`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Перевод IT на аутсорсинг – методы и стандарты

Статья опубликована в №34 (602) от 11 сентября

+33
голоса

«БМС Консалтинг» специализируется на сложных решениях для рынка крупных корпоративных клиентов, выполняет интеграционные проекты. Сегодня в число ее заказчиков входят телекоммуникационные компании, государственные и коммерческие организации, предприятия промышленности и энергетики. Среди направлений деятельности – построение высоконадежных платформ, систем мониторинга и управления IT-инфраструктурой, информационная безопасность, внедрение бизнес-решений и приложений. Компания оказывает услуги в области IT-консалтинга, выполняет аудит и аутсорсинг информационных систем, обучение, техническую поддержку и гарантийное обслуживание. Этому виду аутсорсинга и посвящена данная статья.

Понятие «аутсорсинг» на отечественном рынке появилось уже давно, но интерес вызвало не сразу. Для того чтобы добиться признания и оценки эффективности данного подхода ведения бизнеса, его долго анализировали и обсуждали как зарубежные, так и украинские аналитики и специалисты ведущих фирм. Несколько лет назад западный и российский рынки переживали информационный бум, связанный с проблемами IT-аутсорсинга и целесообразностью привлечения аутсорсинговых компаний для решения задач бизнеса. Главным вопросом споров было определение целей, которые преследовали компании, привлекая внешних исполнителей. Сомнений в том, необходимо ли переводить неосновные процессы на аутсорсинг, просто не было.

Украина уже довольно долгое время занимает лидирующие позиции на рынке IT-аутсорсинга в роли экспортера своих интеллектуальных ресурсов. В большинстве своем это – разработчики программного обеспечения, что объясняется достаточно просто. Привлекая аутсорсингового разработчика, компания в меньшей степени рискует, передавая или расскрывая информацию о проектируемых важных для нее информационных системах и процессах, чем при переводе на аутсорсинг процессов управления информационной системой или отдельными ее компонентами.

Согласно первой (и наиболее распространенной) классификации направлений аутсорсинга, предложенной в свое время Gartner Research, выделяются следующие сферы:

  • BPO (Business Process Outsourcing) – аутсорсинг бизнес-процессов;
  • BSP (Business Service Provider) – провайдер бизнес-процессов;
  • ITO (IT Outsourcing) – IT-аутсорсинг;
  • ASP (Application Service Provider) – провайдер сервисов приложений.

Как правило, эти четыре направления делят на две группы: бизнес-уровневые (BPO, BSP) и технические (ASP, ITO). С точки зрения повышения эффективности работы компании в целом столь жесткое разделение на бизнес- и технические департаменты не совсем верно. Сегодня Департамент информационных технологий (ДИТ) – это не просто отдел, который выполняет технические задания по поддержке функционирования бизнес-систем и бизнес-процессов. От правильно построенной стратегии работы ДИТ и планов развития зависит расширение бизнеса, сегодня это подразделение, которое отвечает не только за настоящее, но и за будущее компании.

По версии Gartner, выделяются восемь основных видов сорсинга в IТ: Internal delivery, Multisourcing, Insourcing, JV, Full outsourcing, Best-of-Breed consortia, Brand Services Company, Prime Contractor. Ставить их в один ряд просто нельзя, поскольку рассчитаны они как на разные виды сорсинга, так и на разные виды компаний (от локальных до мультинациональных).

Первопроходцем среди методов перевода на аутсорсинг IT-функций и процессов был «точечный метод» (Multisourcing по Gartner). Суть его состоит в передаче конкретно взятых IT-функций или процессов на выполнение аутсорсинговой компании. Но рост и развитие информационных технологий привели к тому, что хотя такой метод и занимает лидирующие позиции, он не является эффективным для достижения целей, которые сегодня ставят перед собой компании, практикующие аутсорсинг в ведении бизнеса. Основная проблема в том, что метод рассчитан на передачу поддержки IТ-функций, а сегодня большинство рассматривает сервисное построение процессов, а не функциональное. Именно поэтому наиболее стремительно растет спрос на аутсорсинг управления IT, а не только отдельно взятых функций.

Так, с 2003 г. «БМС Консалтинг» предоставляет аутсорсинговые услуги по модели Multisourcing. Ее специалисты выполняют сервисное обслуживание инфраструктуры компании Eurofoods «Galina Blanka» (центральный офис и филиал). На аутсорсинг ею была вынесена поддержка работы всего аппаратного обеспечения. Проект является примером «точечного метода», в котором на аутсорсере были объединены две функции. Фактически специалисты «БМС Консалтинг» выполняют функции не только прикладного, но и консультативного характера. Основной сложностью в данном проекте было то, что управление информационными системами украинского офиса осуществлялось извне (Москва), и решать вопросы в онлайн-режиме до заключения контракта на аутсорсинг было довольно проблематично. Но несмотря на этот факт и ряд других сложностей, с привлечением аутсорсинга было достигнуто сокращение времени реагирования до 4 ч с момента получения заявки на обслуживание. При подобном подходе время реагирования очень важно, и если компания имеет разветвленную в масштабах страны сеть филиалов, то для подобных проектов рассматриваемый метод необходимо несколько изменить. Эффективнее всего ввести специалистов аутсорсера в штат IT-отделов филиалов. В данном случае административно они будут подчиняться заказчику, а фактически аутсорсеру. Таким образом, в выигрыше останутся обе стороны.

Выгоды компании-заказчика очевидны, так как решается основная проблема региональных филиалов – найм квалифицированного персонала для поддержки и эксплуатации инфраструктурного обеспечения. Причем данный подход удовлетворяет как клиентов государственного сектора, которые обычно могут позволить себе выделить ресурсы на обучение кадров, но не могут их удержать, так и коммерческого, которым необходим квалифицированный сотрудник «сразу, здесь и сейчас». Вторая по значимости решаемая проблема – его присутствие на рабочем месте и максимально сокращенное время реагирования на происшествия. Также для специалиста, находящегося постоянно на рабочем месте, намного легче прописать уровни обслуживания. С точки зрения обеспечения финансовой эффективности в такой модели все затраты на обучение и содержание сотрудника (зарплата, социальный пакет, страховка, расходы на мобильную связь и т. п.) ложатся на компанию-аутсорсера. Обучению в этом перечне стоит уделить особое внимание, так как некоторые вендоры просто не разрешают обслуживать свои продукты несертифицированным специалистам, а подобная сертификация, как правило, требует значительных временныóх и материальных расходов.

Для аутсорсера данный подход также решает целый ряд проблем. В больших компаниях очень остро стоит проблема удержания квалифицированного персонала. И главную роль тут играет не материальная выгода, а то, что человеку просто скучно заниматься одним и тем же долгое время. Проблема решается методом привлечения таких специалистов на разные проекты. В данном случае сотруднику дается возможность не только реализовать свой потенциал, но и развиваться. Также немаловажен тот факт, что компания-аутсорсер более эффективно использует свои ресурсы. К примеру, системные интеграторы регулярно вкладывают деньги в обучение персонала. Привлекая же своих специалистов в подобные проекты, они получают возврат инвестиций в обучение, применяя их уникальные знания и специализацию.

На примере проекта компании «БМС Консалтинг» для Государственной службы занятости Украины рассмотрим еще одну модель сорсинга, которая наиболее приемлема, если в роли аутсорсера выступает системный интегратор и проект выполняется в масштабах одной страны. Эта модель называется Prime Contractor (Генеральный подрядчик). Суть данного похода состоит в том, что организация-аутсорсер получает возможность управлять рядом внешних поставщиков (услуг и продуктов), чтобы получить комплексное решение для клиента.

С 2004 г. «БМС Консалтинг» в качестве генерального подрядчика выполняет комплексный проект поддержки IT-инфраструктуры Государственной службы занятости Украины как компания-аутсорсер. ГСЗУ имеет разветвленную трехуровневую иерархию своих центров по всей Украине, только областных центров 24, не говоря о количестве районных. Квалифицированно поддерживать аппаратное обеспечение силами своих IТ-департаментов в таких масштабах практически не реально, поэтому она была вынесена на аутсорсинг. Данный проект реализован по модели «Генеральный подрядчик», которым является «БМС Консалтинг». В качестве поставщика услуг и ресурсов, а именно специалистов и поддержки инфраструктуры центров занятости, выступает компания «БМС Сервис». Их работа организована по немного измененной схеме вывода персонала за штат (outstaffing), как было в случае проекта, описанного выше. Разница в том, что «БМС Сервис» не выделяла своих специалистов, а нанимала их на работу на местах и проводила необходимое обучение и сертификацию. Консолидацией работы и управлением локальных проектов занимались сотрудники «БМС Консалтинг». Основной сложностью подобных проектов национального масштаба, конечно же, является огромное количество филиалов. Учитываются локальные особенности каждого центра и его задачи. Данный проект – яркий пример перевода на аутсорсинг не IT-функции, а IT-сервиса – технической поддержки информационной инфраструктуры организации.

С момента, когда аутсорсинг перестал касаться лишь прикладных функций и повысилась заинтересованность в переводе на него IT-сервисов, возник новый вопрос: «А насколько можно доверять компаниям-аутсорсерам?». На самом деле, теперь ведь вы делитесь не просто информацией о своих аппаратных и программных ресурсах, но и информацией, потеря которой может нанести ущерб вашему бизнесу. Западные фирмы, которые давно уже перевели на аутсорсинг часть сервисов, верят имени.

Мы подошли к очень важному вопросу, стоящему перед руководителями на данный момент. Поскольку компании переходят от функционального построения процессов к сервисному, то и на аутсорсинг необходимо выносить сервисы, а не отдельно взятые функции. Наиболее распространенным примером является техническая поддержка инфраструктуры организаций, поскольку она не связана с передачей информации. К IT-сервисам, которые можно перевести на аутсорсинг, также можно отнести хранение данных, информационную безопасность, электронные коммуникации и т. д. Именно теперь, когда дело касается конфиденциальности данных, на передний план при подписании контрактов на аутсорсинг выносится задача построения системы качества, основанная на стандартах ISO 9000 и ISO 20000 и, как результат, заключение SLA (Service Level Agreement) между заказчиком и аутсорсером. Без подобного документа сейчас не работает ни одна компания, которая перевела на аутсорсинг свои сервисы. Причин этому две. Первая состоит в том, что это юридический документ, четко регламентирующий взаимоотношения, права и обязанности заказчика и аутсорсера. А вторая неразрывно связана с первой. Поскольку цель SLA – дать четкое и качественное описание сервисов, это подразумевает, что в компании используют сервисный подход к построению работы. SLA – его ключевой документ.

Все более популярной среди руководителей IT-департаментов становится идея создания концепции управления сервисами IT (ITSM – IT Service Management). Для того чтобы грамотно перевести сервисы на аутсорсинг, а впоследствии и контролировать их выполнение, просто необходимо использовать этот подход, а еще лучше – построить работу всего IТ-департамента, используя данную концепцию. Ее основой является цикл Эдварда Деминга «планируй-делай-проверяй-действуй». Подобная схема построения работы ДИТ подразумевает постоянное развитие.

В эволюции аутсорсинга (от функций до процессов, от процессов к сервисам) сегодня четко определяется следующий этап. Это аутсорсинг управления IT. При существующей схеме аутсорсинга IT-сервисов есть одна проблема. Компания-аутсорсер должна быть постоянно в курсе движения компании-заказчика по циклу Деминга и участвовать в развитии IT. Развиваться отдельно от заказчика нельзя. Соответственно, специалисты аутсорсера привлекаются на совещания, связанные с переходом IT-служб на новый этап. То есть фактически они участвуют в процессе управления IT компании-заказчика. Так не будет ли рациональнее перевести управление IT на аутсорсинг полностью?

Такой переход – явление новое и таит в себе много подводных камней. Провести его преобразованием своей IT-службы в отдельную организацию не получится. Персонал должен иметь определенный уровень квалификации. Подобная услуга – это будущее компаний, которые хотят полностью сосредоточиться на основных бизнес-процессах. Конечно же, возможен вариант передачи всех IT-сервисов одному аутсорсеру, а контроль и управление его действиями – руководству ДИТ, но вряд ли это устроит аутсорсера. Скорее этот вариант будет переходным от аутсорсинга сервисов к аутсорсингу управления IT, неким «пилотным проектом», на котором будут выявлены и преодолены недостатки такого подхода. Это будет эволюционировавшая модель Full Outsourcing. Насколько она окажется эффективной и желаемой заказчиками – покажет время. Но то, что она займет свою нишу на рынке IТ-аутсорсинга – очевидный факт.

Наиболее быстро развивающимся рынком аутсорсинга является EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка). С учетом роста рынка приблизительно на 6% ежегодно (и эта цифра будет увеличиваться) дальнейшая эволюция моделей аутсорсинга неизбежна, и, возможно, уже через несколько лет их список будет абсолютно другим.

Выбор консультанта-аутсорсера

Итак, вы решили, что аутсорсинг необходим вашей компании. Первый вопрос – это, конечно же, выбор аутсорсера. Как правило, в списке факторов, влияющих на него, обязательно присутствуют:

  • стоимость услуг;
  • наличие квалифицированного персонала;
  • опыт и компетенция компании;
  • наличие примеров успешных проектов;
  • положение поставщика на рынке и узнаваемость его бренда;
  • размер компании-поставщика услуг;
  • партнерская сеть поставщика услуг.

Как показывают исследования аналитиков, в России и Украине за последние три года картина приоритетности этих факторов изменилась. На первом месте теперь находятся опыт и компетенция компании-поставщика услуг, возросла важность ее размера. На второй план отошла стоимость услуг. На сегодняшний день заказчику намного важнее наличие успешно выполненных проектов, клиенты аутсорсера и квалифицированность его персонала. Тенденция превалирования качества над стоимостью характерна для начала бурного развития любого рынка. Не стоит также опускать такой момент, как соответствие аутсорсера заказчику как в масштабности, так и характере бизнеса.

Процесс выбора консультанта очень похож на процесс анализа рисков, а сам контракт на аутсорсинг в определенных частях обязательно описывает последний. Поэтому при подготовке перехода на аутсорсинг необходимо четко выделить для себя основные из них, разделив их на две группы: стратегические и тактические (таблица). После определения важности и вероятности возникновения таких рисков производится их ранжирование по приоритетам. А система контрактов и организационных мер, описывающих процессы перевода функций и сервисов на аутсорсинг, разрабатывается с учетом мероприятий по снижению или исключению принимаемых во внимание руководством компании рисков.

Стратегические и тактические риски клиентов
Стратегические риски (связанные с планированием аутсорсиногового проекта/контракта)
ВнутренниеВнешние
Отсутствие стратегии дальнейшего использования и улучшения результатов по проекту Недостаточная (несоответствующая задачам) квалификация консультанта
Несоответствие планируемых результатов целям проекта
Руководство не верит, что полученные по проекту результаты будут полезными/положительными Отсутствие у консультанта необходимых ресурсов в Украине
Нехватка квалификации у постановщика/приемщика задачи для внешних аутсорсеров Невозможность предоставления услуг иностранным консультантом
  Незнание иностранным консультантом национальных особенностей
Недостаточная детализация проработки проекта и его результатов
Отсутствие привязки к отраслевым стандартам и нормам
Отсутствие привязки к структуре клиента и корпоративным стандартам и нормам
Тактические риски (связанные с выполнением аутсорсингового проекта/контракта)
ВнутренниеВнешние
Бездействие или сопротивление своих специалистовНедобросовестное выполнение обязательств консультантом
Нехватка своих ресурсов, чтобы обеспечить требования/договоренности консультанту Невозможность обучить своих специалистов (закрытость консультанта)
Высокая нагрузка на свои ресурсы – есть более приоритетные задачи Отклонение от графика по дате завершения проекта по вине консультанта
Консультант неожиданно начал требовать выделения дополнительных ресурсов под проект Консультант слабо влияет на своего подрядчика
Отсутствие собственных специалистов, способных оценить результаты работ консультанта Контракт не отражает всех тонкостей, которые учитывало предложение
Мнения своих специалистов разделились – нет единой точки зрения Руководство не верит, что проект будет реализован как надо
В проекте участвуют специалисты, которым не нужно знать все Данные по проекту могут попасть третьим лицам
Непонятно, как обстоят дела из-за отсутствия системы промежуточной отчетности Консультант оказался теоретиком – а практики нет и не будет
Консультант продвигает свои решения и не дает вариантов на выбор
+33
голоса

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT