Взаимосвязь системы оценки сотрудников и темпа компании

"Приобретение aQuantive позволит Microsoft укрепить отношения с рекламодателями, агентствами и издателями, позволит расширить рекламную платформу далеко за пределы MSN" – так бодро в 2007 г. рапортовал Microsoft о покупке крупного игрока на рынке интернет-рекламы всего за $6,3 млрд. На днях Microsoft зафиксировал общую потерю гудвилла aQuantive на $6,2 млрд, чем как бы намекнул на эффективность приобретения. Такое решение может быть отчасти вызвано бухгалтерией – легче потерпеть серьезный убыток в этом квартале, чем амортизировать такой неликвид из года в год.

Однако задавшись вопросом "а почему все так плохо?" Vanity Fair делает анализ оценочной системы Microsoft. Компания использует принцип stack ranking, где, грубо говоря, персонал компании делится на пять равных групп. Последние 20% зачастую получают пробный период, после чего вылетают. Система была не раз воспета во внутренних разборках компании (записи как раз на днях исполняется 7 лет). Вроде как хочется как лучше – избавляться от шелухи в виде самых медленных и ленивых сотрудников, оставляя в команде лишь сверхпродуктивных. Но на практике подход, где доминируют постоянные увольнения выбившихся из темпа 20%, чреват определенными проблемами:

• наказываются долгосрочные проекты (типа электронной книгочиталки, которую, судя по статье, Microsoft изобрел в 1998 г.), так как народу выгоднее концентрироваться на краткосрочных багах и новом функционале, который к моменту подвода итогов с менеджером будет более-менее готов.
• миддл-менеджент старается не выделяться и не конфликтовать с топ-менеджментом. Когда подразделение, занимающееся планшетами, перевели в группу Office, то новобранцы не стали рассказывать своим новым топам, что будущее – за тач-скринами, а всякие эксели с клеточками и т.д. – это вчерашний день, и в итоге занялись адаптацией офисных продуктов на планшетные рынки.
• разработчики стараются особо не рисковать и начинают обслуживать сиюминутные интересы миддл-менеджмента вместо запуска собственных проектов внутри компании – когда один из разработчиков заметил, что конкурентный мессенджер AIM подростками часто использовался для обновления статуса, он предложил добавить функциональность, предвещавшую Twitter, в майкрософтовский продукт. Поскольку такие планы не вписывались в "дорожную карту" его непосредственного менеджера, идея благополучно умерла.