`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Александр Черников

Шесть жестоких истин для CIO. Часть заключительная

+11
голос

В последнем блоге данной серии мы обозначим некоторые сетевые проблемы предприятий и приведем ряд рекомендаций специалистов, которые относятся к формированию навыков и персональных особенностей CIO нового поколения.

Истина 5. У Вас никогда не будет достаточной ширины полосы пропускания

Шесть жестоких истин для CIO. Часть заключительная

Это неизбежно: Как только вы реализуете 100 Гб в своем корпоративном кампусе, кто-то из C-руководителей решит, что нужно реализовать все обучение и маркетинговое видео в 4K.

«Независимо от того, насколько быстрый у нас интернет, мы продолжаем тащить через него большие файлы, как через трубу, пока она не засорится», — образно сказал Саймон Джонс (Simon Jones), эксперт по поставке приложений в компании Cedexis, которая поставляет клиентам приложения, определяемые ПО (Software-Defined Application, SDA).

Благодаря смартфонам и устройствам IoT, объем данных, текущий через бизнес сети, как ожидается, более чем удвоится к 2021 г. (согласно Cisco).

Хорошие новости — то, что компании стараются делать улучшения в области интеллектуального управления сетью (intelligently managing network). Телеметрия, обработка данных и AI развиваются настолько быстро, что автоматизировать компенсацию замедления становится все легче.

Управляемый интернет-трафик работает как Waze для водителей транспорта — с исследованием всех возможных маршрутов, чтобы найти альтернативный, если имеет место замедление трафика.

Конечно, этим не исчерпываются проблемы сети. Но источником очень многих неприятностей для CIO становится именно недостаточная полоса пропускания или невозможность расширить ее.

В контексте данной серии блогов мы не будем углубляться в сетевые дебри и перейдем непосредственно к тому, что же следует из всех перечисленных «истин» для современного CIO.

Общее заключение

— Что же из этого следует?
— Следует жить...

Информационные технологии прошлых лет могут быть все еще востребованы — если они приспособятся к новым условиям. Несмотря на быстрый переход к самообслуживанию (self-service IT), в организациях всегда будут необходимы и профессионалы.

Шесть жестоких истин для CIO. Часть заключительная

«Успешными являются те IT процессы, которые способны приспосабливаться к изменениям», — говорит П.К. Агарвал (P.K. Agarwal), региональный декан и генеральный директор Northeastern University Silicon Valley.

«Несколько лет назад IT процессы относились преимущественно к управлению данными и разработке ПО. Теперь чаще говорят об IoT и DevOps. Наиболее обсуждаемые темы могут изменяться», — говорит Агарвал, — «Но приобретенные IT специалистом навыки не изменяются никогда.

Сегодняшние IT лидеры должны быть более уверенными в своих «мягких» навыках и в том, что получило название «Emotional Intelligence». Так они смогут вести сложные беседы с бизнес-руководством о столкновении и возможном противостоянии цифрового преобразования (Digital Transformation, DX) и наследуемых IT экосистем.

Автоматизация, управляемая AI, существенно изменит состав технического персонала предприятий и организаций. Она устранит рабочие места низкого уровня и такие, которые дублируют друг друга, или в значительной степени пересекаются. Однако расширение автоматизации и самообслуживания также означает, что IT-специалисты должны быть более, чем когда-либо ранее, способны к пожизненному обучению.

Навыки и черты CIO следующего поколения, или Истина 6

«Сегодня многие CIO старой формации оказались загнанными в угол из-за нежелания или неспособности по-новому взглянуть на свои обязанности. В результате они теряют былые значимость и бюджеты», — отметил недавно ресурс www.cio.com. Здесь же были приведены и некоторые черты, которые должны быть характерными для действительно «большого», думающего на несколько лет вперед CIO. Их описанием мы и закончим данную серию блогов.

Потребность в как можно более полных данных о клиентах привела к появлению руководителей C-уровня с новыми названиями должностей — CDO (Chief Digital Officer), EO (Experience Officer), MTO (Marketing Technology Officer), AO (Analytics officer) и т.п.

Но разговор сегодня идет больше, чем просто о должностях и их названиях. Это также касается перераспределения бюджетов и областей влияния. Бюджет среднего CMO (Chief Marketing Officer) уже примерно соответствует таковому для CIO, — и, вероятно, превысит его в следующие несколько лет (Gartner). Влияние CMO на IT решения становится все больше, поскольку увеличивается спрос на данные и аналитику, как фонд для маркетинговой деятельности.

Если CIO старой школы все еще цепляются за IT отношения прежнего бизнеса, они рискуют стать второразрядными членами совета директоров (а то и вовсе не войти в него). Другими словами, они уже не будут привлекаться к выработке ключевых решений, которые должны стимулировать бизнес.

Собственно, с чего начали корпоративные IT, к тому они в очередной раз и пришли, закончив очередной круг технологического развития — к борьбе за клиента. Именно поэтому одной из первых задач нынешнего CIO является соединение с живым голосом клиента на непрерывной основе.

CIO сейчас должен быть не менее тесно связан с клиентами, чем CMO. Чтобы держать палец на пульсе клиентов, CIO теперь должен обеспечить анализ уже йоттабайтов данных, которые были собраны о них. Желание каждого бизнеса при этом очень просто и понятно — использовать эти данные, чтобы получить конкурентное преимущество.

Однако вице-президент и ведущий аналитик Forrester Найджел Фенвик (Nigel Fenwick) заметил, что многие CIO и даже CMO не хотят ничего делать для того, чтобы бизнес-решения принимались на основе объективных данных о клиентах.

Шесть жестоких истин для CIO. Часть заключительная

«Когда мы анализировали ситуацию несколько лет назад, то нашли, что многие CEO предпочитали нанимать новых людей на должность CDO (Chief Digital Officer), чтобы разделить области принятия решений и ответственности», — сказал он.

«До сих пор многие CIO не относятся к данным достаточно серьезно. Я спрашиваю, сколько они инвестируют в образование в аналитике, прогнозировании и моделировании. Ответы — главным образом пустые взгляды. Позор для IT, и позор для CIO, если они не помогают своим компаниям проанализировать данные, не обращаясь при этом к сторонним компаниям».

Gartner также пришла к выводу, что границы у CMO, CDO, CXO и CIO уже достаточно размыты, и перекрываются все больше.

«Ни один CMO не похож на других в области своей ответственности. Например, во многих организациях CMO легко мог бы выполнять функции CDO. Но когда чиновники дерутся из-за контроля над технологиями, проигрывают все», — продолжает Фенвик. — «Умные организации создают команды, где каждый вносит свою долю, или вообще ликвидируют некоторые должностные позиции».

Рени МакКаскл (Renee McKaskle), старший вице-президент и CIO Hitachi Digital Business, резонно заметила, что технологические руководители должны прекратить битву за бюджеты, и использовать свои знания для развития бизнеса.

Шесть жестоких истин для CIO. Часть заключительная

«CIO должны окружить себя более умными людьми, чем они сами и быть достаточно скромными. Если CIO — самый умный технолог в совете, он находится не в том совете. Он не получит правильных советов от правильных людей в нужное время» — говорит она. — «Основная функция CIO теперь заключается в том, чтобы действовать как мудрый консультант по вопросам каждой существенной технологии. Он должен думать о себе как о директоре по связям с общественностью в области IT».

От CI-no к CI-yes

Одна из причин, по которой CIO потеряли решающий голос в технологических решениях, заключается в том, что они, как правило, не склонны много говорить. Они чаще говорят «нет», чем «да». Также CIO не расположены к риску, особенно на рынке финансовых услуг, где жизненный цикл ПО составляет десять и более лет. CIO, возможно, должен мягко рассказывать своим боссам о воздействии цифрового преобразования и перспективах изменений, которые могут быть проведены в их организация.

В заключение приведем еще одну формулировку Forrester — «Каждый CEO, в конце концов, получает такого CIO, которого он заслуживает. CEO, который рассматривает IT как потенциальный акселератор бизнеса, особенно в отношении качества обслуживания клиентов, обратится к такому CIO, который имеет больше здравого смысла в бизнесе, и способен видеть, как компания может использовать IT, чтобы стимулировать рост прибыли».

+11
голос

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT