Panorama Consulting выпустила очередной прогноз основных трендов мирового ERP рынка на 2013 г. Аналитики предвещают сохранение темпа роста, а также ряд крупных внедрений, но из-за нестабильности экономик США и Евросоюза пока затрудняются точно спрогнозировать объем и процент роста мирового рынка ERP систем на будущий год (это глобально, наш рынок они не оценивают).
Из всех прогнозов и трендов, которые можно увидеть по ссылке, я бы хотел остановиться только на одном:
«Экономические риски скажутся на инвестициях в ERP»: из-за достаточно нестабильного состояния глобальной экономики поведение финансовых и ИТ-директоров будет напоминать 2009 и 2010 гг.: компании не будут склонны рисковать, ИТ-бюджеты будут уменьшаться, а ERP командам будет рекомендовано сфокусироваться на решении конкретных, приносящих результаты задач. Исключение составят средние компании и быстро растущие компании, которые продолжат расти, несмотря на экономические трудности, и будут нуждаться в поддержке роста при помощи соответствующих информационных систем.
Если говорить об Украине, то я бы сказал, что у нас все обычно происходит наоборот: средние компании в нестабильные времена замораживают бюджеты на внедрение ERP, а ситуация в крупных компаниях зависит от сферы деятельности и ее подверженности негативным факторам в конкретный момент времени. И, как показал кризисный опыт, если говорить о ERP-рынке Украины, то балом будут править именно крупные проекты. Причина очевидна – крупные предприятия более толерантны к кризисным рискам в наших условиях.
Отсюда возникла идея написать заметку об управлении крупными ERP-проектами и основных факторах и проблемах, которые имеют в них первоочередное значение.
Итак: разница между большим и небольшим проектом, как правило, достаточно условна. Каждое предприятие само определяет, какой проект является крупным, а какой нет. Однако, вне зависимости от размеров самого предприятия, где реализуется проект, количества сотрудников в нем работающих, его оборота и области деятельности, существуют признаки, определяющие величину и сложность реализуемого проекта:
Именно эти составляющие и определяют, в конце концов, разницу в стоимости и длительности проектов между собой. А также разницу в вероятности успешного завершения проектов. Для понимания того, какие проблемы характерны для БОЛЬШИХ проектов, необходимо рассмотреть каждый признак отдельно.
Объем работ
Набор работ, которые должны быть выполнены для получения продукта проекта, является основным показателем, на основании которого формируется план проекта. Очевидно, что чем больше работ в плане, тем более крупным является проект. При этом не существует прямой связи между размером предприятия и количеством проектных задач, которые необходимо выполнить. Нередко в практике встречаются ситуации, когда проект одного и того же типа в небольшом по размерам торговом предприятии, оказывается существенно сложнее, дороже и дольше, чем проект на крупном заводе.
Все это говорит о том, что один лишь фактор «объем работ» недостаточен для оценки сложности проекта внедрения. Однако объем работ является одним из тех ключевых факторов, которые, в конечном счете, определяют успешность или провал проекта. Поэтому качественное определение объема работ, связанности этих работ между собой, уровня детализации задач способно предопределить само по себе судьбу любого проекта.
Количество и состав «заинтересованных лиц» проекта
Заинтересованные лица (в методологии PMI – stakeholders) – люди, тем или иным образом, зависящие от выполняемого проекта. Условно можно разделить этих людей на следующие группы:
Управление «заинтересованными лицами» является одной из самых важных и сложных задач, решаемых в рамках проекта. Эта задача начинается в период постановки и согласования цели проекта, его продукта, приоритетности и нужности проекта для организации, и завершается оценкой качества и самого факта достижения проектной цели. Очевидно, что сложность данной задачи зависит от количества людей, в той или иной степени, вовлеченных в проект, от их отношения к проекту и, в конечном счете, от их квалификации.
Недооценка проблемы согласования ожиданий инициаторов проекта, как и других его участников, а также их заинтересованности в реализации конкретного проекта и его «вписанности» в общую стратегию развития организации, является вторым фактором, определяющим вероятность успеха проекта. По опыту работы можно сказать, что не менее 50% проектов, потерпевших фиаско, обязаны своей печальной участью несогласованностью между «заинтересованными лицами» при выполнении следующих задач:
Основной целью в процессе управления ожиданиями должна стать разработка системы формальной оценки всех вышеописанных аспектов проекта. Однако даже в случае полностью проработанной системы управления участниками проекта гарантии успешного его выполнения быть не может, т.к. есть еще и третий ключевой элемент, влияющий на проект глобально.
Риски проекта
Любой проект имеет свой «именной» набор рисков. Именно этот набор определяет, что перед началом проекта вероятность его успеха никогда не равняется 100%. При этом на практике риски крупного и мелкого проектов разные, что и предопределяет послепроектную статистику неудач.
Согласно стандартам управления проектами, риски любого проекта, делятся на следующие группы:
Технологические – факторы, связанные с технологией работы программного обеспечения, сетей передач данных (связи), аппаратного обеспечения, а также любых технологий, применяемых при реализации проекта или тех, которые несет в себе использование продукта проекта.
При реализации любого проекта в современных условиях используются те или иные технологии. При планировании проектных работ, а также контроле их выполнения следует учитывать возможные риски, связанные с использованием оборудования, ПО, различных строительных технологий и т.д.
Организационные – риски, связанные с организацией бизнеса компании, организационной структурой, персоналом.
Набор организационных рисков, характерный для конкретного типа реализуемого проекта в конкретном предприятии в наших условиях является КЛЮЧЕВЫМ фактором, влияющим на длительность, стоимость проекта, а также на его успех или неудачу. Этот набор включает в себя, как правило, следующие элементы:
Риски управления проектом
К рискам управления проектами можно отнести следующие:
Вот, пожалуй, и все основные моменты. Тему можно развивать до бесконечности, но даже получив 20% информации можно использовать ее для достижения 80% успеха. Главное помнить, что специфика реализации крупных проектов требует, прежде всего, знания того, какие факторы оказывают влияние на такой проект. Объем работ требует четкого определения и детализации, цели проекта и его конечные результаты – согласования между всеми участниками проекта, риски проекта – разработки планов по ответу на них. Организация сложного проекта связана с большим объемом подготовительных действий и подготовки к его реализации, включая «домашнюю работу», а также тщательный выбор партнеров. Знание того, на что обращать внимание в первую очередь, позволяет проделать эту работу быстрее и не совершать тех ошибок, которые уже сделали другие…