`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Александр Черников

Сто дней после детства

+55
голосов
Сегодня часто можно слышать, что мир, наконец, очнулся от эйфории и стоит перед многочисленными «взрослыми» угрозами, которые ему предстоит пережить. Именно так: пережить, а не нейтрализовать. Но, как оказалось, есть и другие мнения.
 
В предисловии к «Двенадцати стульям» Ильф и Петров писали о том, что при работе над книгой им все время мерещилось строгое лицо начальника высокого ранга, грозно вопрошающего: «Какие могут быть смешки в реконструктивный период»? По аналогии легко представить себе руководителя нынешней компании, отмахивающегося от своего CIO: «Какие могут быть ИТ в период кризиса»? Подобной паники не избежали и многие граждане мира, – например, наш читатель, утверждавший в комментариях к одному из предыдущих постов, что, мол, нам бы день простоять и ночь продержаться, а вы все о высоких технологиях…
 
А вот главный редактор TechRepublic Джейсон Хайнир (Jason Hiner) в таких условиях предпочел покопаться в архивах и оживил вебкастом прошлогодний пример от Forrester Research, в котором описан опыт первых 100 дней CIO на примере ИТ-директора крупного департамента канадского федерального правительства. По сути, нет большой разницы между идеями нового CIO и новыми идеями CIO – в любом случае он вынужден работать в новых условиях. Главное – успешно выполнить задуманное.
 
Каковы же «секреты» успешной работы в новых условиях?
 
1. Бизнес-план, стратегический план и организационная модель с ясными целями. Утверждается руководством и акционерами.
 
2. Ограничения и шаблон проекта. Согласовывается со всеми заинтересованными и влияющими лицами, включая руководителей среднего звена. Это необходимо, поскольку и у CIO, и у руководителей существует собственное мнение о том, что должны делать ИТ (в частности, в условиях рецессии).
 
3. Долгосрочный план. Первые 100 дней необходимы именно как период, инициирующий долгосрочные изменения, которые и должны обеспечить обещанные улучшения.
 
4. Построение взаимоотношений с руководством, представляющим отделы, которые ведут основной бизнес компании. Главная задача здесь – убедить непосредственных пользователей ИТ в том, что все будет делаться именно для решения их проблем.
 
5. Установка своего стиля руководства проектом, который, тем не менее, должен учитывать существующую корпоративную культуру и необходимый баланс власти. Нужно получить сторонников. а не противников проекта.
 
Следующий шаг заключается он в реализации 1000-дневного плана (а там, глядишь, и кризис закончится).
 
Желающие могут более подробно прочесть о пунктах проекта и вовлеченности в него руководства
непосредственно в документе Forrester Research (который, между прочим, на сайте компании до сих пор продается по цене 749 долл.).
 

Конечно, не думаю, что читатели увидели что-то революционно новое в кратком его изложении. Да и цель опубликованного вебкаста вовсе не в том, чтобы вбить в головы CIO еще немного знаний. Это – побуждение к действию. В любых экономических условиях. При любом состоянии ИТ в компании. Только нужно оторваться от стула и заявить: «Я знаю, что нужно делать, и я это сделаю»!

+55
голосов

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT