Перевод IT на аутсорсинг – методы и стандарты

«БМС Консалтинг» специализируется на сложных решениях для рынка крупных корпоративных клиентов, выполняет интеграционные проекты. Сегодня в число ее заказчиков входят телекоммуникационные компании, государственные и коммерческие организации, предприятия промышленности и энергетики. Среди направлений деятельности – построение высоконадежных платформ, систем мониторинга и управления IT-инфраструктурой, информационная безопасность, внедрение бизнес-решений и приложений. Компания оказывает услуги в области IT-консалтинга, выполняет аудит и аутсорсинг информационных систем, обучение, техническую поддержку и гарантийное обслуживание. Этому виду аутсорсинга и посвящена данная статья.

Понятие «аутсорсинг» на отечественном рынке появилось уже давно, но интерес вызвало не сразу. Для того чтобы добиться признания и оценки эффективности данного подхода ведения бизнеса, его долго анализировали и обсуждали как зарубежные, так и украинские аналитики и специалисты ведущих фирм. Несколько лет назад западный и российский рынки переживали информационный бум, связанный с проблемами IT-аутсорсинга и целесообразностью привлечения аутсорсинговых компаний для решения задач бизнеса. Главным вопросом споров было определение целей, которые преследовали компании, привлекая внешних исполнителей. Сомнений в том, необходимо ли переводить неосновные процессы на аутсорсинг, просто не было.

Украина уже довольно долгое время занимает лидирующие позиции на рынке IT-аутсорсинга в роли экспортера своих интеллектуальных ресурсов. В большинстве своем это – разработчики программного обеспечения, что объясняется достаточно просто. Привлекая аутсорсингового разработчика, компания в меньшей степени рискует, передавая или расскрывая информацию о проектируемых важных для нее информационных системах и процессах, чем при переводе на аутсорсинг процессов управления информационной системой или отдельными ее компонентами.

Согласно первой (и наиболее распространенной) классификации направлений аутсорсинга, предложенной в свое время Gartner Research, выделяются следующие сферы:

• BPO (Business Process Outsourcing) – аутсорсинг бизнес-процессов;
• BSP (Business Service Provider) – провайдер бизнес-процессов;
• ITO (IT Outsourcing) – IT-аутсорсинг;
• ASP (Application Service Provider) – провайдер сервисов приложений.

Как правило, эти четыре направления делят на две группы: бизнес-уровневые (BPO, BSP) и технические (ASP, ITO). С точки зрения повышения эффективности работы компании в целом столь жесткое разделение на бизнес- и технические департаменты не совсем верно. Сегодня Департамент информационных технологий (ДИТ) – это не просто отдел, который выполняет технические задания по поддержке функционирования бизнес-систем и бизнес-процессов. От правильно построенной стратегии работы ДИТ и планов развития зависит расширение бизнеса, сегодня это подразделение, которое отвечает не только за настоящее, но и за будущее компании.

По версии Gartner, выделяются восемь основных видов сорсинга в IТ: Internal delivery, Multisourcing, Insourcing, JV, Full outsourcing, Best-of-Breed consortia, Brand Services Company, Prime Contractor. Ставить их в один ряд просто нельзя, поскольку рассчитаны они как на разные виды сорсинга, так и на разные виды компаний (от локальных до мультинациональных).

Первопроходцем среди методов перевода на аутсорсинг IT-функций и процессов был «точечный метод» (Multisourcing по Gartner). Суть его состоит в передаче конкретно взятых IT-функций или процессов на выполнение аутсорсинговой компании. Но рост и развитие информационных технологий привели к тому, что хотя такой метод и занимает лидирующие позиции, он не является эффективным для достижения целей, которые сегодня ставят перед собой компании, практикующие аутсорсинг в ведении бизнеса. Основная проблема в том, что метод рассчитан на передачу поддержки IТ-функций, а сегодня большинство рассматривает сервисное построение процессов, а не функциональное. Именно поэтому наиболее стремительно растет спрос на аутсорсинг управления IT, а не только отдельно взятых функций.

Так, с 2003 г. «БМС Консалтинг» предоставляет аутсорсинговые услуги по модели Multisourcing. Ее специалисты выполняют сервисное обслуживание инфраструктуры компании Eurofoods «Galina Blanka» (центральный офис и филиал). На аутсорсинг ею была вынесена поддержка работы всего аппаратного обеспечения. Проект является примером «точечного метода», в котором на аутсорсере были объединены две функции. Фактически специалисты «БМС Консалтинг» выполняют функции не только прикладного, но и консультативного характера. Основной сложностью в данном проекте было то, что управление информационными системами украинского офиса осуществлялось извне (Москва), и решать вопросы в онлайн-режиме до заключения контракта на аутсорсинг было довольно проблематично. Но несмотря на этот факт и ряд других сложностей, с привлечением аутсорсинга было достигнуто сокращение времени реагирования до 4 ч с момента получения заявки на обслуживание. При подобном подходе время реагирования очень важно, и если компания имеет разветвленную в масштабах страны сеть филиалов, то для подобных проектов рассматриваемый метод необходимо несколько изменить. Эффективнее всего ввести специалистов аутсорсера в штат IT-отделов филиалов. В данном случае административно они будут подчиняться заказчику, а фактически аутсорсеру. Таким образом, в выигрыше останутся обе стороны.

Выгоды компании-заказчика очевидны, так как решается основная проблема региональных филиалов – найм квалифицированного персонала для поддержки и эксплуатации инфраструктурного обеспечения. Причем данный подход удовлетворяет как клиентов государственного сектора, которые обычно могут позволить себе выделить ресурсы на обучение кадров, но не могут их удержать, так и коммерческого, которым необходим квалифицированный сотрудник «сразу, здесь и сейчас». Вторая по значимости решаемая проблема – его присутствие на рабочем месте и максимально сокращенное время реагирования на происшествия. Также для специалиста, находящегося постоянно на рабочем месте, намного легче прописать уровни обслуживания. С точки зрения обеспечения финансовой эффективности в такой модели все затраты на обучение и содержание сотрудника (зарплата, социальный пакет, страховка, расходы на мобильную связь и т. п.) ложатся на компанию-аутсорсера. Обучению в этом перечне стоит уделить особое внимание, так как некоторые вендоры просто не разрешают обслуживать свои продукты несертифицированным специалистам, а подобная сертификация, как правило, требует значительных временныóх и материальных расходов.

Для аутсорсера данный подход также решает целый ряд проблем. В больших компаниях очень остро стоит проблема удержания квалифицированного персонала. И главную роль тут играет не материальная выгода, а то, что человеку просто скучно заниматься одним и тем же долгое время. Проблема решается методом привлечения таких специалистов на разные проекты. В данном случае сотруднику дается возможность не только реализовать свой потенциал, но и развиваться. Также немаловажен тот факт, что компания-аутсорсер более эффективно использует свои ресурсы. К примеру, системные интеграторы регулярно вкладывают деньги в обучение персонала. Привлекая же своих специалистов в подобные проекты, они получают возврат инвестиций в обучение, применяя их уникальные знания и специализацию.

На примере проекта компании «БМС Консалтинг» для Государственной службы занятости Украины рассмотрим еще одну модель сорсинга, которая наиболее приемлема, если в роли аутсорсера выступает системный интегратор и проект выполняется в масштабах одной страны. Эта модель называется Prime Contractor (Генеральный подрядчик). Суть данного похода состоит в том, что организация-аутсорсер получает возможность управлять рядом внешних поставщиков (услуг и продуктов), чтобы получить комплексное решение для клиента.

С 2004 г. «БМС Консалтинг» в качестве генерального подрядчика выполняет комплексный проект поддержки IT-инфраструктуры Государственной службы занятости Украины как компания-аутсорсер. ГСЗУ имеет разветвленную трехуровневую иерархию своих центров по всей Украине, только областных центров 24, не говоря о количестве районных. Квалифицированно поддерживать аппаратное обеспечение силами своих IТ-департаментов в таких масштабах практически не реально, поэтому она была вынесена на аутсорсинг. Данный проект реализован по модели «Генеральный подрядчик», которым является «БМС Консалтинг». В качестве поставщика услуг и ресурсов, а именно специалистов и поддержки инфраструктуры центров занятости, выступает компания «БМС Сервис». Их работа организована по немного измененной схеме вывода персонала за штат (outstaffing), как было в случае проекта, описанного выше. Разница в том, что «БМС Сервис» не выделяла своих специалистов, а нанимала их на работу на местах и проводила необходимое обучение и сертификацию. Консолидацией работы и управлением локальных проектов занимались сотрудники «БМС Консалтинг». Основной сложностью подобных проектов национального масштаба, конечно же, является огромное количество филиалов. Учитываются локальные особенности каждого центра и его задачи. Данный проект – яркий пример перевода на аутсорсинг не IT-функции, а IT-сервиса – технической поддержки информационной инфраструктуры организации.

С момента, когда аутсорсинг перестал касаться лишь прикладных функций и повысилась заинтересованность в переводе на него IT-сервисов, возник новый вопрос: «А насколько можно доверять компаниям-аутсорсерам?». На самом деле, теперь ведь вы делитесь не просто информацией о своих аппаратных и программных ресурсах, но и информацией, потеря которой может нанести ущерб вашему бизнесу. Западные фирмы, которые давно уже перевели на аутсорсинг часть сервисов, верят имени.

Мы подошли к очень важному вопросу, стоящему перед руководителями на данный момент. Поскольку компании переходят от функционального построения процессов к сервисному, то и на аутсорсинг необходимо выносить сервисы, а не отдельно взятые функции. Наиболее распространенным примером является техническая поддержка инфраструктуры организаций, поскольку она не связана с передачей информации. К IT-сервисам, которые можно перевести на аутсорсинг, также можно отнести хранение данных, информационную безопасность, электронные коммуникации и т. д. Именно теперь, когда дело касается конфиденциальности данных, на передний план при подписании контрактов на аутсорсинг выносится задача построения системы качества, основанная на стандартах ISO 9000 и ISO 20000 и, как результат, заключение SLA (Service Level Agreement) между заказчиком и аутсорсером. Без подобного документа сейчас не работает ни одна компания, которая перевела на аутсорсинг свои сервисы. Причин этому две. Первая состоит в том, что это юридический документ, четко регламентирующий взаимоотношения, права и обязанности заказчика и аутсорсера. А вторая неразрывно связана с первой. Поскольку цель SLA – дать четкое и качественное описание сервисов, это подразумевает, что в компании используют сервисный подход к построению работы. SLA – его ключевой документ.

Все более популярной среди руководителей IT-департаментов становится идея создания концепции управления сервисами IT (ITSM – IT Service Management). Для того чтобы грамотно перевести сервисы на аутсорсинг, а впоследствии и контролировать их выполнение, просто необходимо использовать этот подход, а еще лучше – построить работу всего IТ-департамента, используя данную концепцию. Ее основой является цикл Эдварда Деминга «планируй-делай-проверяй-действуй». Подобная схема построения работы ДИТ подразумевает постоянное развитие.

В эволюции аутсорсинга (от функций до процессов, от процессов к сервисам) сегодня четко определяется следующий этап. Это аутсорсинг управления IT. При существующей схеме аутсорсинга IT-сервисов есть одна проблема. Компания-аутсорсер должна быть постоянно в курсе движения компании-заказчика по циклу Деминга и участвовать в развитии IT. Развиваться отдельно от заказчика нельзя. Соответственно, специалисты аутсорсера привлекаются на совещания, связанные с переходом IT-служб на новый этап. То есть фактически они участвуют в процессе управления IT компании-заказчика. Так не будет ли рациональнее перевести управление IT на аутсорсинг полностью?

Такой переход – явление новое и таит в себе много подводных камней. Провести его преобразованием своей IT-службы в отдельную организацию не получится. Персонал должен иметь определенный уровень квалификации. Подобная услуга – это будущее компаний, которые хотят полностью сосредоточиться на основных бизнес-процессах. Конечно же, возможен вариант передачи всех IT-сервисов одному аутсорсеру, а контроль и управление его действиями – руководству ДИТ, но вряд ли это устроит аутсорсера. Скорее этот вариант будет переходным от аутсорсинга сервисов к аутсорсингу управления IT, неким «пилотным проектом», на котором будут выявлены и преодолены недостатки такого подхода. Это будет эволюционировавшая модель Full Outsourcing. Насколько она окажется эффективной и желаемой заказчиками – покажет время. Но то, что она займет свою нишу на рынке IТ-аутсорсинга – очевидный факт.

Наиболее быстро развивающимся рынком аутсорсинга является EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка). С учетом роста рынка приблизительно на 6% ежегодно (и эта цифра будет увеличиваться) дальнейшая эволюция моделей аутсорсинга неизбежна, и, возможно, уже через несколько лет их список будет абсолютно другим.