`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Александр Москалюк

eBoys

+77
голосов

Пришла книга The Launch Pad: Inside Y Combinator. Во вступлении автор рассказывает, что это уже второй раз, когда ему доводится присутствовать в качестве невидимого персонажа в офисе венчурного капиталиста, первый раз такое случилось более чем десять лет назад, о чем и была написана книга eBoys: The First Inside Account of Venture Capitalists at Work. Подумав, что неплохо было бы проследить за параллелями десять лет спустя, я отложил The Launch Pad и взялся за eBoys.

Книга описывает процесс формирования и работы Benchmark Capital. Профессору госуниверситета Сан-Хосе Рандаллу Строссу позволили присутствовать в офисе Benchmark с пониманием того, что он может посещать любую встречу или заседание, но не будет публиковать конфиденциальной информации. Понятно, что при такой договоренности книжка вряд ли будет критичной к венчурному партнерству, но лихие девяносто-нулевые и так стали эпохой, где некоторые фонды Benchmark зафиксировали трехзначную отдачу капитала (с $85 млн до $7,8 млрд), чем создали себе имя и без публикации Стросса. Я лично о Benchmark узнал подробнее, когда туда уходил Мэтт, который и описал мне интересную структуру компании – все партнеры (их сейчас девять, в то время, как видно из обложки книги, было шесть) работают на единый «общак» по стандартной модели 2% от управляемых фондов, 20% от прибыли, в конце года общак распределяется между всеми партнерами поровну.

Подобный подход делает работу Benchmark более командной, и вместо конторы, где на иконостас воздвигается управляющий партнер (как то Джон Доэрр и KPCB), работать над успехом портфельных компаний приходится всем. У многих партнеров Benchmark есть специализация – один из них перешел в Benchmark из собственной рекрутинговой конторы, которая занималась подбором персонала для ролей топ-менеджеров. В своей венчурной ипостаси он быстро осознал, что набор нужного персонала является прерогативой любого стартапа со свежим пакетом финансирования, в итоге немало усилий посвящал именно этому. Другой пример командной игры – финансирование в компании одобряется общим голосованием. После раунда переговоров и «продажи» стартапа остальным партнерам Benchmark, каждый из партнеров заполняет «тайный бюллетень», где оценивает перспективу инвестиций от 1 до 10. Пятерки запрещены – нечего отсиживаться на нейтральной стороне. Если компания набрала большинство позитивных голосов, то Benchmark становится инвестором, однако даже если набрано простое большинство, состоящее из шестерок, то партнер может попросить самоотвод для того, чтобы оценить потенциал своего раунда.

С полным портфелем Benchmark Capital можно ознакомиться здесь, книга же покрывает инсайдерские нюансы финансирования Art.com, Ashford, eBay (он и стал причиной столь высокой отдачи для некоторых фондов), Opsware, TriStrata, WebVan, Nordstrom.com, Toysrus.com и т.д. Каждая компания интересна по-своему, причем интересно описаны как успехи, так и провалы.

WebVan по примеру Амазона выстраивал сеть торговых складов с доставкой продуктов и бытовых товаров в день заказа. Луи Бордерс был известен в торговых кругах как основатель сети книжных магазинов, которая до конца своих дней носила его фамилию – он продал Borders Group торговому гиганту KMart, который вскоре не только обанкротился сам, но и довел до ручки дочернее предприятие. Бордерс, первый проект которого использовал автоматизированное ПО для учета продаж книг (крупная инновация в то время), собирался построить ряд высокоавтоматизированных складов в пригородах крупных городов. Вереница курьерских грузовиков доставляла бы продукты питания, заранее приготовленные ужины и базовые бытовые товары. Теоретически упор на автоматизацию позволил бы проекты Бордерса не только предложить покупателям больше товаров, чем конкуренты (в среднем Wal-Mart на полках находится 50 тыс. SKU, или уникальных штрих-кодов, у среднего продуктового универмага Safeway их 20,000, у WebVan покупатель каждый день мог бы исследовать 100,000 SKU), но и бить их в ценовом плане из-за автоматизированности складов.

Benchmark активно участвовал в развитии eBay вплоть до найма туда Мег Уитман, которая не изъявляла особого желания работать на калифорнийскую компанию, разрешающая в то время немногочисленным пользователям публиковать объявления о продаже и запускать аукцион. В книге описаны такие моменты развития eBay как постоянные серверные проблемы, конкуренция со стороны Yahoo!, лавирование в хитром мире интернет-трафика, где королевой в то время была Yahoo!, работа со сторонними платежными системами, какой в то время для eBay был Paypal.

Интересна глава про запуск Toysrus.com – когда Benchmark решил вкладываться в крупные торговые интернет-проекты, справедливо полагая, что важно подхватить волну, то крупнейший магазин игрушек делали по сути на ходу в офисе венчурной компании. Олдскульный торговец Toys’R'Us и сам не прочь был поучаствовать в одной из крупнейших трансформаций торгового рынка, однако описание запуска ToysRUs.com показывает, насколько трудно устоявшимся торговым гигантам изобретать себя заново. Сайт существовал в отдельности от оффлайновых магазинов, и предполагалось, что на первых порах сотрудник Toys’R'Us будет с гордостью демонстрировать возможности нового сайта при входе в магазин. Но в то же время бонусы менеджеров оффлайновых магазинов зависели сугубо от уровней продаж в их магазинах, в итоге Benchmark скептично отнесся к подобному запуску – менеджер наверняка саботировал бы представителя ToysRUs.com, который стоял бы у двери и своей демонстрацией намекал бы, что в магазине сегодня делать нечего – надо вернуться домой и покупать в онлайне. Аналогично топ-менеджмент Toys’R'Us боялся, что непомерные оценки торговых интернет-проектов вызовут здоровую зависть со стороны оффлайнового топ-менеджмента, который тут же переметнется туда, где потенциал роста выше. В итоге Toys’R'Us требовал подписания обязательства об отказе в приеме на работу в ToysRUs.com своих нынешних сотрудников. С другой стороны, если кто и запускает новый проект в какой-то нише, то кто может управлять процессами закупки игрушек и организации торговли, если не представители лидера этого рынка? Последним ножом в спину онлайн-проекта стало нежелание топ-менеджмента материнской компании установить ToysRUs.com щедрую квоту на популярные игрушки. В сезон рождественских продаж хитом нередка является одна-две игрушки, которые тут же распродаются, в итоге наличие дефицита в онлайне существенно помогло бы новому онлайн-проекту. Руки топ-менеджмента в этом плане были связаны – многие менеджеры оффлайновых магазинов сделали бронь на рождественские хиты еще в прошлом году, эти хиты существенно влияли на их бонус, многие оффлайновые точки принимали у покупателей «пред-заказ» на хит сезона и не хотели терять лицо – в итоге идея крупнейшего онлайн-торговца на базе крупнейшего оффлайн-торговца так и не сработала.

Кроме описания процессов, присущих венчурной компании, автор уделяет немного внимания и собственно партнерам. Каждый из них вовлечен в компании, которые попали в портфель Benchmark, и из-за этого не всегда следит за другими событиями в своей жизни. Один из курьезных моментов описывает предложение одного из партнеров Benchmark поднять следующий фонд в $100 млн из своих личных средств, не принимая туда сторонний капитал. Один из партнеров удивлен предложением и заявляет, что не уверен, что он лично потянет взнос в $16 млн. Только когда остальные напоминают ему, что заработок каждого партнера за прошлый год (а в Benchmark, снова-таки, все партнеры получают одинаковую сумму) превысил $80 млн, он соглашается – в процессе разруливания очередного конфликта и поиска очередного топ-менеджера он просто забыл о заработке за прошлый год.

В целом книга читается легко и Стросс, будучи профессором бизнес-школы Сан-Хосе, старается из каждого описания компании извлечь case study с разбором полетов.

Из прочитанного: eBoys

+77
голосов

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT