Про цикл жизни инновационного продукта

Хотелось бы немного поговорить о цикле жизни инновационного продукта. Почему-то об этом мало пишут. Еще меньше предприниматели думают об этом. Из тех проектов, которые я наблюдаю, видно, что большая часть неудач стартапов случаются именно из-за непонимания или игнорирования этих принципов.

Обычно цикл жизни товаров рассматривается в свете пользователей, которые покупают продукт или начинаются пользоваться сервисом или продуктом. Чаще всего категории пользователей представлены так:

Innovators – 5%
Early Adopters – 15%
Early majority – 30%
Late Majority – 30%
Laggards – 20%

Эти цифры всегда приводятся в учебниках, и в книжки по технологическому бизнесу они перекочевали в таком же виде. Они справедливы для любого продукта, который выводится на рынок. И ближе всего они совпадают с цифрами при выводе нового «инновационного» стирального порошка.

Если же мы смотрим на технологический бизнес, то цифры меняются кардинально, кроме того, немного меняется логика процесса. Ниже приведены цифры, справедливые для некоторых технологических проектов, если мы смотрим на рынок в 100 млн пользователей:

Innovators – 0,5%
Early Adopters – 3,5%
Early majority – 16%
Late Majority – 60%
Laggards – 20%

Опять же, очень редко рассматриваются подробности и этапы жизни. На своих семинарах я привожу пример, где сравниваю этапы жизни проекта с дискотекой в сельском клубе. Итак, вечер пятницы, народ начинает собираться на дискотеку. И вот в клубе играет музыка, люди стоят у стенки и никто не решается начать. И тут распахивается дверь, влетает местный рубаха-парень в кепке набекрень и с возгласом «О-о-о-о! Дискотека!» начинает отплясывать – это типичный innovator. После этого несколько человек присоединяются к нему. Их основной мотив «мы не хотим быть первыми», но они очень хотят танцевать и ждали этого всю неделю. С этого момента дискотека началась, и к ней начинают свободно присоединяться остальные – эти остальные и есть early majority. Остальным людям надо немного выпить, чтобы были сняты все барьеры и тогда они уже просто делают «как все».

Кто такие laggards? Это те люди, которые ходят по селу и не знают, чем себя занять. И волей-неволей они подтягиваются на дискотеку, кто-то из них танцует, кто-то нет, но большинство чувствуют причастность к событию.

Прежде чем продолжить, я напомню: мы считаем, что стартап работает в парадигме «рынок-проблема-решение». Задача предпринимателя — идентифицировать проблему, которая стоит перед пользователем на конкретном рынке и предложить эффективное решение. Если рынок большой и платежеспособный, а проблема острая, то предложив  решение предприниматель может быть уверен, что сможет получить достаточный доход, чтобы создать прибыльный бизнес.

Вторая парадигма – «гипотеза-проверка-корректировка». Лучше всего эту многоитерационную модель описал Steve Blank в книге 4 Steps to Epiphany и назвал ее Customer Development. Мы подразумеваем, что единственным судьей стартапа, продукта, услуги является пользователь, и любая гипотеза, связанная с введением нового функционала или нового предложения на рынке, должна быть протестирована на узком круге пользователей, и только после успеха можно масштабировать продажи. И так во всем.

Давайте рассмотрим каждую из категорий:

Innovators – это категория пользователей, которые остро столкнулись с проблемой, и у них низкий порог при покупке. Это может быть связано с тем, что они сами по себе легко воспринимают инновации (справедливо для b2c социальных сетей или сервисов), но чаще всего решаемая проблема у них настолько остро стоит, что они готовы пользоваться даже сырым продуктом. Эта категория пользователей важна по двум причинам. Первая – это то, что они охотно и детально дают отзывы и позволяют улучшать продукт, что будет важно на следующих этапах, при этом они с пониманием относятся к ошибкам и недоработкам. Вторая – такие пользователи создают информационный шум (пресса, интернет или просто в среде потенциальных клиентов), что снижает барьер входа для остальных.

Early Adopters — это категория, перед которой стоит та же проблема, но они не настолько легко воспринимают инновации. Чаще всего в данном случае существует баланс между остротой проблемы и готовностью мириться с недоработками продукта. Именно отзывы innovators обычно толкают их на покупку. Таких пользователей уже значительно больше, и на них можно строить механизмы продаж. На этих пользователях продукт должен принять окончательный вид и функционал, чтобы выйти на следующий сегмент.

Две перечисленные категории относятся лояльно к разным изменениям, в том числе драматическим изменениям в дизайне. Следующие типы пользователей более консервативны, и проект должен меняться только незначительно. Чаще всего тут работает правило Парето – 80% всех изменений с продуктам делаются, работая с Innovators и Early Adopters, 20% изменений происходят на остальных аудиториях.

Early Majority — это уже начало основных продаж на большие аудитории. Тут начинают работать основные правила большого бизнеса и начинается конкуренция с большими компаниями. Наши пользователи уже значительно более консервативны. Мы уже не можем делать продажи сами, у нас должны строится каналы, которые могут существенно наращивать продажи, что практически невозможно делать самостоятельно. Все гипотезы по построению таких каналов должны быть сделаны во время работы с первыми двумя категориями пользователей, а тут эти гипотезы валидируются и корректируются.

Late Majority – эти пользователи не сильно воспринимают инновации. Мы уже ощущаем жесткую конкуренцию со стороны больших компаний, которые контролируют наш рынок. Главными факторами успеха является, кроме инновационности, наличие каналов сбыта, больших бюджетов на рекламу и маркетинг и эффективное управление ими. Эти пользователи приносят нам основной доход и прибыль. У них проблема не стоит остро, она существует в чаще всего в виде осознанной или неосознанной потребности.

Laggards. Ленивцы. Чаще всего они не воспринимают инновации вообще. Они пользуются нашим продуктом только потому, что он «де-факто» стал отраслевым стандартом. Они могут получать наш продукт в составе других продуктов, решений, услуг.

Что очень важно понимать в этой классификации? Есть несколько моментов, на которые надо обратить внимание:

1. Чаще всего проекты делятся на два типа, которые мы разделим по платежеспособности категорий. Мы помним, что наш основной доход сидит в Majority. Для подавляющего большинства проектов это справедливо. Значительно важнее нам понять, готовы ли наши Innovators и Early Adopters платить деньги за наш продукт. Если мы таргетируем очень острую проблему на b2b рынке, при этом претендуем на скромные бюджеты (относительно общих затрат отрасли, как пример, решая острую проблему на высокомаржинальном рынке, где средние затраты компании составляют 100 млн в год, а наше решение стоит 50к в год), то есть вероятность, что мы сможем сразу поучить деньги с Innovators. Если же мы предлагаем продукт на рынок b2c, то чаще всего мы не берем с пользователей деньги, но прекрасно понимаем, что нам надо получить от них обратную связь.

2. Мы на каждом этапе должны понимать, кто наши пользователи. При старте проекта мы должны примерно видеть, кто есть представители всех разных категорий. Это важно для развития проектов. Отсюда вытекает основная ошибка предпринимателей, когда они предлагают решение не для текущих пользователей. Приведу пример: если мы строим инновационный интернет-сервис, то вероятнее всего, наши Innovators будут пользоваться Chrome и Safari, а чаще всего первые версии сервисов оптимизируются под браузеры, которых больше на рынке – Firefox и IE, хотя на них сидят самые консервативные пользователи. Другой пример, который может быть истолкован двояко. Если мы решили выпустить мобильную версию нашего сервиса, то для какой платформы мы должны выпустить ее сначала? Очевидно, что большинство рынка сейчас принадлежит Blackberry (если мы имеем в виду b2b рынок) и iPhone (если мы работаем с b2c), но чаще всего правильнее сначала запускать Android, и на этих пользователях «потренироваться» — большинство mobile innovators сейчас используют именно эту платформу. Мораль: функциональность и таргетируемые платформы у нас должны соответствовать типу наших пользователей, и на некоторых этапах распространенность платформы – не главный критерий выбора.

3. Нарушать порядок цикла развития продукта очень дорого. Чаще всего я встречал мультипликатор 10. Это значит, что если мы планируем потратить на захват сегмента innovators 50 тыс., то чтобы его проскочить мы должны будем потратить 500 тыс. И так далее. Именно с этим связаны неудачи крупных компаний при попытках быть успешными в инновационном поле – у них чаще всего нет опыта работы с innovators и early adopters, и даже тратя гигантские бюджеты, они не всегда способны это сделать. Вот тут и сидит основная opportunity для стартапов. Успешно и недорого преодолев эти сегменты, они могут продаться крупной компании, которая уже имеет маркетинговые бюджеты, каналы сбыта и опыт работы с поздними пользователями.

4. Из этого и выступает преимущество первого выхода на рынок. Ранние сегменты очень маленькие. Если при старте мы их захватим как можно быстрее, то мы сломаем порядок цикла конкурентов. Когда наши Innovators увидят наше решение проблемы, они проигнорируют следующие предложения (при условии, что мы дали эффективное и «элегантное» решение). И тогда конкурентам придется нас догонять долго и, что главное, дорого.

5. Мы забываем, и это плохо, что к моменту подхода к majority мы начинаем терять ранних пользователей – наш продукт становится не очень инновационным, а значит, восприимчивые к инновациям пользователи предпочтут нечто новое. Избежать этого можно став «де-юре» или (и) «дефакто» отраслевым стандартом, воспользовавшись эффектом естественной монополии или построив качественный канал продаж и службу поддержки (или обратной связи) пользователей. Это больше справедливо к b2c бизнесу и меньше к b2b.

Про цикл жизни инновационного продукта