`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Александр Москалюк

Взаимосвязь системы оценки сотрудников и темпа компании

+46
голосов

"Приобретение aQuantive позволит Microsoft укрепить отношения с рекламодателями, агентствами и издателями, позволит расширить рекламную платформу далеко за пределы MSN" – так бодро в 2007 г. рапортовал Microsoft о покупке крупного игрока на рынке интернет-рекламы всего за $6,3 млрд. На днях Microsoft зафиксировал общую потерю гудвилла aQuantive на $6,2 млрд, чем как бы намекнул на эффективность приобретения. Такое решение может быть отчасти вызвано бухгалтерией – легче потерпеть серьезный убыток в этом квартале, чем амортизировать такой неликвид из года в год.

Однако задавшись вопросом "а почему все так плохо?" Vanity Fair делает анализ оценочной системы Microsoft. Компания использует принцип stack ranking, где, грубо говоря, персонал компании делится на пять равных групп. Последние 20% зачастую получают пробный период, после чего вылетают. Система была не раз воспета во внутренних разборках компании (записи как раз на днях исполняется 7 лет). Вроде как хочется как лучше – избавляться от шелухи в виде самых медленных и ленивых сотрудников, оставляя в команде лишь сверхпродуктивных. Но на практике подход, где доминируют постоянные увольнения выбившихся из темпа 20%, чреват определенными проблемами:

  • наказываются долгосрочные проекты (типа электронной книгочиталки, которую, судя по статье, Microsoft изобрел в 1998 г.), так как народу выгоднее концентрироваться на краткосрочных багах и новом функционале, который к моменту подвода итогов с менеджером будет более-менее готов.
  • миддл-менеджент старается не выделяться и не конфликтовать с топ-менеджментом. Когда подразделение, занимающееся планшетами, перевели в группу Office, то новобранцы не стали рассказывать своим новым топам, что будущее – за тач-скринами, а всякие эксели с клеточками и т.д. – это вчерашний день, и в итоге занялись адаптацией офисных продуктов на планшетные рынки.
  • разработчики стараются особо не рисковать и начинают обслуживать сиюминутные интересы миддл-менеджмента вместо запуска собственных проектов внутри компании – когда один из разработчиков заметил, что конкурентный мессенджер AIM подростками часто использовался для обновления статуса, он предложил добавить функциональность, предвещавшую Twitter, в майкрософтовский продукт. Поскольку такие планы не вписывались в "дорожную карту" его непосредственного менеджера, идея благополучно умерла.
+46
голосов

Напечатать Отправить другу

Читайте также

Умные учебники говорят, что дрейф от ориентации на клиента к ориентации на саму себя, типичен практически для любой компании. Что, собственно и написано между строк - разработка продуктов определяется не потребностями рынка, а личными предпочтениями менеджмента. А люди, получающие связь от клиента "с передовой" стараются лишний раз не высовываться, чтобы не получить по шапке.

Это не говоря об упомянутой отрицательной схеме отбора персонала, вымывающей из компании тех, кто в состоянии работать на перспективу.

Получаем ситуацию:

- среди проектов процветает институция "любимчиков"
- вместо поисков соответствия потребностям рынка, менеджмент занимается поиском соответствия себя видению вышестоящего руководства т.е. своей карьерой
- компания постоянно пытается "догнать" чьи-то новаторские идеи
- качество "клиенториентированности" продуктов снижается

Сказано "до нас"

Иерархия – это организация, которая повернута лицом к шефу и задницей к Клиенту. (Джек Уэлч, General Electric)

http://twitter.com/IMykhalitsyn

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT