`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Владлен Березин

Закон больших чисел

+1113
голосов

Panorama Consulting выпустила очередной прогноз основных трендов мирового ERP рынка на 2013 г. Аналитики предвещают сохранение темпа роста, а также ряд крупных внедрений, но из-за нестабильности экономик США и Евросоюза пока затрудняются точно спрогнозировать объем и процент роста мирового рынка ERP систем на будущий год (это глобально, наш рынок они не оценивают).

Из всех прогнозов и трендов, которые можно увидеть по ссылке, я бы хотел остановиться только на одном:

«Экономические риски скажутся на инвестициях в ERP»: из-за достаточно нестабильного состояния глобальной экономики поведение финансовых и ИТ-директоров будет напоминать 2009 и 2010 гг.: компании не будут склонны рисковать, ИТ-бюджеты будут уменьшаться, а ERP командам будет рекомендовано сфокусироваться на решении конкретных, приносящих результаты задач. Исключение составят средние компании и быстро растущие компании, которые продолжат расти, несмотря на экономические трудности, и будут нуждаться в поддержке роста при помощи соответствующих информационных систем.

Если говорить об Украине, то я бы сказал, что у нас все обычно происходит наоборот: средние компании в нестабильные времена замораживают бюджеты на внедрение ERP, а ситуация в крупных компаниях зависит от сферы деятельности и ее подверженности негативным факторам в конкретный момент времени. И, как показал кризисный опыт, если говорить о ERP-рынке Украины, то балом будут править именно крупные проекты. Причина очевидна – крупные предприятия более толерантны к кризисным рискам в наших условиях.

Отсюда возникла идея написать заметку об управлении крупными ERP-проектами и основных факторах и проблемах, которые имеют в них первоочередное значение.

Итак: разница между большим и небольшим проектом, как правило, достаточно условна. Каждое предприятие само определяет, какой проект является крупным, а какой нет. Однако, вне зависимости от размеров самого предприятия, где реализуется проект, количества сотрудников в нем работающих, его оборота и области деятельности, существуют признаки, определяющие величину и сложность реализуемого проекта:

  1. Объем работ в рамках проекта – набор задач, которые должны быть выполнены в рамках проекта;
  2. Количество и состав «заинтересованных лиц» (stakeholders) проекта – количество и состав людей, интересы которых в той или иной степени затрагивает реализуемый проект;
  3. Риски проекта.

Именно эти составляющие и определяют, в конце концов, разницу в стоимости и длительности проектов между собой. А также разницу в вероятности успешного завершения проектов. Для понимания того, какие проблемы характерны для БОЛЬШИХ проектов, необходимо рассмотреть каждый признак отдельно.

Объем работ

Набор работ, которые должны быть выполнены для получения продукта проекта, является основным показателем, на основании которого формируется план проекта. Очевидно, что чем больше работ в плане, тем более крупным является проект. При этом не существует прямой связи между размером предприятия и количеством проектных задач, которые необходимо выполнить. Нередко в практике встречаются ситуации, когда проект одного и того же типа в небольшом по размерам торговом предприятии, оказывается существенно сложнее, дороже и дольше, чем проект на крупном заводе.

Все это говорит о том, что один лишь фактор «объем работ» недостаточен для оценки сложности проекта внедрения. Однако объем работ является одним из тех ключевых факторов, которые, в конечном счете, определяют успешность или провал проекта. Поэтому качественное определение объема работ, связанности этих работ между собой, уровня детализации задач способно предопределить само по себе судьбу любого проекта.

Количество и состав «заинтересованных лиц» проекта

Заинтересованные лица (в методологии PMI – stakeholders) – люди, тем или иным образом, зависящие от выполняемого проекта. Условно можно разделить этих людей на следующие группы:

  • Инициаторы проекта – группа людей, по чьей инициативе проект выполняется;
  • Проектная группа – люди (сотрудники компании, в которой выполняется проект, либо внешние по отношению к компании ресурсы), непосредственно выполняющие работы, назначенные на них проектным планом;
  • Пользователи – группа людей, которые будут пользоваться продуктом проекта;
  • Группа управления проектом – сотрудники компании или внешние по отношению к компании ресурсы, выполняющие управление проектом (спонсоры, руководители проекта, сотрудники проектного офиса).

Управление «заинтересованными лицами» является одной из самых важных и сложных задач, решаемых в рамках проекта. Эта задача начинается в период постановки и согласования цели проекта, его продукта, приоритетности и нужности проекта для организации, и завершается оценкой качества и самого факта достижения проектной цели. Очевидно, что сложность данной задачи зависит от количества людей, в той или иной степени, вовлеченных в проект, от их отношения к проекту и, в конечном счете, от их квалификации.

Недооценка проблемы согласования ожиданий инициаторов проекта, как и других его участников, а также их заинтересованности в реализации конкретного проекта и его «вписанности» в общую стратегию развития организации, является вторым фактором, определяющим вероятность успеха проекта. По опыту работы можно сказать, что не менее 50% проектов, потерпевших фиаско, обязаны своей печальной участью несогласованностью между «заинтересованными лицами» при выполнении следующих задач:

  • Инициация проекта (отбор «правильного» проекта, приоретизация этого проекта в среде рутинных операционных задач и в сравнении с другими проектами);
  • Корректное планирование проекта (от детализации работ до учета рисков). Ключевой проблемой на этом этапе является прогнозирование выделения квалифицированных ресурсов на проект в то время, как это требуется;
  • Реализация проекта (выполнение задач вовремя и теми и только теми людьми, которые реально могут их выполнить);
  • Контроль результатов проекта (а также контроль проекта в процессе его выполнения);
  • Закрытие проекта (согласованное принятие продукта проекта всеми его участниками).

Основной целью в процессе управления ожиданиями должна стать разработка системы формальной оценки всех вышеописанных аспектов проекта. Однако даже в случае полностью проработанной системы управления участниками проекта гарантии успешного его выполнения быть не может, т.к. есть еще и третий ключевой элемент, влияющий на проект глобально.

Риски проекта

Любой проект имеет свой «именной» набор рисков. Именно этот набор определяет, что перед началом проекта вероятность его успеха никогда не равняется 100%. При этом на практике риски крупного и мелкого проектов разные, что и предопределяет послепроектную статистику неудач.

Согласно стандартам управления проектами, риски любого проекта, делятся на следующие группы:

Технологические – факторы, связанные с технологией работы программного обеспечения, сетей передач данных (связи), аппаратного обеспечения, а также любых технологий, применяемых при реализации проекта или тех, которые несет в себе использование продукта проекта.

При реализации любого проекта в современных условиях используются те или иные технологии. При планировании проектных работ, а также контроле их выполнения следует учитывать возможные риски, связанные с использованием оборудования, ПО, различных строительных технологий и т.д.

Организационные – риски, связанные с организацией бизнеса компании, организационной структурой, персоналом.

Набор организационных рисков, характерный для конкретного типа реализуемого проекта в конкретном предприятии в наших условиях является КЛЮЧЕВЫМ фактором, влияющим на длительность, стоимость проекта, а также на его успех или неудачу. Этот набор включает в себя, как правило, следующие элементы:

  • Доступность персонала для проектных работ. Этот вопрос всегда является серьезной проблемой и связан с тем, что, как правило, текущим операционным проблемам и задачам на «обычном» предприятии уделяется приоритетное внимание. В результате, проект отстает от графика, снижается качество работ. Чем больше количество вовлеченных в проект специалистов, тем серьезнее проблема.
  • Квалификация персонала. Одна из самых сложных, болезненных и трудно решаемых проблем, связанная с текущей ситуацией на рынке труда. Как правило, на предприятии всегда не хватает специалистов такой квалификации, которая бы позволяла выполнять проектные работы в срок и с установленным уровнем качества. Эта проблема характерна для любой организации и ситуация с доступностью квалифицированного персонала постоянно ухудшается.
  • Организационная структура предприятия. Подавляющее большинство отечественных организаций имеют строгую функциональную структуру, т.е. линейные подразделения. Реализация любого проекта в такой структуре чрезвычайно затруднена, т.к. такого типа структура предназначена для решения повседневных задач и не приспособлена для реализации проектов (в отличие от «проектной» структуры и проектно-ориентированных компаний). Поэтому для нужд проекта приходится временно изменять структуру предприятия (в части подчиненности персонала, принятия решений, организации проектных групп) на матричную (смешанную проектно-функциональную). Сам процесс такой реорганизации может вызывать проблемы и функционировать новая структура начинает с опозданием по отношению к реальному началу проекта. Учитывая то, что количество персонала, вовлеченного в крупный проект, велико, этот риск имеет большой вес.
  • Сопротивление персонала проекту. Об этой проблеме говорилось уже не раз. Тем не менее, 99% проектов сталкиваются с этой проблемой. Этот риск напрямую связан управлением участниками проекта.

Риски управления проектом

К рискам управления проектами можно отнести следующие:

  • Методика реализации проекта. Каждый тип проекта имеет свою методологию, т.е. фазы проекта, процедуры его реализации, документацию, способы принятия решений и управления изменениями. В случае, если предприятие уже имеет опыт реализации такого типа проектов, то риск минимален. Если же компания впервые реализует такой проект – ознакомление с методологией, процедурами и документами, характерными для реализуемого проекта, является первоочередной задачей.
  • Процедуры проектного управления. Знание процедур управления проектом (стандартов) является составной частью профессии Руководителя проектов. Необходимо принимать во внимание фактор квалификации Руководителя проектов еще при выборе проекта и его инициации, а также учитывать риск, связанный с недостаточностью квалификации Руководителя проекта (либо собственного, либо внешнего).
  • Организация проектной группы. В отличие от небольших проектов, крупные проекты требуют организацию многоуровневой иерархической структуры проектной группы и связанной с этой организацией процедуры управления и обмена информацией. Данный факт обусловлен как раз размером компании и объемом работ, выполняемых на крупном проекте. Очевидно, что чем сложнее организационная структура, тем больше вероятность сбоев в ее работе.
  • Связь выполняемого проекта с сопутствующими проектами предприятия. При планировании проекта необходимо учитывать влияние на него параллельно выполняемых проектов. Также, очевидно, что при выполнении программы, т.е. набора взаимосвязанных проектов, планирование необходимо осуществлять с учетом всех работ программы. При реализации проекта (в программе или одиночного) необходимо отслеживать риски, связанные с взаимным влиянием проектов друг на друга.

Вот, пожалуй, и все основные моменты. Тему можно развивать до бесконечности, но даже получив 20% информации можно использовать ее для достижения 80% успеха. Главное помнить, что специфика реализации крупных проектов требует, прежде всего, знания того, какие факторы оказывают влияние на такой проект. Объем работ требует четкого определения и детализации, цели проекта и его конечные результаты – согласования между всеми участниками проекта, риски проекта – разработки планов по ответу на них. Организация сложного проекта связана с большим объемом подготовительных действий и подготовки к его реализации, включая «домашнюю работу», а также тщательный выбор партнеров. Знание того, на что обращать внимание в первую очередь, позволяет проделать эту работу быстрее и не совершать тех ошибок, которые уже сделали другие…

+1113
голосов

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама
Платная помощь агентства любой сложности
alibi-detective.ru

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT