Сто дней после детства

Сегодня часто можно слышать, что мир, наконец, очнулся от эйфории и стоит перед многочисленными «взрослыми» угрозами, которые ему предстоит пережить. Именно так: пережить, а не нейтрализовать. Но, как оказалось, есть и другие мнения.

 

В предисловии к «Двенадцати стульям» Ильф и Петров писали о том, что при работе над книгой им все время мерещилось строгое лицо начальника высокого ранга, грозно вопрошающего: «Какие могут быть смешки в реконструктивный период»? По аналогии легко представить себе руководителя нынешней компании, отмахивающегося от своего CIO: «Какие могут быть ИТ в период кризиса»? Подобной паники не избежали и многие граждане мира, – например, наш читатель, утверждавший в комментариях к одному из предыдущих постов, что, мол, нам бы день простоять и ночь продержаться, а вы все о высоких технологиях…

 

А вот главный редактор TechRepublic Джейсон Хайнир (Jason Hiner) в таких условиях предпочел покопаться в архивах и оживил вебкастом прошлогодний пример от Forrester Research, в котором описан опыт первых 100 дней CIO на примере ИТ-директора крупного департамента канадского федерального правительства. По сути, нет большой разницы между идеями нового CIO и новыми идеями CIO – в любом случае он вынужден работать в новых условиях. Главное – успешно выполнить задуманное.

 

Каковы же «секреты» успешной работы в новых условиях?

 

1. Бизнес-план, стратегический план и организационная модель с ясными целями. Утверждается руководством и акционерами.

 

2. Ограничения и шаблон проекта. Согласовывается со всеми заинтересованными и влияющими лицами, включая руководителей среднего звена. Это необходимо, поскольку и у CIO, и у руководителей существует собственное мнение о том, что должны делать ИТ (в частности, в условиях рецессии).

 

3. Долгосрочный план. Первые 100 дней необходимы именно как период, инициирующий долгосрочные изменения, которые и должны обеспечить обещанные улучшения.

 

4. Построение взаимоотношений с руководством, представляющим отделы, которые ведут основной бизнес компании. Главная задача здесь – убедить непосредственных пользователей ИТ в том, что все будет делаться именно для решения их проблем.

 

5. Установка своего стиля руководства проектом, который, тем не менее, должен учитывать существующую корпоративную культуру и необходимый баланс власти. Нужно получить сторонников. а не противников проекта.

 

Следующий шаг заключается он в реализации 1000-дневного плана (а там, глядишь, и кризис закончится).

 

Желающие могут более подробно прочесть о пунктах проекта и вовлеченности в него руководства

непосредственно в документе Forrester Research (который, между прочим, на сайте компании до сих пор продается по цене 749 долл.).