VAD дистрибьютор как VC «окончательной стадии». Часть 2

16 сентябрь, 2021 - 12:45Павел Жданович

В первой части я рассуждал о том, что даже для известной крупной компании новый продукт или территорию можно рассматривать как стартап. Строго говоря, стартапами мы занялись очень давно. Когда-то и VMware был стартапом. Мы начали их продавать году так в 2006 и стали их дистрибьютором через год после их IPO. C CyberArk мы подписали контракт до их IPO и т.д.

Когда тебе мировой вендор Top-10 спускает сверху, что надо толкать продукт – там все понятно и, как правило, сопровождается солидной поддержкой. Но мы пошли дальше и стали дистрибьютором именно стартапов.

Первый раз я приехал в Кремниевую Долину совершенно случайно в 1997 г., на встречи моего руководителя, в том числе с VC. Через 20 лет, в тот же Palo Alto, меня пригласил CEO стартапа, чью продукцию мы хотели продавать в ЕС. Местом встречи был уже не гольф-клуб, как это бывало до краха доткомов, а маленький офис :)

Через три месяца уже другой стартап, по наводке этого вендора, предложил нам закрыть на их слайде pitch deck о географической экспансии тему развития бизнеса в нашей части глобуса.

Так мы начали работать именно со стартапами. Насколько можно системно. Понимая риски. Но и рассчитывая на большой приз в виде высокой маржинальности и гибкости, и зная, что мы не пропустим новый технологический тренд и сможем увеличить долю рынка, а также конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Стартапы стали занимать в нашем дистрибьюторском портфеле большую часть по количеству и генерировать свыше 30% в объеме выручки.

Сейчас из более 100 вендоров в нашем портфеле около 40 – это именно стартапы, которые регулярно рапортуют о своих раундах инвестиций, а еще 20 – это новые стартап-бизнесы, хоть и с большими компаниями.

Что надо показывать инвесторам? Traction, и если это не число пользователей и вовлеченность, то обычно это продажи. Если это стартап с B2B ИТ-продуктом для Enterprise рынка, он ищет партнерский канал. При ограничении ресурсов продавцов стартапы ищут дистрибьюторов, которые им обеспечат масштабирование продаж, быструю географическую экспансию и дадут новыe Logo и References от клиентов. Это не smart money, но smart sales и экономия денег.

Долина может дать стартапу правильный менеджмент и советников, доступ к технологиям, идеям, инфраструктуру для построения маркетинга, продаж, networking и первых клиентов, но не региональные продажи (а, возможно, и маркетинг), как говорят «think global and act local.»

Мы не можем гарантировать неизвестному стартапу цифры продаж в территории с продуктом категории, для которой еще не придумали аббревиатуры из трех букв, а Gartner и Forrester не составил квадрантов. Но мы можем обещать дать ресурс сейлов, получить локальную техническую экспертизу, рекрутировать ключевых партнеров, показать презентации подходящим по профилю клиентам и может даже сделать пилотные проекты. Иногда удается за полгода закрыть сделку скажем на 50К+ и даже получить референс. Но так получается в одном случае из пяти.

Если в США обычно стартапы начинают с прямых продаж, то в ЕС и бывшем СССР без канального партнера в Enterprise продажах делать нечего. Хотя та же Британия, например, рассматривается как рынок прямых продаж.

Рынок Центральной и Восточной Европы меньше не порядок американского, даже с DACH регионом, где мы относительно недавно, но какие-то параллели можно проводить.

Аналогий между VC и VAD много. У нас есть комитет, который раз в квартал выбирает какие компании мы хотим брать в портфель, а каким вынуждены отказать. Как и у VC есть такие вендоры, которых мы хотим продавать, но они не хотят выходить в наш регион или у них уже есть другой дистрибьютор и тогда бывает мы их «обхаживаем» годами.

Для VC удача, если они инвестируют в серийного предпринимателя, у нас та же ситуация. Менеджеры по партнерам и территории у вендоров меняют работу и подыскивают лучшие позиции, и когда надо выходить на наш рынок, они вспоминают, как закрывали большие сделки с нами. У нас есть несколько знакомых менеджеров в Израиле и Британии, с которыми вместе мы прошли три-четыре вендора и они нас подписывают и советуют, переходя в новые компании.

У VC есть понятие «манифеста» – специализация и стратегия. У VAD дистрибьютора она тоже есть – компании, которые продают BI, не продают IT Security и т.п. Наш манифест, например, – Cyber Security, Clouds и CAD в Центральной и Восточной Европе.

VC хвастают сколько «единорогов» они вырастили, т.е. компаний с капитализацией свыше миллиарда долларов. В нашем VAD лексиконе это, наверное, компания, которая не растворила свои продукты, став единорогом, и еще приносит нам 3-5 млн. долл. годовых продаж. Поскольку мы продаем в основном подписки, то это больше 2 млн. долл. маржи за жизненный цикл продукта для дистрибьютора и инвестиции отбились уже более чем десятикратно, а мы продолжаем зарабатывать.

Средний чек посевной стадии VC около 100-500К. Новый вендор у VAD – это примерно 50-200К начальных инвестиций. Обычно в людей и маркетинг, но иногда и в демо-оборудование, разработку и адаптацию.

Средний срок вывода вендора на рынок два года, что вчетверо меньше, чем средний срок жизни инвестфонда.

Аналоги General Partners и Limited Partners – это VAD-дистрибьютор и его рекрутированные ключевые партнеры VAR/SI. Из более чем 1500 партнеров-реселлеров у нас точно 10-30 инвестируют еще по 5-20 тыс. долл. каждый в развитие вендора. Так что суммарно канал инвестирует в «окончательную стадию» сравнимо с расходами вендора на продажи.

Продолжение следует…

В последней части автор о некоторых сложностях бизнеса VAD, диверсификации, персонале и т.п.