`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Управляя рисками – стелить себе «соломку»...

Статья опубликована в №43 (562) от 14 ноября

0 
 

Давно замечено, что в личной жизни люди уделяют управлению рисками гораздо больше внимания, чем это наблюдается в бизнесе. Мы вкладываем свои сбережения в акции, облигации либо размещаем их на депозите. Выбираем вуз, диплом которого котируется не только на Родине, но и за рубежом. Тщательно следим за здоровьем. Но при ведении и небольшого дела, и сложного многомиллионного хозяйства в погоне за прибылью люди на удивление редко задумываются о том, что может помешать эту прибыль получить. Срабатывает извечный принцип: с нами этого точно не случится – так зачем тратить лишние время и деньги? Но ведь существует и другое правило: скупой платит дважды...

Риск может быть определен как событие, происходящее помимо нашей воли, если не предпринимать по отношению к возникшей ситуации никаких действий. В целом, конечно, такое событие может иметь как отрицательные, так и положительные последствия, но если обратиться к статистике, то суммарный негативный эффект оказывается гораздо выше позитивного.

Простой пример: компания, заключившая крупный договор, начинает судорожно искать кредит для его осуществления, совершенно не подозревая при этом, что заказчик в состоянии произвести предоплату, хотя она и не предусмотрена условиями соглашения. Тратятся время, деньги на оформление и обслуживание кредита, что в итоге может поставить под угрозу сроки исполнения договора, а часть денег будет безвозвратно потеряна.

Управляя рисками – стелить себе «соломку»...
Рис. 1. Влияние неопределенностей на результаты проекта

Таким образом, за рисками кроются не только угрозы (срыв сроков контракта), но и возможности (скорейшее получение прибыли и ее дальнейшее вложение). Для удобства и угрозы, и возможности принято обозначать общим термином «неопределенность» (рис. 1).

Как снизить влияние угроз и усилить эффект возможностей – зависит от того, насколько компания готова допустить сценарий развития событий, отличный от запланированного. Или, что тоже самое, насколько зрелой является используемая подрядчиком система управления проектами в целом и система управления рисками в частности.

Принципы управления рисками, или «Как вы яхту назовете...»

Мы умышленно оставим без внимания процессы управления рисками, которые подробно изложены в Руководстве к своду знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge, PMBOK). Отметим лишь, что каждый из процессов – будь то планирование управления рисками, их идентификация, качественный и количественный анализ, планирование реагирования (мониторинг и управление) – должен выполняться на основе комплекса приведенных ниже принципов.

Командная работа. Результат не должен быть плодом «индивидуального творчества». Каким бы первоклассным экспертом сотрудник ни был, он не в состоянии охватить и удержать в голове все нюансы. К примеру, для полноты идентификации рисков удобно применять такие методы групповой работы, как мозговой штурм (в компании, где отсутствует диктат авторитетов), или метод Дельфы (где такой диктат есть).

Итеративность. На каждом этапе учета выполнения проекта необходимо запускать заново цикл процессов управления рисками. Это позволит выявлять те угрозы и возможности, которые остались без внимания при планировании проекта, и исключать те, что состоялись либо не состоятся.

Постоянное пополнение базы знаний. Использование накопленного опыта экономит время и дает возможность оперативно реагировать на складывающиеся тенденции в проекте. Кроме того, наличие базы знаний позволяет новым сотрудникам быстрее осваивать отведенные им роли.

Вместе с тем эффект от внедрения процесса управления рисками ощутим лишь при соблюдении еще одного принципа – интеграции. Система управления рисками должна стать неотъемлемой частью системы управления проектами, выстроенной в организации. Это объясняется тем, что только сотрудники самой компании (внутренние эксперты) знают такие детали, как, например, то, что зарубежный производитель, с которым налажены тесные партнерские контакты, имеет обыкновение устраивать в конце лета двухнедельные каникулы. Соответственно, планировать поставки на этот период нельзя. Кроме того, выработанный с привязкой именно к конкретному проекту набор триггеров (индикаторов) позволит руководителю принять решение о запуске определенного механизма реагирования на риск, который возник, или появилась угроза его возникновения. Основным документом системы управления рисками проекта станет карта рисков (ее примерный формат приведен в таблице).

Применение программного инструментария

Возникает логичный вопрос: как это все связать с планом проекта? Вот здесь пришла пора обратиться к используемым программным средствам по управлению проектами. Как было отмечено выше, неопределенности влияют на ход его исполнения, что проявляется в увеличении длительности и стоимости проекта.

Влияние рисков лучше отражать не через создание работ, соответствующих рисковым событиям, а моделированием их возможных последствий. Применяя PERT-метод оценки показателей, в среде специализированного программного продукта (в данном случае Spider Project) можно рассчитать как значения показателей с заданной вероятностью, так и вероятность выполнения заданного значения показателя.

Управляя рисками – стелить себе «соломку»...
Управляя рисками – стелить себе «соломку»...
Рис. 2 и 3. Оптимистическое (сверху) и критическое (с вероятностью 70%) расписания проекта

Рассмотрим пример. Предположим, что необходимо приготовить 30 м³ бетона. Производительность смесительной установки, имеющейся в наличии, составляет 10 м³ в час, т. е. быстрее, чем за 3 ч, приготовить такой объем невозможно. Существуют и другие ограничения: с максимальной нагрузкой установка никогда не работает, потому что периодически требует планового ремонта некоторых узлов, и известно, что приготовление 30 м³ занимает обычно 4 ч. Ввиду того что работы ведутся с колес, всегда присутствует риск срыва поставок, и в наихудшем варианте приготовление может занять до 7 ч. Таким образом, заданы три оценки: оптимистическая – быстрее которой работа не может быть выполнена без нарушения технологии, ожидаемая – как обычно все происходит, и пессимистическая – учитывающая наихудший вариант развития событий. На основании этих трех оценок расчет показывает, что с 50%-ной вероятностью будет затрачено (3+4×4+7)/6=4,3 ч. Согласно теории управления проектами компания считается успешной, если 7 из 10 (или 70%) ее проектов выполняются в срок и в рамках бюджета. Тогда, рассчитав стандартное отклонение (7–3)/6=0,67 ч, получаем, что с вероятностью 95,5% работа будет осуществлена за 5,67 ч.

При использовании специального ПО необходимо задать лишь три указанных выше оценки и выбрать требуемую вероятность их соблюдения. В итоге получается расписание проекта с учетом выбранной вероятности. На рис. 2 и 3 (показаны скриншоты пакета Spider Project Professional) представлены оптимистическое и критическое (с вероятностью 70%) расписания проекта.

Управляя рисками – стелить себе «соломку»...
Рис. 4. Вероятностные оценки директивных показателей

С ними можно приступать к работам, однако вряд ли договор будет заключен именно с такими сроками и на такую сумму. Клиент будет предлагать свои условия, а руководитель проекта сможет оценивать вероятность их выполнения и принять решение о том, начинать работы или нет. Здесь пригодится уже механизм расчета вероятности соблюдения заданных (директивных) показателей, т. е. процедура, обратная предыдущей, которая использует те же три оценки (рис. 4).

Разница между показателями версий составляет резервы, которые закладываются на покрытие рисков. Соответственно:

  • исполнителю выдается оптимистический сценарий;
  • разница между оптимистической и ожидаемой версиями составляет резерв менеджера проекта на покрытие рисков;
  • разница между пессимистической и ожидаемой версиями составляет резерв высшего руководства.

Оценка эффективности управления рисками, или «Цыплят по осени считают»

Итак, проект завершен, отчетность по нему сформирована. Но как посчитать выгоду от осуществления мероприятий по управлению рисками в денежном или временном выражении? Для этого существуют три формулы, учитывающие показатели угроз и затраты на обработку рисков.

Прогнозируемый эффект оценивается как разность суммы прогнозируемых потерь от идентифицированных рисков до обработки и суммы прогнозируемых потерь от идентифицированных рисков после обработки.

Затраты на управление рисками выражаются как сумма потерь и затрат на обработку идентифицированных рисков плюс сумма потерь и затрат на обработку неидентифицированных рисков.

Значение эффекта управления рисками определяется разностью прогнозируемого эффекта и фактических затрат на управление рисками.

Следует отметить, что на начальных этапах использования данной методики эффект от нее может показаться не столь значительным, но по мере выработки комплекса приоритетов по выбору рисков, учитываемых при планировании определенного типа проекта, по мере нахождения наиболее действенных методов профилактики и борьбы с последствиями числовое значение показателя эффекта управления рисками будет, несомненно, возрастать.

Тема, поднятая в статье, обширная и, безусловно, интересная. Надеемся, она поможет вам если не наладить комплексный процесс управления рисками, то хотя бы учесть выгоды от процессов управления неопределенностями и «соломки подстелить» – там, где это возможно.

Карта рисков
Идентификатор риска Уникальное обозначение/наименование риска
Классификация риска Общая характеристика типа воздействия, которое может оказать риск
Условия возникновения риска Описание условий/причин возникновения угроз
Триггеры риска Временные/параметрические индикаторы
Вероятность возникновения риска Вероятностная величина от 0 до 100%
Угроза риска Количественная мера угрозы риска
Ожидаемая величина риска Произведение вероятности на угрозу риска
Связанные риски Перечень идентификаторов других рисков, находящихся с данным риском в какой-либо зависимости с описанием зависимости
Ответственный Лицо, отвечающее за мониторинг триггеров риска

vluchkin@spiderproject.com.ua

0 
 

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT