плавание сервер Web-приложений Tornado компании FriendFeed. Документация здесь, собственно сервер использует Python и поддерживает набор библиотек для кэширования статики, обработки логинов через сторонние сервисы и т.д. В FriendFeed Tornado работал в комплекте с Nginx. Автор проекта объясняет причины, побудившие его написать Tornado, здесь.

Полку онлайн-бэкаперов прибыло. Очередной сервис, предлагающий неограниченное хранилище архивных данных за $5 в месяц – Backblaze. Однако вместо уверений в высококачественности услуг и рассказах об уникальной технологии хранения данных инженеры компании просто описали процесс создания сервера хранения данных. (Тем более, что те, кто хорошими словами рассказывают о том, что все будет надежно и классно, иногда все-таки теряют данные).

Одним из наиболее дешевых и простых в работе вариантов, как оказалось, стала закупка полуторатерабайтных дисков Seagate ST31500341AS 1.5TB Barracuda 7200.11 SATA 3Gb/s 3.5″ и монтировка 45 таких дисков в единый сервер с 4 ГБ памяти. Простоты ради данные сохраняются и изымаются только лишь с помощью HTTPS.

Почему бы просто не прикупить специализированный сервер хранения данных? Стоимость петабайта от EMC – почти $3 млн, петабайт от амазоновского сервиса S3 – аналогично почти $ млн, здоровенное файлохранилище от Network Appliance – $1,7 млн, аналогичный сервер от Sun Microsystems – мильен ровно, от Делла – $825 тыс. Стоимость петабайта у Backblaze – $117 тыс., из которых $81 тыс. – это стоимость собственно жестких дисков.

В конце статьи приведен список ингредиентов, необходимых для создания сервера, аналогичного бэкблейзовскому.

В Wired статья об одном из самых интересных стартапов, восьмом по трафику сайте в США, где небольшая группа из 30 сотрудников в Сан-Франциско обслуживает миллионы объявлений и миллиарды показов страниц в день, своим трафиком не оставляя никаких шансов конкурентам, среди которых сайты поиска работы, сайты сдачи квартир в найм и американские газеты с миллионными бюджетами. Craigslist не гонится за прибылью, никогда не рассказывает о своих финансовых показателях, не придумывает новой функциональности, не занимается улучшением дизайна, не размещает рекламных баннеров, не ищет инвестиций либо покупателей на доли, не ищет прессы, не закупает рекламу и вообще мало чего вообще делает:

Newmark’s claim of almost total disinterest in wealth dovetails with the way craigslist does business. Besides offering nearly all of its features for free, it scorns advertising, refuses investment, ignores design, and does not innovate. Ordinarily, a company that showed such complete disdain for the normal rules of business would be vulnerable to competition, but craigslist has no serious rivals. The glory of the site is its size and its price.

Энди Гроув, экс-гендиректор Intel, предлагает американскому правительству подумать над будущим американских автопроизводителей, поскольку сейчас это позволяет делать контрольный пакет акций, полученный в обмен на федеральные деньги. Автоиндустрия еще со времен Генри Форда высоко ценит высокий уровень интеграции, позволяющий и General Motors, и Ford в свое время ссылаться на свое производство как высококачественное именно из-за высокого уровня вертикальной интеграции – детали и запчасти для GM делались только на заводах GM либо подконтрольным GM компаний.

Аналогичная ситуация в свое время существовала и в компьютерной индустрии. Ее последний динозавр – Sun Microsystems, обеспечивающая и микропроцессор, и аппаратное обеспечение, и операционную систему, и приложения. Спасать вертикальную интеграцию автопроизводителей сегодня, считает Гроув – это все равно что спасать мэйнфрейм-индустрию в восьмидесятых, когда со стороны процессоров подступали Intel и AMD, со стороны памяти – корейские производители, а со стороны программного обеспечения – некая Microsoft.

Более того, считает Гроув, будущее – за электрическими двигателями, и их сегодня производят как крупные разработчики, так и стартапы. И те, и другие в итоге получат значительное преимущество, если доступ к конечным потребителям их продукции – автопроизводителям – будет открыт. Автопроизводители сегодняшнего дня будут по-прежнему интегрировать компании, занимающиеся разработкой двигателей внутреннего сгорания, и период революционных открытий в этой области, скорей всего, прошел.

В контексте недавнего приобщения к культу последователей телефонных продуктов Apple и наличия свободного времени по дороге на работу получилось оценить iPhone с точки зрения игровой платформы. Сегодня Wedbush Morgan Securities также опубликовали свое мнение касательно будущего iPhone как портативной игровой платформы. Конкретнее: какой шанс у портативных смартфонов с чувствительным экраном заменить любимцев народа – Sony PSP, Nintendo DS и игру “Ну погоди!”, где волк ловит яйца, и если поймать 999, то покажет мультик?

Wedbush Morgan Securities видит iPhone (и iPod Touch) достойным конкурентом на рынке игр low-end. Это различные головоломки, простенькие стратегии, настольные забавы и игры, сделанные под чувствительный экран. Минусом является отсутствие сегмента высококачественных игр, так как переизбыток игр за $1, несомненно, у покупателей создает определенные ожидания касательно ценовых планок других игр, и выпускать на этом рынке игры за $25 и $50 трудновато.

От себя добавлю, что долгосрочной проблемой является отсутствие на устройстве апаратных элементов управления игрой – ходячего джойстика либо физических кнопок (о Nintendo DS судить не могу, так как у меня PSP). Не всегда чувствительный экран является самым удобным способом контроля за игрой. Скажем, в случае такой игры как шашки экран как инструмент контроля работает практически идеально:

А вот в Пакмана играть уже довольно трудно, так как проблема толстых пальцев в контексте этой игры решена, мягко говоря, не идеально – продублирован аппаратный контроллер:

Аналогично Терминатор дублирует ходячий джойстик от PSP, где палец на экране нужно тянуть в разные стороны, а вот другим пальцем в процессе игры можно стрелять, нажимая виртуальную кнопку в правом нижнем углу:

В iPhone есть некоторые интересные новшества, которые позволяют делать игры в слегка новых жанрах. Скажем, есть встроенный GPS, что позволило создателям игры MarioLife сделать игру, поле для которой разворачивается в том же районе, где находится пользователь. Создатели в свое время прислали мне бесплатную версию игры через этот блог, однако затем, похоже, попали в разборки касательно копирайтнутого Марио, и игра сегодня в магазине iTunes недоступна.

Но речь не об этом. Наличие GPS, сервиса SMS, телефона, музыкального плейера и возможности подгрузки чего угодно с интернета дает возможность создания весьма интересных игр, которые сегодня на DS и PSP воссоздать было бы трудно. Что весьма помогло бы Apple закрепить за собой рынок переносных игр – это создание аппаратных аксессуаров, позволяющих наложить на iPhone физические джойстик и кнопки для управления игрой. Что-то типа надстроек для Sony PSP, где можно добавить либо более удобный корпус для консоли, либо же дополнительные колонки.

Появление на свет сервисов микро-блоггинга породило небольшую “коттеджную отрасль” сервисов коротких УРЛов. Поскольку максимальная длина сообщения обычно ограничивалась приемлемыми для СМС-сообщения 140 буквами, то вставка длинной ссылки могла практически убить микро-пост. Итого на свет появилась обильная когорта “укротителей” УРЛов, которые зачастую получали основной траффик от одного-двух сервиса микро-блоггинга.

Бизнес-модель таких сервисов в большинстве случаев находилась под вопросом. Пользователям теоретически предостовлялись такие услуги как подсчет переходов по ссылке плюс, при возможности, обзор демографики пользователей. Владельцам сайтов показывали популярность именно их сайтов и характер распространения ссылок. Помимо этого на глобальном уровне сервис-укротитель может рисовать картину наиболее популярных ссылок и наиболее интересных для пользотелей тем.

На этой неделе один из таких сервисов, tr.im, закрыл двери, предупредив пользователей, что ссылки перестанут работать к концу года. Пользователи за сервис не платили, а продавать информацию группе заинтересованных лиц tr.im’у было весьма проблематично, так как сервис никогда не достиг критической массы пользователей, да и куча других сервисов предлагала подобную информацию бесплатно. Итого затраты очевидны – куча трафика на редиректы плюс обслуживание аналитических ботов  сайтов-аггрегаторов типа tweetmeme. Доходы за время существования сервиса так никак и не были определены.

Некто reed2001 (скорей всего, вот этот Рид) вывесил набор принципов работы компании Netflix, оператора интернет-магазина, выдающего напрокат DVD. В последнее время Netflix также стал серьезным игроком на рынке онлайн-доставки продукции, так как позволяет смотреть весьма обширный каталог просто из броузера.

Слайды интересны всем, кто когда-либо наблюдал над превращением стартапа в крупную компанию. Нечто подобное на РИТ-2008 представлял Ашманов, однако там были анти-паттерны (о чем и предупреждает название презентации “Кризис роста”). Какие же принципы управления софтверной компанией предлагает Рид Хейстингс?

1. Многие компании обманывают себя касательно корпоративных ценностей. На сайте некоторых видишь стремление к успехам и идеальному обслуживанию клиентов, и только попав туда, понимаешь какой это гадюшник, и начинаешь соображать, кому бы перебежать дорогу, чтобы не пропасть самому.
2. Netflix в сотрудниках ценит следующее: трезвость ума, коммуникационные способности, упор на результат, а не на процесс, здоровый интерес к вещам околорабочим и околокорпоративным, способность делать новое за счет упрощения старого, смелость, задор, честность (в том числе отсутствие полит-корректности при несогласии с собеседником), готовность помогать другим.
3. Каждый менеджер должен себя периодически спрашивать “Уход каких людей было бы очень трудно восполнить?” Всем непопавшим в такой список стоит предложить денег, чтобы ушли добровольно – будут созданы вакансии для кандидатов, попадающих в такой список.
4. Сотрудник должен сам периодически спрашивать менеджера “Предположим, я собираюсь через пару недель уволиться. Насколько активно вы будете за меня бороться?” Это помогает личной самооценке.
5. Корпоративной лояльности не существует в природе. У некоторых “звезд” бывают черные полосы в карьере, и здесь компания готова это игнорировать, в обмен на лояльность в случае, если черная полоса настанет в жизни самой компании. Перманентная же лояльность портит как сотрудника (человек по мета-физическим причинам остается работать на тонущем корабле), так и компанию, которая после нескольких лет работы оказывается с кучей планктона, которого вроде как и уволить жалко, так как были лояльны.
6. Тяжкий труд не в моде. Никто не будет считать количество проведенных в офисе ночей и раздавать за это медалей. Ценится способность быть максимально продуктивным в нужный момент.
7. Гениев, которым трудно сработаться в коллективе, Netflix не нанимает – слишком много усилий приходится тратить на их интеграцию в коллектив, чтобы считать найм такого сотрудника удачным.
8. Стоит нанимать только лучших сотрудников – в расписанной по пунктам работе лучшие в 2 раза превосходят средних, в креативной работе лучшие в 10 раз превосходят средних.
9. Большинство Компаний считают применение процессов гарантией недопущения ошибок в будущем. Поэтому топ- и миддл-менеджмент там активно внедряет процессы для всего. Это очень важно для фармацевтических и оборонных компаний, для креативной интернет-компании ошибки – часть работы.
10. Компании внедряют процессы, после чего теряют часть своих самых производительных сотрудников. В процессе роста компания становится лидером в своем сегменте рынка, и на каждом уровне компании стоят люди, досконально знающие процесс и внедряющие его в жизнь. Компания эффективна и работает как часы. Однако рано или поздно меняется рынок в целом, так как на улице произошла очередная технологическая революция, либо некий стартап сумел предложить что-то более интересное, чем Компания. К этому моменту огромный организм Компании не может отвыкнуть от следования Процессу.
11. Процессу роста (который может быть и губителен, как показал предыдущий пункт), можно противодействовать, нанимая людей, которые привыкли справляться с проблемами сами. Их обычно привлекает свобода самому находить проблемы, вычислять достойные решения и решать обнаруженные ими же проблемы.
12. Процесс роста стоит упростить, сформулировав несколько больших направлений вместо сотни-другой проектов и задач. Так легче и топ-менеджменту, и рядовому сотруднику.
13. Высокопроизводительные люди на самом деле не так уж часто ошибаются. Netflix не делает атомное оружие, чтобы наказывать за ошибку. Сотруднику просто достаточно дать знать, что если уж где-то ошибся, то его приоритетная задача – исправить ошибку побыстрее.
14. Некоторые процедуры упрощают жизнь сотрудников, а некоторые усложняют. Пример упрощения – гарантированный выпуск релиза раз в неделю. Пример усложнения – необходимость подписей троих людей из трех разных отделов для размещения рекламного блока.
15. Netflix не отслеживает отпускное время сотрудника. Надо в отпуск – иди. Лучше чем сидеть на работе и в душе вырабатывать ненависть к компании, которая не дела больше отпускных. Аналогично никто не отслеживает ношение сотрудниками одежды, но и голым по офису народ не бегает. От сотрудника ожидается наличие здравого смысла.
16. Netflix не имеет четких правил касательно расходов во время командировок либо подарков, полученных от клиентов. Сотрудникам предложено действовать в интересах компании и в командировке тратить так, как будто тратишь свои деньги.
17. Задача менеджера – обрисовать контекст, а не поставить задачу и ожидать ее выполнения сотрудником. Цитата Сент-Экзюпери о том, что для постройки корабля людей нужно завлечь рассказами о рассекании волн и романтике морских путешествий, а не сметой на лес и гвозди.
18. Компания может быть либо единым целым (решения принимает топ-менеджмент, для запуска проекта требуется согласие всех групп), либо конфередерацией независимых земель (каждый сам себе феодал, типа General Electric, где дизайнеры ракетных двигателей не суются управлять парком развлечений Universal Studios). Netflix на уровне топ-менеджмента вырабатывает стратегию, задача феодальных групп внутри компании – разработка тактики для следования стратегии.
19. Зарплата каждого сотрудника определяется тремя вопросами: Сколько бы он получил в другой компании, если прям сегодня уйдет? Во сколько обойдутся найм и подготовка аналогичного человека? Насколько Netflix готова повысить зарплату, если бы человек реально уходил из-за более высокой зарплаты у других?
20. Ежегодно компания задает эти вопросы, ответ на которые определяет зарплату человека. Зарплаты могут идти как вверх (человек вырос профессионально, обрел новые навыки, внезапно появился резкий спрос на знатоков Objective-C) так и вниз (спроса на его знания все меньше, студентов с аналогичными знаниями и аналогичной производительностью можно нанять за меньшую сумму). Итого к концу года кто-то может серьезно выиграть (их навыки на общем рынке работы серьезно выросли в цене), а кто-то и получить урезанную зарплату, так как рынок, скажем, перестал интересоваться HTML-верстальщиками без знания CSS.
21. Компания вычисляет максимальную зарплату, которую аналогичный сотрудник получал бы у других, и платит слегка больше. Зарплата не зависит от финансового состояния компании. Если дела у компании супер, зарплата не меняется. Если дела пошли не очень, зарплата не меняется. Если сотрудник хочеть снимать сливки с успеха компании, часть зарплаты он может добровольно направить на покупку опционов либо акций. Netflix не дает “универсальных” повышений зарплат к концу года (типа всем по 4%), не делает процентных повышений зарплат по уровню (директорам по 10%, менеджерам по 8%, рядовым по 5%) либо опыту (за каждый год работы получаешь надбавку в 1%).
22. Подобный подход к зарплате дает несколько преимуществ. Человек редко когда уйдет сугубо из-за зарплаты. Если люди все-таки уходят, то обычно на меньшую зарплату. Компания на запросы повысить зарплату может по дефолту давать отрицательный ответ. У компании нет супер-звезд, которые только и ждут момента куда-то перепрыгнуть, потому как им мало платят с их-то навыками. У компании также нет малопродуктивных сотрудников, которые получают кучу денег только за счет того, что проработали в этой компании уже не помню сколько лет, а привел их туда дядя друга основателя.
23. Сотрудникам не возбраняется узнавать уровень зарплат в других компаниях. Вплоть до рассылки резюме и собеседований. Исключением лишь являюся прямые конкуренты Netflix, которые могут использовать собеседование как повод выудить техническую информацию из сотрудника. Если человек в результате процесса узнает, что где-то он получит реально больше, он может уведомить об этом Netflix. Если компания сделала ошибку в подсчете зарплаты, будет сделана коррекция.
24. Netflix не дает ежегодных бонусов, бесплатных опционов, супер-дешевой для сотрудников медстраховки либо пожертвований в любимую благотворительную организацию сотрудника. Бонусов нет как таковых, опционы нужно покупать за свои деньги, страховка есть, но платить за нее тоже надо, на благотворительность каждый сам пускай отводит, сколько считает нужным. Netflix просто платит зарплаты, которые человек может тратить по собственному усмотрению.

Все 128 слайдов ниже:

Google за $106,5 млн своими акциями стал собственником компании On2, которая разрабатывает кодеки и технологии сжатия для онлайн-видео. Поскольку Google уже продвигает свой броузер, а вскоре будет продвигать и свою ОС, надо полагать, вопрос использования собственного кодека затронул эти продукты.

Народ считает, что покупка затронет и YouTube, и из-за этого пострадает Adobe Flash, хотя это не факт – YouTube не дает с сайта потоковое видео, вместо этого предпочитая прогрессирующую подгрузку, что не предполагает никаких финансовых обязательств перед Adobe (потоковое видео требует закупки адобовского RTMP-сервера). YouTube по-прежнему платит за использование формата H.264, однако сумма лицензии вроде как стандартно пятизначная для всех крупных сайтов, и это не повод раскошеливаться на 9 цифр. Кроме того, H.264 можно передавать прямиком на iPhone и другие устройства, что в принципе дает YouTube преимущество перед сайтами, которые используют только Flash-кодек.

С ростом поддержки HTML5 в броузерах (в том числе Chrome), возникает вопрос – а что, в частности, делать с тэгом <video>. Mozilla Foundation и ее Firefox ввиду предпочтения чистых лицензий в этом тэге будут ждать видео в формате Ogg Theora, который кроме чистоты лицензий ничем не привлекателен. Большинство других производителей в принципе не против H.264. Продукты On2 в таком контексте не рассматривались, хотя вроде как показатель уровень сжатия / качество картинки нью-йоркской компании в некоторых случаях опережает H.264, согласно их же данным. Google потенциально может открыть кодек VP8, сделав его лицензионно приемлемым для Firefox.

Если VP8 предоставляет лучшее качество сжатия, чем конкурентный H.264, то появления видео-кодека можно ожидать в видео-чате для GTalk и каких-то других продуктах Google, которым видео-сжатие может пригодиться (скажем, если Google Apps решат запустить сервис видео-конференций для бизнеса).

HighlightCam – еще один стартап на весьма переполненном рынке видео-трансляций в режиме реального времени, со своей нишей: запись с целью наблюдения и безопасности. Поэтому возможность создания приватных аккаунтов, записи кучи часов нудного видео – скажем, входа в свою квартиру, после чего на сайте удаленно можно получить сжатый дайджест “самых интересных событий”, когда картинка хоть как-то меняется.

Работает с вэб-камерой, подключенной к ПК, читает данные с Вэб-камеры через флэш. Есть и бизнес-модель: за $9 в месяц повысят лимит на хранение видео до 2 недель, будут записывать в высоком разрешении, уберут рекламу.