Ошибаются все. Лучшие учатся

Компьютерное Обозрение

20 мая 2009 г., 15:19

Некоторые ошибки менеджеров настолько распространены, что их фактически можно собрать в список. Если CIO все же интересуется, почему его команда работает в режиме «пень через колоду», и его гордыня при этом позволяет признавать собственные ошибки, то, возможно, он извлечет некоторую пользу из приведенной ниже коллекции.

1. Отсутствие нормальных отношений в команде – принцип «я сам знаю лучше». Вызов подчиненного на ковер и его публичная порка никогда не приносят положительных результатов. В этом случае порки скорее заслуживает сам руководитель. Он – не командующий фронтом, а его подчиненные – не штрафная рота. Так или иначе нужно выделять время, чтобы общаться на равных с членами команды. Нет необходимости «доводить» до подчиненных каждое «ценное указание» высшего руководства, но команда все же должна получить достаточно информации, чтобы знать, почему их просят (sic!) выполнить ту или иную задачу. Чем больше исполнители будут ощущать свою значимость, тем лучше они справятся с порученными им действиями.

2. Постоянное зацикливание на негативе. Создание обстановки нетерпимости вызывает исключительно сильную и упорную реакцию исполнителей, и особенно это касается сотрудников ИТ-департамента, где каждый является в большей или меньшей степени творческой личностью. Если подчиненный постоянно ненавидит своего шефа, он просто не в состоянии качественно выполнять порученную ему работу. Эффективный лидер обязан признавать и даже постоянно искать положительные моменты, хотя бы ему для этого и нужно делать усилие над собой. Следует признавать успехи подчиненных и говорить об этом искренне и с удовольствием, а не выдавливать из себя скупую похвалу и цедить ее сквозь зубы с недовольным видом.

Здесь уместно напомнить одну из традиций IBM. Одной из высших наград корпорации за инициативу уже много лет считается маленький золотой значок в виде банана. История его такова. Однажды в кабинет шефа ворвался возбужденный сотрудник с решением проблемы, над которой подразделение билось уже в течение достаточно долгое время. Реакция начальника была мгновенной – за неимением ничего лучшего он торжественно вручил подчиненному лежащий на его столе банан. Что ж, как известно, дорог не подарок, дорого внимание.

3. Изменение политики из-за одного человека. Термин «команда» подразумевает в том числе, что все должны стройными рядами идти единственным путем. Хотя позитивные корректировки поощряются, это верно и эффективно во многих случаях, и если кто-то из команды ворчит, это не значит, что нужно что-то глобально менять ему в угоду.

4. Несоразмерность потребностей и проблем. Некоторые ИТ-лидеры просто не в состоянии сказать своим боссам, что порученное не может быть выполненно. Хорошие менеджеры не обещают ничего сверх своих возможностей. Существует определенная «полоса пропускания» команды и существует ее определенный настрой, который, собственно, и формирует CIO. Так что слава «парня, который всегда добивается своей цели» довольно сомнительна.

5. Боязнь ошибиться или взять на себя ответственность. Многие менеджеры озабочены прежде всего тем, чтобы при выполнении проекта прежде всего подстелить себе на всякий случай соломку и заранее на всякий случай подготовить кого-то из команды на роль козла отпущения. Как правило, это не срабатывает. Опытный руководитель С-уровня прекрасно понимает, что даже если виноват кто-то из рядовых исполнителей, не меньшая вина падает на менеджера, который должен управлять всем проектом и предусматривать не жесть в своих штанах, а гибкую нейтрализацию возможных проблем. И даже признание менеджера «я был неправ» ничего не определяет: имеет значение выполнение общей работы.

Новини проекту

Ошибаются все. Лучшие учатся