`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

BEST CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Как изменилась работа украинских CIO в текущих условиях?

+44
голоса

Карантин и связанные с ним изменения в рабочем режиме стали серьезным вызовом для ИТ-директоров. Мы поинтересовались у ИТ-руководителей украинских предприятий, в каком режиме сейчас работают их компании, какой была их первая реакция на карантинные ограничения, с какими сложностями они столкнулись при организации удаленной работы сотрудников, изменились ли планы и приоритеты.

Сергей Галаган

НЭК Укрэнерго

Как изменилась работа украинских CIO?

Наша компания является частью критической инфраструктуры Украины и перебои в ее работе недопустимы. В связи с ситуацией, руководство приняло все необходимые меры по недопущению заражения сотрудников. Большую часть персонала перевели на работу в удаленном режиме. Сотрудникам, чье присутствие на рабочем месте требуется для обеспечения производственных процессов, была организована доставка служебным транспортом.

ИТ-инфраструктура компании была серьезно подготовлена к такому сценарию работы. У нас уже находился в реализации проект перехода на О365, но только благодаря слаженной напряженной работе персонала и поддержке руководства нам удалось в считанные дни завершить и запустить его. На имеющемся VPN-концентраторе мы в максимально сжатые сроки нарастили мощности, создали и опубликовали необходимые инструкции по работе и подключению, переориентировали службы сервиса и поддержки. Документооборот у нас давно был налажен в электронном виде с применением ЭЦП, так что бизнес-процессы вообще не пострадали от перехода на «удаленку».

Все эти действия заняли семь дней. Еще неделя ушла на доведение качества удаленных сервисов до уже привычного сотрудникам высокого уровня.

Одной из серьезных проблем, с которой пришлось столкнуться, была даже не переориентация информационных систем, а переориентация «настроек» персонала. Ведь рушился привычный, годами сложенный мир работы государственной компании. Ситуация часто осложнялась тем, что далеко не все сотрудники имеют подходящие для работы личные компьютеры, с современной ОС и антивирусами. Перенастройка работы домашних ПК требовала индивидуального подхода, установки дополнительных программ, их обновления, что, к сожалению, приводило к потерям времени и, увы, нервов. Специалистам технической поддержки пришлось проявить максимальную выдержку и профессионализм, а в некоторых случаях поработать психологами...

Особое внимание мы уделили вопросам безопасности систем и контроля доступа. Ведь результатом работы компании является надежность энергосистемы всей страны и компромиссов тут быть не может.

Приоритеты в работе дирекции по ИТ, конечно, изменились. Мы сместили акценты на поддержку работы пользователей и вынужденно притормозили начатые проекты. Тем не менее, работа по ним продолжается, хоть и не в том темпе, на который мы рассчитывали изначально. Ряд проектов требует обязательного присутствия на территории предприятия, контактов с подрядчиками, совещаний и решений на месте. Все это сразу возобновится, как только карантин будет снят и компания вернется в привычное русло стабильной работы.

Что касается лично меня, режим моей работы почти не изменился. У меня, как и у любого руководителя, в календаре всегда много встреч, совещаний и переговоров. Просто сейчас они происходят не очно, а с помощью Teams и телефона. Для работы с бумажными документами, требующими подписи, я периодически наведываюсь в офис, соблюдая все требования — маска, дезинфекторы, социальная дистанция.

Часто задают вопросы по поводу эффективности удаленной работы персонала по сравнению с работой в офисе. Могу сказать, что да, определенное снижение есть. Но только от вас зависит, как быстро вы сможете научится сами (и научить сотрудников) пользоваться всеми инструментами, которые предлагают современные технологии, какие меры примете чтобы контролировать процессы, и как быстро донесете до людей что, удаленная работа — это не отпуск, а работа, требующая еще больше самоорганизации и дисциплины.

Владимир Мельник

Epikur

Как изменилась работа украинских CIO?

Компания Epikur позиционирует себя как ИТ-компания, которая производит куриное мясо, выращенное без антибиотиков. Поэтому к текущему кризису, вызванному карантинными мерами, мы подошли во всеоружии.

По состоянию на сегодняшний день, у нас в компании соблюдаются все требования Кабинета министров Украины на период борьбы с короновирусной инфекцией. Не важно, где работает человек, на производстве или в офисе, у каждого сотрудника при входе на предприятие замеряют температуру, выдают маску, проводят дезинфекцию антибактериальными средствами.

Во время пандемии, как и все компании, мы столкнулись с вызовами. Одной из первых реакций нашего центра удаленной работы было обеспечение бесперебойности производственных процессов, а также максимально оперативная и качественная организация удаленной работы офисного персонала. Для этого потребовалось перестроить некоторые бизнес-процессы.

Еще до карантина мы готовились к переходу на гибридную модель работы. Такое решение позволяет осуществлять бесперебойную работу наших сотрудников из любой географической точки. Единственной преградой этому мы видели несовершенство нашего законодательства, которое не позволяет в полной мере осуществлять электронный документооборот компаниям между собой (используя цифровые подписи), между компаниями и государственными структурами. Тем не менее, еще до карантина мы начали реализовывать нашу задуманную стратегию.

Были приобретены лицензии на безопасное, зашифрованное подключение между нашими сетями и отдельными пользователями по VPN, лицензии на программу Zoom (услуги удаленных видеоконференций), мы активно развиваем наши группы в мессенджерах, а в период карантина запустили свой собственный чат-бот в Telegram. Задолго до этого мы использовали, и продолжаем использовать, облачные технологии (multicloud), CRM-систему и систему управления задач Bitrix24 и онлайн-инструменты от Google.

Хотя есть и те проекты, по которым активизация пошла как раз из-за карантина — развитие направления онлайн-обучения персонала, который мы завершим к лету. А все запланированные ИТ-проекты оптимизировались по своей градации и имплементированной в сторону «полезности» для бизнеса. Те глобальные проекты, которые требуют значительных ресурсов, но их приостановка не критична для бизнеса (согласно стратегии ИТ-развития в компании), были поставлены на паузу. А что касается краткосрочных и среднесрочных проектов, которые приносят бизнесу максимальную эффективность, то они наоборот активно внедряются и развиваются.

Трудности, с которыми мы столкнулись при таком режиме работы, состояли в обеспечении качественной коммуникации, которая пострадала из-за отсутствия межличностного общения, как формального (по проектам и задачам), так и социального общения. Мы стали замечать, как может появляться недопонимание, при частых митингах в Zoom и под воздействием бихевиорических факторов, так как некоторым людям не хватает личной коммуникации. Но наш HR-департамент справился с этим — путем проведения социальных мероприятий онлайн (Epikur Life School) и «удаленных» (отдельно друг от друга) спортивных мероприятий, таких, как бег на разные дистанции для поддержания отменной физической формы! Также большая часть персонала чтобы повысить свои hard&soft skills прошла огромное количество онлайн-курсов, рекомендованных #EpikurTeam по разным направлениям. И мы обратили внимание на то, что онлайн-формат обучения так «зашел» нашим сотрудникам (скорее всего из-за того, что они сами могут выбирать, когда и сколько времени уделять обучению), что они стали самостоятельно и за свой счет регистрироваться на дополнительные курсы. Этот комплекс мероприятий позволил нам сплотить людей, не собираясь всей командой, а в разных городах Украины быть едиными и вовлеченными!

По информации издания Bloomberg переработка (овертайм) сотрудников в удаленном режиме в США составляет 40%, в Европе — 30%, а в Украине — 20-30%. Причина этого состоит в том, что сотрудники из дома, как минимум, не тратят время на дорогу в офис и обратно. Начинают работать раньше, а заканчивают позже, не тратя время на обед и перекусывают на ходу. Я прокомментирую эту статью исходя из нашего опыта. Многих сотрудников нашей компании мы перевели на удаленный режим работы, а некоторых оставили работать в офисе (такой себе эксперимент), соблюдая все правила работы на период карантина. Результат был следующим: те, кто в офисе, работали в том же режиме и ничего не изменилось (кроме коммуникации). А те, кого перевели работать удаленно, сначала очень радовались, ведь продуктивность их труда (в виде ощутимых результатов) возросла, но они находились дома. Но затем, спустя 2-3 недели, я стал получать сообщения от сотрудников, что по факту из дома они работают больше (в среднем на 2-3 часа). Объем задач и проектов не возрос, это была личная инициатива сотрудников, из-за обстановки (которая не менялась) они не могли переключится с работы на свои домашние дела. После чего я стал замечать, что через месяц те, кто раньше работал в офисе, а затем из-за карантина, стал работать «на удаленке», начали «сбавлять обороты» и не поспевать в срок выполнять задания, хотя фактически работали овертайм. Началось «выгорание». Я думаю, все дело в смене обстановки. Сложно переключаться между режимами работа-дом.

На сегодняшний день наша компания обдумывает для себя «гибридную» модель работы после карантина. Она не обязует сотрудника находиться 8 часов в офисе, либо работать только удаленно, рассматривается вариант почасовой работы офисного персонала, режим работы которого будет составлять удаленная работа (от 70% до 100% рабочего времени), но по необходимости или по желанию можно будет приезжать в офис — это не будет запрещено.

Карантин поставил перед нами определенные вызовы, с которыми наша команда успешно справляется и обращает их себе в пользу и развивается даже в этот период. И под все вышеописанное подходит наш девиз #ЭнергииХватитНаВсё.

Марина Квашнина

НАК Нафтогаз Украины

Как изменилась работа украинских CIO?

Сейчас у нас больше 90% офисных сотрудников переведены на режим удаленной работы.

Моей первой реакцией на карантинные ограничения были сомнения в том, что реализовать удаленную работу удастся без потери эффективности.

Что касается сложностей при организации удаленной работы, кроме очевидного — необходимости предоставить доступы сотрудникам, обеспечив максимальную безопасность в сжатые сроки, у нас существует и специфическая дополнительная — отсутствие утвержденного акционером финансового плана НАК Нафтогаз, что ограничивает наши возможности по использованию ряда инструментов (например, покупка оборудования и некоторые виды его модернизации). Потребность в развитии платформ и сервисов для удаленной работы (видеоконференции, совместная работа, стабильные каналы связи) у компаний группы очень высока и понимание этого есть давно.

Приоритеты в работе практически не поменялись. Трансформация бизнеса группы и ИТ-трансформация, как часть этой стратегической задачи, были на повестке дня и до кризиса.

Планы по внедрению некоторых проектов пришлось изменить. Мы пересмотрели весь портфель ИТ-проектов группы. Провели переговоры с вендорами и партнерами, оценили возможность удаленного участия команд и внесли корректировки в сроки, в масштабы проектов и ожидания внутренних заказчиков. Какие-то проекты остановили, какие-то, наоборот, получили более высокий приоритет.

Если говорить про рабочие дни в условиях изоляции, то могу отметить, что общего рабочего времени стало больше, изменилась его интенсивность. Количество звонков и конференций выросло в разы, а необходимости присутствовать в офисе или на личных встречах — практически исчезла. Все это влияет на то, как организован рабочий день: регулярные совещания и комитеты, митинги и общения — дистанционно с 9.00 и до позднего вечера.

Ярослав Макута

Winner Group Ukraine

Как изменилась работа украинских CIO?

Winner Group Ukraine является группой компаний, сферы деятельности которой представлены в автомобильной индустрии, бизнесе недвижимости и строительстве. Каждое направление требует индивидуального подхода и решений, что подкрепляется необходимостью принятия оперативных и точных действий в моменты непредвиденных обстоятельств.

На текущий момент все направления бизнеса функционируют в полном объеме, придерживаясь рекомендаций и ограничений на период действия карантина. В зависимости от специфики бизнеса, процент персонала, работающего в удаленном режиме, колеблется от 20% до 95%. Максимальный показатель приходится на офисных сотрудников и минимальный — на строительный бизнес, где современные технологии не позволяют заменить в полном объеме труд человека на дистанционно-автоматизированный.

Реальность изменилась в один день и требовала быстрого пересмотра устоявшихся процессов. Одновременно реорганизовывались рабочие места и осуществлялся перевод основных бизнес-процессов в онлайн-режим.

C одной стороны, дистанционная работа не была чем-либо новым, но с другой стороны — это были единичные случаи и исключения, а не стандартная ежедневная практика. Технически, компания была готова и обеспечена всеми технологиями и сервисами для удаленной работы.

В 2015 г. Winner Group Ukraine взяла курс на трансформацию бизнеса, определив для себя основные приоритеты: мобильность, безопасность, онлайн-сервисы для клиентов. На сегодня инфраструктура компании в полном объеме размещена в облачном Дата-Центре, сотрудники используют облачные сервисы Office 365 и Dynamics 365, а клиенты взаимодействуют онлайн. Это позволило за один день перевести все офисы компании на удаленную форму работы с доступностью всех ИТ и бизнес-приложений, а также сохранить продажи в формате онлайн. Winner предоставил клиентам не только каталог всех автомобилей, доступных к приобретению в Украине, но и индивидуальные фото экстерьера и интерьера (360°) каждой единицы авто, ввезенного в страну.

Основная сложность при переходе на удаленный режим работы — это отсутствие набора инструкций, которые бы четко регламентировали и инструктировали каждого относительно необходимых действий. В условиях нестабильности последних лет компании должны быть не только технически и технологически готовы к работе в нестандартных ситуациях, но и иметь план по работе с основными бизнес-процессами.

Также было не просто организовать удаленную работу со стационарной телефонией. Так как значимая часть нашего бизнеса состоит в розничной торговле авто, то вопрос обслуживания телефонных обращений клиентов стоит остро и приоритетно. К сожалению, на момент карантина проект интеграции стационарной телефонией с мобильной еще не был запущен в промышленную эксплуатацию, поэтому пришлось работать над альтернативным способам решения проблемы. Интеграция SIP с Microsoft Teams, который активно используется в компании в качестве корпоративного мессенджера, позволил сотрудникам не только принимать звонки на внутренний номер, но и осуществлять исходящие голосовые вызовы, как внутренним, так и внешним абонентам, без дополнительных установок и настроек программного обеспечения.

Значительной смены приоритетов в работе не произошло, за исключением первой недели работы в удаленном режиме. Новый формат рабочих мест и отсутствие инструкций значительно увеличил количество обращений к специалистам технической поддержки. Пришлось пересмотреть и упростить некоторые подходы в организации удаленной работы и в оперативном режиме сформировать базу знаний для сотрудников компании. Далее ситуация стала абсолютно стабильной и количество обращений уменьшилось относительно показателей докарантинного периода.

Планы по внедрению проектов, что находятся в работе, не изменились. Изменения коснулись лишь приоритетов по проектам, что в очереди на реализацию. Более того, за период карантина были заявлены и утверждены два новых проекта.

Текущий карантин — кратковременная, но, увы, не последняя сложность современного мира. Компаниям необходимо учиться не только выживать, но и стабильно существовать в новых быстроменяющихся условиях. Важно не только не останавливать проекты трансформации, но и ускорять сам процесс изменений и преобразований, которые уже завтра позволят не замечать турбулентности современных условий бизнеса.

Трудовые будни компании полностью перешли в онлайн-режим. Команды и каналы Teams используются для организации удаленной работы отделов и проведения встреч, корпоративная социальная сеть Yammer — для публикации новостей, важных сообщений и прямого взаимодействия с каждым сотрудником компании, OneDrive & SharePoint — для совместного хранения и одновременной работы с файлами, облачная ERP и CRM (Dynamics 365) обеспечивает стабильное функционирование бизнес-процессов и тесное взаимодействие с клиентами компании, а отчеты PowerBI дают четкое представление о происходящем и результатах Winner Group, позволяя ежеминутно контролировать и анализировать ситуацию.

COVID-19 застал сотрудников в разных городах, странах и континентах, но принятая 5 лет назад стратегия трансформации и реализованные проекты позволили команде Winner эффективно взаимодействовать несмотря на расстояния, ограничения и блокировку границ.

Сергей Лозко

Uklon

Как изменилась работа украинских CIO?

Наша компания работает полностью в удаленном режиме, даже колл-центр.

Моей первой реакцией на карантинные ограничения был вопрос: «Достаточно ли текущего инструментария для удаленной работы всей компании?» и оперативная работа по его решению.

Наверное, нам повезло, так как сложностей с организацией удаленной работы у нас было мало. В первую и вторую неделю была большая нагрузка в вопросах координации действий команд между собой.

Приоритеты в работе в текущей ситуации поменялись. Некоторые стратегические цели были повышены в приоритете. На их достижение мы и переключились.

Планы по внедрению проектов пришлось изменить. ИТ-подразделение в нашей компании разрабатывает много собственных бизнес-решений. Некоторые проекты приостановили, а реализацию некоторых форсировали.

Типичный рабочий день проходит, по сути, так же, как и ранее. Но с двумя отличиями: я почти не трачу время на поездку в офис; «созвонов» появилось очень много (как альтернатива тому, когда ранее просто подходили друг к другу в офисе).

Кирилл Гончарук

Укртелеком

Как изменилась работа украинских CIO?

Компания работает в авральном режиме — во время карантина обеспечение беспрерывной связи стало как никогда актуальным. Без стабильного интернета люди, находящиеся дома, не могут получать актуальную информацию, работать, общаться с друзьями и коллегами. Магазины, аптеки, поликлиники, социально важные объекты также предъявляют повышенные требования к доступности телекоммуникационной инфраструктуры. Соответственно, на телеком-операторов ложится огромная ответственность. Поэтому наши инженеры, обеспечивающие работу сети, восстановление каналов связи и «последней мили» работают даже в более напряженных условиях, чем обычно. В то же время весь офисный персонал, который может выполнять функции без физического присутствия, переведен на удаленную работу полностью либо частично.

Для Укртелекома социальная ответственность — это максимальный приоритет. Во-первых, мы обеспечили все необходимые условия для сотрудников, которые обеспечивают бесперебойность услуг нашим клиентам (например, диспетчеров службы мониторинга сети, аварийно-ремонтных бригад, инженеров и др.).

Во-вторых, если говорить про ИТ-инфраструктуру, то мы сфокусировались на увеличении количества возможных подключений для сотрудников, работающих удаленно. В прошлом году мы внедрили MDM (master data management) — решение для управления мобильными устройствами инженеров в полях. И планировали во втором квартале этого года запустить на нем BYOD для наших сотрудников. Пришлось ускорить запуск проекта на 3 месяца — и мы справились!

В-третьих — «прокачали» VPN. Благодаря чему увеличили количество одновременно работающих удаленно пользователей и сервисов в 10 раз.

Если говорить об организации удаленной работы и уроках, которые мы вынесли, могу отметить следующее.

Во-первых, играет роль качество последней мили. Комфортная работа пользователей зависит даже не от ИТ-решений, а от функционирования телекомсетей в принципе. Особенно сейчас, на карантине, когда масса пользователей работает по интернету из дома. С начала карантина на сети Укртелекома рост интернет-трафика составил до 30%. К такой ситуации сеть маленьких, «местечковых» или «серых», интернет-провайдеров была просто не готова и сейчас не выдерживает нагрузки. Обеспечьте своих сотрудников качественной «последней милей» от надежного провайдера. Например, в Укртелекоме мы расширили терминальные фермы и ускорили разворачивание VDI для уменьшения влияния последней мили на качество сервиса.

Во-вторых, организация совместной работы пользователей. Поскольку все больше нагрузки ложится на средства видеоконференций, то мы начали активней использовать средства «О365» для совместной работы. Мы начали строить гибридную инфраструктуру 3 года назад и сейчас это позволило перенести часть нагрузки на облако Microsoft Azure.

В-третьих, информационная безопасность — на первом месте. При построении удаленной работы в компании по технологии BYOD у пользователя создается корпоративный контейнер и все корпоративные данные зашифрованы. Кроме того, будет не лишним использовать максимально защищенный способ входа в свою сеть. Например, мы используем двухфакторную аутентификацию для удаленного доступа.
В-четвертых, очень важна своевременная удаленная поддержка сотрудников. Когда пользователи находятся «непонятно где» и «непонятно как» к ним подключиться, на помощь приходят такие решения, как TeamViewer. Но неподготовленному сотруднику очень сложно объяснить, что именно ему надо сделать — даже в TeamViewer. Соответственно, в корпоративной системе должен быть свой инструмент удаленного подключения для оперативной помощи.

В-пятых, компьютерная грамотность — наше все. Не забывайте о повышении технологических знаний персонала, в том числе, и по информационной безопасности. На своих домашних компьютерах, где, будем честными, зачастую даже нет банального антивируса, люди часто пренебрегают требованиями защиты собственных девайсов и данных. А по результатам исследований количество фишинговых атак увеличились на порядок, потому отдельное внимание уделяется коммуникациям с сотрудниками для повышения кибергигиены.

В-шестых, атаки на ресурсы из сети. По данным исследований, Украина сейчас лидер по количеству атак, потому отдельно мы фокусировались на защите ресурсов.

Что касается, приоритетов работе, то, конечно, они поменялись. Мы сместили фокус на решения по обеспечению «виртуальных офисов» для работы наших сотрудников и повышения уровня информационной безопасности. При этом отодвинули на второй план инфраструктурные проекты, некритичные для удаленной работы и обеспечения «business continuity».

Типичный рабочий день в условиях изоляции проходит в целом как и в другое время — насыщенно и интенсивно! Сейчас разве что, больше времени проводим в Teams и отсутствие перерывов между встречами. Ну и, конечно, резко сократилось время на дорогу в офис...

Андрей Чигаркин

Parimatch

Как изменилась работа украинских CIO?

Со старта карантина во всех странах, где мы присутствуем, мы ушли на карантин. При этом офисы остаются в рабочем состоянии и полноценно функционируют, таким образом, любой сотрудник компании может работать из офиса, соблюдая все необходимые меры защиты.

Откровенно говоря, мы начали готовится к ситуации активно, когда уже пошли слухи о закрытии общественного транспорта. Так что, по факту, когда появились конкретные даты карантина — план действий уже был готов и сотрудники в течении нескольких дней перешли на дистанционный формат работы. Параллельно мы организовали несколько антикризисных комитетов, направленных на решение проблем организации удаленной работы и бизнеса (доходной и расходных частей).

Относительно сложностей при удаленной работы сотрудников. В первую очередь, это полноценное обеспечение рабочего места в домашних условиях с точки зрения как рабочей техники, так и мебели. В определенный момент времени мы организовали доставку офисных стульев и дополнительных мониторов сотрудникам на дом. Каких-то других значимых трудностей не встретили, мы были готовы к такому формату работы.

Приоритеты в работе поменялись, в части бизнеса из-за отмененных спортивных событий и в формате организации бизнеса, например, технической поддержки, которая теперь осуществляется удаленно. Разработка продуктов и сервисов, а также их поддержка продолжает работать согласно существующим планам.

За редким исключением отдельные проекты сместились из-за ограничений по перемещению между странами. Капитальные инвестиции и/или закупки на сервисы/активы не первостепенной необходимости перенесены на более поздний срок.

Рабочие будни в условиях изоляции проходят отлично, часть команд получила даже большую производительность в новых условиях, особенно в ИТ и разработке ПО. Менеджменту стало сложнее, все-таки опыт управления командами дистанционно есть далеко не у всех, но это отличный способ его получить. Каждая команда определила для себя оптимальный способ синхронизации: для кого-то это два раза в неделю, а для кого-то — два раза в день. Спустя 2-3 недели адаптации это стало уже нормой. Но, бесспорно, личного контакта не хватает.

26 ноября — не пропустите Dell Technologies Forum EMEA!

+44
голоса

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 

Slack подает жалобу на Microsoft и требует антимонопольного расследования от ЕС

 
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT