`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Сценарное мышление


Как ни странно, памятное по Госплану стратегическое планирование остается доминирующей бизнес-практикой, когда специалисты опираются на прогнозы исходя из посылки, что мы живем в предсказуемом окружении. «Планирование по восходящей», как и «управление по целям», порождает новые структуры и замороженные под них бюджеты. Заодно появляется соблазн сформулировать в качестве одной из «целей», к примеру, привлекательность компании для акционеров. Недавний финансовый скандал с приписками и махинациями ключевых сотрудников Dell живо напомнил о советских традициях. Ну, разве что обходилось тогда без огласки.

Несчастье традиционного руководителя состоит в том, что будущее поливариантно, окружение неопределенно, а изменения скоротечны. В начале семидесятых лидер группы планирования Shell Пьер Вак осознал, что традиционный метод прогнозирования через экстраполяцию – плохой cпособ смоделировать завтрашний день. Истинная роль стратегии в том, чтобы описать будущее таким, каким мы хотели бы его видеть. С моделью будущего в голове к нему можно готовиться и приближать его, получая тем самым преимущество перед конкурентами. Стратегия, иными словами, сводится к сочинению рассказов о будущем. Так был развит альтернативный инструмент для заглядывания в будущее – сценарное планирование. На счету сценарной группы Shell предсказание энергетических кризисов 1973 и 1979 гг., радикальных реформ 80-х в Советском Союзе и последующего крушения коммунизма в Восточной Европе с распадом самого Союза (и это при том, что «плановики» сценариев из Shell всегда концентрировались на будущем нефтяной отрасли; как объяснял сам Пьер Вак, «сценарии должны иметь отношение к делу»).

Развивая сюжеты в мире собственного бизнеса, руководитель видит взаимосвязь глобальных сил (в шелловской терминологии «предопределенных» или «первостепенных», т. е. считай, непреодолимых) и возможных вариантов будущего. Сценарии как инструменты предвидения не предназначены для предсказаний и верстки планов. Их задача – изменение склада ума людей, которые ими пользуются. То, что авторство подхода принадлежит нефтяникам, как раз не удивляет. Близость к энергоносителям и сетям их транспортировки по сей день подсказывает варианты воздействия на мировые процессы. Удивляет, что информационные технологии (пресловутая кровеносная система новой экономики, инструменты из инструментов) так мало влияют на склад ума людей из отрасли.

Под «предопределенными» силами нефтяники-сценаристы понимали, например, данную Богом мировую карту запасов и месторождений. Предположим, в IT роль таких сил можно бы возложить на лидеров индустрии: Microsoft, Oracle, Intel, Cisco и т. д. Но ведь тогда и не от бога, и не навсегда. Присутствие на территориях всегда сопровождается местной спецификой: особенностями экономики, делопроизводства или менталитета. Но много ли есть примеров, когда компании развивают доверительные отношения в местах интереса, признавая влияние окружения и конкурирующих сценариев?

Крупный банк поглощает мелкий и в одночасье прирастает филиальной сетью. С точки зрения руководства, наутро после объединения укрупненный организм заживет единой транзакционной жизнью. IT-служба бросается в сжатые сроки механически наращивать хозяйство в разы (под напряженный шепот в ухо непреодолимых сил). За такое эволюционное планирование страшно даже наблюдателям (банку не страшно). Крупный холдинг консолидирует активы и рассчитывает на помощь непреодолимых сил в организации единой системы управления. Силы подготовили отраслевые предложения, но не рассказали, как состыковать нестыкуемое, когда таких сил несколько. Формально все правы, любой поставщик отстаивает свои и только свои цели. Зато крайний – всегда клиент, это его линейное стратегическое планирование не предусматривало ни конфликта интересов, ни оглядки на окружение. Что помешало провести интерактивный анализ вариантов? Почему в качестве стратегии принимается то, что в голову надуло?

Успешные компании потому такие живучие, что научились ежедневно отвечать на изменения вокруг них и оперировать сценариями, не дожидаясь финального кадра «конец фильма».

0 
 

Напечатать Отправить другу

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT