`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Учите китайский, господа!

Статья опубликована в №44 (661) от 18 ноября

+22
голоса

Собственно, это явление ожидалось еще несколько лет назад: спрос на менеджеров с американским образованием, но свободно говорящих на китайском языке в глобальных компаниях стремительно растет. Как пример агентство Reuters, обратившееся к данной теме, приводит некоего Томаса Квана, родившегося в США, но поехавшего делать карьеру в Китай, продвигая там американские продукты для ухода за больными и поддержания здоровья. Он вырос в чайна-тауне в Вирджинии, где принято говорить на кантонском наречии, разумеется, хорошо знает американский английский и, кроме того, может свободно общаться на наиболее распространенном в Китае «мандарине». Сегодня 46-летний Кван уверен, что, оставаясь в США, не смог бы добиться такого успеха.

Очевидно, что быстро развивающаяся китайская экономика требует большого количества грамотных управленцев с западным стилем ведения бизнеса. Даже несмотря на то, что китайские колледжи и университеты ежегодно пополняют рынок рабочей силы тремя миллионами дипломированных специалистов, мультинациональные компании в один голос утверждают, что среди местного населения трудно найти подходящую талантливую кандидатуру.

При том что потребительский рынок Китая оценивается приблизительно в 1,3 трлн долл., значительную часть этого пирога получат именно те американские и западноевропейские компании, которые сегодня сумеют укомплектовать свои китайские подразделения наилучшим образом. Это – жесткая, если не сказать жестокая борьба. В ближайшие пять лет фирмам, ведущим бизнес в Китае, потребуется, согласно исследованию MRI Group, до 70 тыс. топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Прогноз неутешителен – вряд ли все желающие смогут найти их. Более того, если удастся привлечь хотя бы половину нужного количества управленцев, это будет считаться серьезной удачей.

Уже в прошлом году PriceWaterhouseCoopers уведомила китайских рекрутеров в Соединенных Штатах, Великобритании и Австралии об острой необходимости поиска дипломированных специалистов в университетских кампусах, причем желательной численностью является не менее 3 тыс. выпускников в год. Рабочие места предназначаются – даже не в первую очередь, а почти исключительно – для китайских студентов, учащихся за границей, профессионалов, подобных Квану.

PriceWaterhouseCoopers (ее штаб-квартира расположена в Нью-Йорке) избрала для работы на рынке труда Китая весьма любопытную стратегию. Поиск и рекрутинг талантливых китайских специалистов становится сегодня одной из основных статей ее дохода. Как выразился один из ее рекрутеров, «we are building a talent pipeline for the future». Добавить здесь, как говорится, нечего.

Увеличение числа компетентных китайскоговорящих менеджеров крайне важно для транснациональных корпораций, которые включились в гонку за обладание максимальной долей бизнеса в Китае – как в наиболее быстро растущей экономике крупной и теперь уже практически промышленно развитой страны. Причина формулируется очень просто: если мультинациональные компании не смогут заполучить талантливых сотрудников – менеджеров китайского происхождения, – то планы расширения их бизнеса придется ограничить, и в конечном итоге они окажутся не такими конкурентоспособными, как их более удачливые соперники.

Не все так гладко

Отчет McKinsey Global Institute за 2005 г. показал, что менее 10% дипломированных китайских специалистов, которые подавали резюме в транснациональные корпорации, имели требуемые квалификацию и «социальные навыки» (soft skills), чтобы получить там работу. Главной проблемой являлось недостаточно свободное владение английским языком. Asian Development Bank в своем обзоре Asian Development Outlook уже в 2008 г. определил одну из основных причин такого положения: Китай не стремится выпускать бакалавров и магистров, обладающих необходимыми знаниями для работы в глобальных компаниях.

Например, в 2005 г. число выпускников китайских университетов составило приблизительно 3,1 млн человек, что почти втрое превышает аналогичный показатель США. При этом инженерные дипломы получили 600 тыс. студентов, обучавшихся в Китае, – чуть ли не на порядок больше, чем в США. Тем не менее потенциальные работодатели отмечают, что китайские дипломированные специалисты могут отлично разбираться в теории тех или иных процессов и явлений, но когда дело доходит до практического решения задач, многие из них пасуют, не имея соответствующих навыков.

Аналитики называют первопричиной такого положения – своеобразной лжи на государственном уровне – очередную кампанию «большого прыжка», заключающегося в массовом выпуске китайскими учебными заведениями дипломированных молодых людей. Однако проблема в том, что система образования не только не хочет, но и принципиально не может (по крайней мере, в настоящее время) идти в ногу с требованиями выходящих на китайский рынок западных работодателей. Так, по мнению гонконгской HR-компании Hewitt Associates, систему обучения в Китае можно назвать механической, а это фактически означает ее оторванность от современного бизнеса, и выпускники университетов не имеют достаточно хорошей основы для того, чтобы стать менеджерами, хотя бы они и были носителями большого количества книжных знаний.

Система обучения в Китае не направлена на получение сколько-нибудь значительной части soft skills. Это – одна из причин, почему китайские служащие проигрывают при найме рабочей силы тем же индусам, в системе образования которых серьезное внимание уделяется умению говорить – кратко и емко презентовать себя и доказывать свою полезность для компании, где они хотели бы работать.

Безусловно, из такого положения у китайских специалистов должен быть какой-то выход. В самом грубом приближении должны измениться или они сами, чтобы более соответствовать западным требованиям, либо глобальным компаниям, со своей стороны, следует пойти им навстречу и в какой-то степени принять азиатский стиль управления, а также уважительнее относиться к местной культуре, складывавшейся на протяжении нескольких тысяч лет.

Основным отличием американского стиля является ориентация на сильного лидера, на котором фактически держится многомиллиардная империя глобальной компании. Китайцам ближе «коллективное руководство» – оно для них настолько естественно, что скорее западные фирмы будут вынуждены идти на определенные уступки, если они хотят работать в Китае с местным персоналом.

Скажем, им придется потратиться на дообучение выпускников китайских университетов и колледжей тем самым пресловутым soft skills, организовывая необходимые курсы прямо в рамках своих компаний или заключая договора со специализированными учебными заведениями и тренинговыми фирмами. Подобные примеры есть: Coca-Cola уже сегодня готовит резерв менеджеров с учетом их культуры и региона, где в дальнейшем им предстоит работать.

Но в бюро по найму рабочей силы в Китае настроены довольно скептически: «Несмотря на то что здесь проживает миллиард с третью людей, поиск организаторов должного уровня представляет собой большую проблему, и высокая оплата их труда ее не решает», – утверждают они.

Например, в настоящее время политика Coca-Cola такова: кандидаты в управленцы, фактически стажеры, проводят определенное время в штаб-квартирах компании в различных регионах, получают необходимые навыки в Атланте, где расположен ее головной офис и, по расчетам кадровой службы, через 12–18 месяцев смогут занять высшие руководящие посты в китайском филиале.

Есть, конечно, и альтернативный путь – так сказать, «десантировать» достаточное количество собственных менеджеров. Но Coca-Cola предпочитает все же ориентироваться на носителей восточной культуры, чтобы не наломать дров и обеспечить себе прочную базу сбыта, пусть и несколько позже.

Культура и язык

PriceWaterhouseCoopers по этому поводу отметила, что наем китайцев, которые воспитывались в западном обществе, можно считать приемлемым подходом – но только сегодня, пока менеджеры самого Китая не достигли должного уровня. В таких условиях «зарубежные» китайцы, скорее, могли бы передавать необходимую часть знаний и навыков сильным местным менеджерам – и, вероятно, этим бы и ограничилась их роль в проникновении глобальных компаний в Китай. Все же компактное проживание в чайна-таунах, сохранение традиций своей родины, даже относительное знание американского английского приводят к тому, что многим талантливым молодым американским китайцам вовсе не так просто закончить университет в США и получить соответствующую работу, хотя бы и в Поднебесной.

С другой стороны, еще десять лет назад Китай не являлся для них страной, где можно было бы ожидать интересной высокооплачиваемой работы. Сегодня это положение быстро меняется, и американские китайцы уже вовсе не прочь участвовать в экономическом возрождении своей исторической родины. Рекрутинговые компании осторожно говорят о двух-трехлетних контрактах, но уже есть примеры, когда они хотели бы остаться в Китае и подольше.

Тот же упомянутый в начале статьи Кван находится в Китае уже в течение четырех лет и утверждает, что для него понимание местной культуры столь же важно, как и лингвистические способности – когда дело доходит до управления его китайской командой.

Это явление получило название bicultural. Во-первых, следует понять и принять, что западная и китайская культуры существенно разнятся. Во-вторых, китайский язык в обозримой перспективе не станет основой делового общения – эта роль принадлежит и будет принадлежать английскому. Именно поэтому спрос на людей, относительно свободно чувствующих себя в двух достаточно различных культурах и языках, будет только увеличиваться.

И в заключение еще одно совершенно неочевидное наблюдение, на которое обращает внимание Кван: в соответствии с принятыми в США корпоративными правилами поощряется, когда сотрудники приходят к своему начальству с предложениями, разъяснениями и даже определенной критикой. Китайцы же обычно не говорят того, что думают, и необходим некий «свой» человек, который поймет, что реально происходит в коллективе и сможет направить его работу в нужное русло.

+22
голоса

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT