`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Вячеслав Коломыцев, НАСК «Оранта»: «Очень популярной теперь стала разработка собственных программных средств»

0 
 

В 2009 г. рынок страховых услуг в Украине переживал непростые времена. По причине де-факто отсутствия программ обязательного страхования в нашей стране и низкого платежеспособного спроса поступления страховых премий всех без исключения игроков существенно уменьшились. Тем не менее большинству компаний удалось сохранить свой бизнес, и теперь они учатся выживать в условиях возросшей конкуренции и сведенной на нет лояльности клиентов.

Вячеслав Коломыцев, НАСК «Оранта» «Очень популярной теперь стала разработка собственных программных средств»Несмотря на значительное сокращение портфеля премий в 2009 г., (по данным Forinsurer, на 29,7%), НАСК «Оранта» сумела сохранить первое место в национальном рейтинге публичных страховщиков. Даже в условиях минимизированного ИТ-бюджета ей удалось успешно завершить начатые в докризисный период проекты и приступить к реализации ряда новых. О текущей ситуации с ИТ в страховой индустрии в целом и в компании рассказывает директор ее ИТ-департамента Вячеслав Коломыцев.

Очевидно, что в новых экономических условиях заметное сокращение ИТ-бюджетов затронуло абсолютно все вертикали бизнеса, и страховые компании здесь не исключение. Как сейчас обстоят дела с ИТ в вашей отрасли?

Чтобы сохранить лояльность существующих клиентов и привлечь новых, страховой компании необходимо постоянно нести затраты на страховые возмещения и рекламу, соответственно, нужно на чем-то экономить. В 2009 г. ИТ-бюджет нашей организации уменьшили в десятки раз, второй год подряд у нас нет бюджета на обучение по направлению ИТ. Очень популярной теперь стала разработка собственных программных средств. И эта ситуация типична для всей страховой отрасли.

Практически приостановлены проекты, которые на момент кризиса находились в начальных стадиях или только планировались. Главным образом это коснулось крупных, связанных с инфраструктурными решениями или ERP-системами. Впрочем, несколько компаний (их меньше пяти) продолжают реализацию сложных высокобюджетных проектов: они слишком далеко продвинулись, и теперь заморозить работы дороже, чем довести дело до конца.

Еще одной особенностью ИТ на страховом рынке, равно как и изначально самого рынка информационных технологий, является отсутствие жесткой регуляторной политики по отношению к ИТ и выстраиванию бизнес-процессов. Формальная роль регулятора принадлежит Держфинпослуг (Государственной комиссии по регулированию рынков финансовых услуг Украины. – Прим. ред.), которым сейчас руководит Василий Волга. Со стороны регулятора от страховых компаний никто не требует полных и качественных данных по каждому полису и каждому страховому случаю, сдается только месячная отчетность, касающаяся всего нескольких обобщенных показателей.

По внешней отчетности рынок страховых услуг в Украине находится далеко позади банковского. В свое время НБУ обязал все банки привести в соответствие с выдвинутыми требованиями серверные помещения, уровень защищенности каналов, качество ПО, механизмы формирования ежедневной отчетности.

Другими словами, как такового регулятора на рынке страхования нет?

Регулятором по нескольким обязательным видам транспортного страхования (наша внутренняя «автогражданка» и «зеленая карта») выступает негосударственная организация – Моторно-транспортное страховое бюро Украины (МТСБУ). Оно занимается учетом, контролем и выдачей лицензий и контролирует качество и полноту данных, предоставляемых страховыми компаниями. Вот уже несколько лет МТСБУ пытается наладить сбор полноценной отчетности всех страховых компаний по каждому проданному полису и каждому произошедшему страховому случаю.

Я являюсь одним из членов экспертной группы по разработке централизованной базы данных МТСБУ. Кстати, ее запуск в промышленную эксплуатацию был одним из заметных событий в области ИТ на страховом рынке в 2009 г. После запуска МТСБУ сразу столкнулось с проблемами: во-первых, не все страховые компании располагают информацией о каждом проданном полисе и о каждом страховом случае, во-вторых, не все в состоянии ее собрать и, в-третьих, не все хотят эти данные показывать. Сейчас базу данных ежедневно успешно пополняют около 20 компаний, остальные загружают информацию нерегулярно.

Получается, в отсутствие регулятора на рынке у страховых компаний нет стимула правильно выстраивать внутренний учет? Неужели большинство так и продолжает довольствоваться возможностями Microsoft Excel?

Если компания маленькая и обслуживает несколько сотен клиентов, то почему бы и нет? Но когда счет идет на тысячи или миллионы, без нормальной учетной системы не обойтись. К необходимости ее внедрения рано или поздно приходит каждая компания.

Крупные зарубежные игроки, выходившие на наш рынок, имели свое представление об отчетности и управлении компанией. Они начинали внедрения серьезных систем. В последние пять лет несколько поставщиков специализированных ИТ-решений для страховых организаций активно продвигают свои продукты и услуги на украинском рынке. Среди них болгарская FADATA (система INSIS), чешская AIS Software (ПО SIRAEL), датская TIA с одноименным продуктом и ряд других. В пользу высокобюджетных решений склонялись и те немногие европейские предприятия, которые приобрели в Украине гораздо более крупные (по масштабам филиальной сети) по сравнению с материнской структурой страховые бизнесы. Например, рынок Чехии по населению и объектам страхования уступает украинскому, но в 15 или 20 раз превосходит его по объемам платежей. Для ИТ, наоборот, важно количество записей в базе данных, а не значение отдельно взятой записи. Соответственно, если материнская компания легко обходилась средствами Microsoft Access или Fox Pro, то для нашего рынка возможностей этих инструментов оказывалось недостаточно.

Хочу заметить, что в течение нескольких докризисных лет на рынке появился и ряд полноценных отраслевых систем, ориентированных в первую очередь на малые и средние страховые компании, от украинских разработчиков.

На западе крупные страховые компании давно перешли на эксплуатацию отраслевых систем построения хранилищ данных и бизнес-аналитики. Украинские страховщики пока не торопятся брать пример со своих коллег?

Вячеслав Коломыцев, НАСК «Оранта» «Очень популярной теперь стала разработка собственных программных средств»В настоящее время в нашей стране нет ни единой страховой организации, где подобные проекты были бы полностью завершены. В нескольких компаниях они начаты (одной из них является «ИНГО Украина». – Прим. ред.), но до финальной стадии пока не дошли – из-за сокращения бюджетов некоторые этапы пришлось отложить до лучших времен.

В нашей организации проект внедрения системы построения хранилища данных и отраслевого BI, к сожалению, находится в планах четвертый год. Некоторые поставщики уже махнули на нас рукой, некоторые еще о нас помнят и периодически предлагают свои услуги, приглашают на презентации и семинары. Особую активность проявляют IBM и Microsoft.

Эти вендоры используют схожие подходы в работе с клиентами? Microsoft ведь не так давно присоединилась к числу разработчиков, предлагающих отраслевые страховые решения.

Microsoft в основном ориентирована на инструменты наиболее активных в предметной области партнеров. Например, CEO и главный архитектор израильской системы InsFocus – страховщик в третьем или четвертом поколении. Заниматься этим бизнесом в чистом виде ему оказалось не вполне интересно, и он занялся ИТ в страховом бизнесе. Позже он продал долю в этом деле и всецело сосредоточился исключительно на ИТ. В случае с Microsoft речь идет о партнерах примерно такого уровня.

В проектах по внедрению систем класса data warehouse компания IBM предлагает на выбор местных партнеров, работающих под контролем вендора, или осуществление силами собственных сотрудников. В последнем случае, правда, приходится прибегать к услугам достаточно дорогих специалистов зарубежных офисов.

Расскажите, как развивались ИТ в вашей компании. С чего все начиналось и что получилось в итоге?

Начало автоматизации пришлось на 2002–2003 гг. Именно тогда возникло понимание, что помимо, бухгалтерского, необходимо вести в электронном виде и страховой учет.

Нам удалось убедить руководство отказаться от практики точечных закупок и начать выстраивать классическую информационную пирамиду: внизу инфраструктура, дальше – бизнес-приложения, над ними – хранилище данных и аналитика. Мы стали строить сразу все уровни пирамиды, но с разной скоростью. Обеспечили рабочие места компьютерами, создали локальные сети (многие из них без каких-либо изменений выполняют свою функцию до сих пор). Поскольку на тот момент доступность качественных каналов связи в регионах Украины оставляла желать лучшего, в компании внедрили единую нецентрализованную систему страхового учета (она состояла из отдельных локальных систем, которым регулярно высылались обновления). Создали некий прообраз централизованного хранилища данных (разработка Priocom).

Реализованную систему нельзя назвать классической, скорее это центральная база, куда с определенной периодичностью попадала информация из регионов. За довольно короткое время объемы данных существенно выросли (бизнес «Оранта» ориентирован на предоставление розничных услуг, поэтому компания заключает много договоров страхования на небольшие суммы. – Прим. ред.), и все поняли, что подручными средствами их анализ делать уже нельзя. Так возникла идея внедрения BI-решения.

Однако не обошлось без сложностей. Мы заметили, что рассылаемые по регионам обновления применяют не все и качество поступающих к нам данных резко упало. Снизился и интерес бизнеса к аналитической системе, в которой погрешность превышала 40%.

Пришло время построения централизованной системы с общей базой и клиентами на местах. Первый из подобных проектов в компании был начат в 2005 г. К сожалению, развитие каналов в Украине несколько отставало от наших планов. В 2005–2006 гг. мы могли наладить связь с областными центрами, а вот с районными отделениями (их тогда было более 750) дела обстояли сложнее. Поэтому мы с оптимизмом восприняли пакет «ОГО!» от «Укртелекома», который довел ADSL-модемы до каждого райцентра.

Появилась возможность управлять региональной сетью. Закономерно возникла идея построения решения корпоративной сети передачи данных: централизованной почты, централизованной раздачи доступа в Интернет и – я буду использовать термины вендора (Microsoft), которого мы планировали привлекать к проекту, – единых AD, SMS, MOM для централизованного управления. К сожалению, в силу наших внутренних причин эти проекты пока не завершены.

Параллельно развивалось централизованное управление финансами в компании. Помимо внедренной еще в 1999–2002 гг. системы управления на базе ПО «1С», в 2003–2004 гг. была реализована централизованная система бюджетирования на базе решения IBM Cognos Planning. Был также ряд других проектов, но это уже детали.

Возвращаясь ко дню сегодняшнему, расскажите, над какими проектами вам приходилось работать уже во время кризиса?

Вячеслав Коломыцев, НАСК «Оранта» «Очень популярной теперь стала разработка собственных программных средств»До кризиса был запущен проект построения корпоративной сети на базе решений Cisco, в 2009 г. нам удалось довести его до конца. Изначально нашу корпоративную сеть строила компания «Инком», ее же специалисты занимались этапом модернизации. Уже в разгар кризиса нам удалось отстоять в бюджете расходы на завершение проекта, в том числе на разработку документации.

Еще одним проектом стал запуск службы Service Desk на основе решения IBM Tivoli Server Request Management (SRM). В процессе внедрения было охвачено управление инцидентами, частично – проблемами и конфигурациями. Его начали до кризиса и с очень большим трудом к ноябрю прошлого года завершили, хотя исполнитель фактически закончил все работы к апрелю 2009 г. Время с апреля по ноябрь ушло на согласование с топ-менеджментом необходимости завершения проекта и выполнение всех обязательств перед исполнителем.

«Оранта», наверное, как и другие компании, не смогла использовать типовой бизнес-процесс, реализованный в системе – особенности нашей работы показали, что его нужно модернизировать. Команда Романа Фисуна, нынешнего директора подразделения консалтинга компании «Инком» (тогда он был начальником отдела ИТ-консалтинга) успешно выполнила этот проект.

В 2009 г. произошли некоторые изменения и в составе акционеров нашей компании, и в руководстве предприятия. Так, в НАСК «Оранта» появилась новая должность – заместитель Председателя Правления по информационным технологиям (в настоящий момент ее занимает Александр Овчинников. – Прим. ред.). ИТ-стратегия компании была пересмотрена, взят курс на построение сервис-ориентированной архитектуры (service-oriented architecture). Первые проекты из запланированных на текущий год уже находятся в процессе реализации, и в ближайшее время мы планируем перейти на единое централизованное решении по учету всех страховых полисов.

По-вашему, правильнее модернизировать систему с учетом особенностей бизнеса компании, а не наоборот?

Для маленькой компании это не критично, но переучить крупное предприятие работать принципиально по-другому довольно сложно. Начинаются адаптация и поиск компромисса между тем, что хочет организация и что может система.

Другое дело, если проект внедрения начинается одновременно с развитием самой компании. Как в случае с одной из украинских страховых фирм, количество филиалов которой на момент внедрения информационной системы FADATA INSIS не превышало двух десятков (сейчас их 470). Руководство приняло простое решение: мы еще не придумали, как этот процесс у нас должен работать – давайте выстроим его в соответствии с правилами, установленными для системы INSIS.

Как в вашей компании организован диалог между бизнесом и ИТ-подразделением? Всегда ли удается говорить на одном языке?

Разумеется, нет. Очевидно, что желания бизнеса не всегда могут быть реализованы в полном объеме и в те сроки, которые он ставит (часто это «на вчера»). Но ключевое слово в вашем вопросе – «диалог». На разных уровнях (между топ-менеджерами, руководителями подразделений, сотрудниками) взаимодействие существует, а значит, есть и возможность прийти к компромиссу и с минимальными задержками удовлетворить бизнес-потребности заказчика.

0 
 

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT