Everyone’s IT: репетиция оркестра

Роли CIO в ближайшем будущем неизбежно должны будут переориентироваться для повышения конкурентоспособности предприятия. За прошедшие полвека CIO последовательно были инженерами, топ-менеджерами, экономистами, руководителями выделенного бизнеса. Их следующая ступень сегодня видится как внутренний консалтинг, причем аудиторией становится весь персонал предприятия.

Весной 2014 г. Gartner определила* новое направление Everyone’s IT (EIT), как одну из четырех ролей современного CIO.

* G00260055, How to Add Everyone’s IT CIO to Traditional CIO Leadership, Gartner, 17 April 2014.

Focus, Connect, and Lead

Для лучшего понимания вопроса вернемся на два с лишним года назад, в октябрь 2012 г., в Орландо, где в течение недели проходил очередной GARTNER Symposium ITxpo — главное событие года для компании. Заранее было известно, что у аналитиков Gartner есть важное сообщение для CIO о том, как они должны подготовиться к будущим изменениям, — и это стало главным событием мероприятия.

Специальную сессию для CIO вице-президент Gartner Executive Programs Group Марк Макдональд (Mark McDonald) тогда начал с того, что еще раз отметил, что «технология — это больше, чем только IT».

Именно он впервые применил формулировку, согласно которой CIO должны быть «focus, connect, and lead». Для них это означает использовать технологии таким образом, чтобы «усилить предприятие» (amplify the enterprise), определяя наиболее эффективные из них; те, которые лучше всего решают бизнес-проблемы и улучшают качество обслуживания клиентов, — как в пределах, так и вне команды IT.

По сути, «усиление предприятия» ставит своей целью устранение искажений в области стоимости, сложности и дубликации. IT должны стать дешевле, проще и однозначнее.

Управление ускользает от CIO

Выступавший после него управляющий вице-президент Дэрил Пламмер (Daryl Plummer) говорил о главных прогнозах на 2013 г., и в основном о том, что сегодня «управление ускользает» от CIO.

Он отметил, что опрос СЕО показал, что большинство фирм фокусируется сегодня прежде всего на росте прибыли, и это будет продолжаться, по крайней мере, до 2018 г. В таких условиях CIO не только должны умерить свои аппетиты, выравнивая приоритеты IT-департамента с общим видением бизнеса CEO, но и готовиться ко «все более и более неуверенному будущему технологий».

На слайде хорошо видно, насколько роль CIO отличается от роли руководителя IT-департамента. К типичному снижению стоимости, заботе об инновациях и продвижению новых сервисов у него добавляются управление персоналом и привлечение новых талантов, также, как и забота о росте потенциала IT и повышении эффективности операционной деятельности.

CIO сегодня имеют дело с набором взаимосвязанных IT (в терминологии Gartner − «связью сил», nexus of forces). В этот набор входят, по крайней мере, облачные, мобильные и социальные технологии. Вместе с тем CIO по-прежнему остаются ответственными за обеспечение надежности, удобства обслуживания, и доступности систем и служб.

Кроме этого, они должны успешно противостоять дополнительным рискам инноваций, которыми они же и руководят — например, повышение безопасности и конфиденциальности работы в социальных сетях, развитие парка мобильных устройств и т.д.

Четыре модели «будущности» для IT

Наконец, еще одну новую концепцию, которая и дала название этой статье, описал на мероприятии аналитик Gartner Джон Махони (John Mahoney).

Он впервые выделил четыре возможных «будущности» для IT, исходя из того, на чем преимущественно фокусируется руководитель IT-департамента, и насколько желательными для него являются преобразования.

В соответствии с Махони, IT-департамент может быть поставщиком сервисов (IT as a global service provider), непосредственно бизнесом (IT is a Business), «машинным отделением» (Engine Room) или, наконец, частью процесса «Everyone’s IT», в который так или иначе вовлечены все сотрудники предприятия.

Предупреждая вопросы и критику в свой адрес, Махони сразу оговорился, что такая схема − существенное упрощение в целом очень комплексной и смешанной ситуации. На такой диаграмме бесполезно искать позицию каждого конкретного предприятия, − в которой оно пребывает сейчас, и куда собирается переместиться в будущем, трансформируя IT. «Большинство нынешних организаций фактически будет находиться по крайней мере в двух из этих квадрантов», — сказал он.

Примером «IT как машинного отделения» Махони назвал некую абстрактную компанию строительного оборудования. Здесь задачей IT может быть, например, поддержка бизнеса продажи башенных кранов. В корпоративной информационной системе при этом необходимы модули управления цепочками поставок, производства, маркетинга и финансов.

Это — давно знакомые и хорошо отработанные направления корпоративных IT, и забота CIO при этом состоит в основном в том, чтобы обеспечить надежность, эффективность и быструю реакцию системы. Но даже в таком стабильном сценарии со временем происходят определенные изменения в IT-инфраструктуре, направлении и плотности потоков информации.

Пример «поставщика сервисов» — служба доставки товаров потребителям. Здесь акцент должен быть сделан на обеспечении надежной инфраструктурной платформы, которая поддерживает полное количество служб для каждой части бизнеса, от логистики до финансового менеджмента.

При этом IT-департамент стремится стать полной бизнес-единицей внутри компании, предоставляя услуги другим подразделениям. В некоторых случаях при этом IT-департамент может стать и центром прибыли, поддерживая сторонние организации как провайдер.

«IT как бизнес» — стратегия, которую часто используют медиакомпании. Здесь IT являются точкой соприкосновения творческих личностей (создающих сценарии, контент и т.д.) с инженерами, которые поддерживают IT как свою основную «производительную силу» и непосредственно работают над созданием новых медиатехнологий.

Наконец, понятие «Everyone’s IT», о котором идет речь в данной статье, применимо к организациям, которые работают по принципу высших учебных заведений. Здесь основной фокус — не определенная технология, а информация, которая обычно не выходит за пределы организации.

Здесь каждый может сотрудничать с каждым, и при этом все включены в единую IT-среду, делая таким образом всех частью общей IT-инфраструктуры. Вместе с тем, такая организация должна установить и поддерживать четко определенные нормы поведения, — как со стороны исполнителей, так и со стороны руководства; всех, кто вовлечен в общую инфраструктуру.

«Представьте себе такую компанию как музыкальный инструмент. Если вы не настроите его должным образом, вместо музыки получится хаос», — сказал Махони.

И создавать такую компанию, и эффективно руководить ею сложно. Например, модель «IT is a business» включает намного больше контроля и управления и во многих случаях является более подходящей, — например, для компаний финансовых услуг.

Тем не менее, именно они часто пытаются экспериментировать с моделью «Everyone’s IT» — благо, финансы позволяют. Gartner отмечает, что это, в частности, может привести к повышению количества рисков и проблем, а в итоге — к дискредитации самой идеи «Everyone’s IT».

Стиль IT, который имеет смысл для организации, зависит от стратегического значения IT внутри организации и уровня зрелости технологий.

«Здесь можно фантазировать», — заметил Махони. — «Например, различные сочетания указанных четырех моделей могут оказаться интересными и эффективными в определенных случаях. Плохо то, что многие организации произвольно смешивают модели, не задумываясь о последствиях, − а некоторые даже не знают о том, что существуют такие модели».

Основные выводы Gartner

- сегодня в среднем 26% IT-затрат предприятий уходит на порождение «внешних формальных IT-организаций» (outside formal IT organizations);

- наблюдается быстрый рост объема «теневых IT» (Shadow IT);

- EIT требует стиля руководства, который существенно отличается от традиционного стиля, привычного большинству CIO;

- Роль системного архитектора в EIT изменяется. Вместо традиционного подхода, основанного на директивном управлении и контроле, более эффективным становится консультационный стиль. Ожидается, что это должно обеспечить более тесную связь бизнеса и IT.

Аналитики Gartner отмечают, что такой организационный стиль будет наиболее успешным для стартапов, SMB, а также отдельных достаточно крупных департаментов и «skunkworks»**.

** Забавная, но, по сути, точная технологическая идиома. Skunk Works (букв. «норка скунса») — это маленький, часто изолированный исследовательский отдел какого-либо предприятия, функционирующий полусамостоятельно, практически без контроля начальства.

Согласно Gartner, CIO и другие лидеры в области корпоративных информационных технологий, если они хотят работать по модели EIT, должны сделать следующее.

1. Определить, где именно и/или в каких случаях им наиболее выгоден EIT-стиль. В практическом плане он, вероятнее всего, будет включать элементы и других моделей (см. ниже), − по крайней мере, на первых порах, или для предприятий определенного размера, и/или определенных отраслей.

Предполагается, что будет выработан собственный стиль руководства IT. Однако Gartner предостерегает, что он не должен слишком отличаться от единой, или базовой, общей модели, более или менее подходящей для всех предприятий. В противном случае будет создаваться ненужная уникальность, которая может вызвать трудности для ведения бизнеса, для персонала и руководства.

2. Определить информацию и области активности, которые будут в наибольшей степени соответствовать подходу EIT и получат от этого выгоду.

3. Разработать персональный путь перехода традиционного CIO к EIT CIO.

Замечание 1. Принятие Everyone’s IT как стиля технологии в организации обычно совершается тогда, когда CIO и старший руководящий состав, наконец, признают, что «Shadow IT» стали уже непреодолимой силой, изменяющей самый характер работы и не связанной с появляющимися технологиями.

Замечание 2. Цели трансформации роли CIO и последовательность действий должны быть известны всем заинтересованным лицам предприятия (следовательно, необходимо также определить их круг и периодически информировать их о ходе работ).

Замечание 3. Gartner известна своими многочисленными футуристическими моделями, но практика показывает, что сильно ошибается она редко. Другое дело, что реальность всегда в чем-то отличается от прогнозов. В данном случае, даже если читатель в целом разделяет идею «будущностей» для CIO и IT, остается не слишком понятным, как переход к Everyone’s IT можно осуществить на практике и с чего IT-директору следует начать собственную трансформацию. Об этом − в следующей статье − «Как „обычному“ CIO стать Everyone’s IT CIO».

Ready, set, buy! Посібник для початківців - як придбати Copilot для Microsoft 365