Насколько измеримо «цифровое преобразование»?

К настоящему времени, похоже, уже все наговорились вдоволь об этой относительно новой мантре. И очень хорошо, что обсуждения начинают смещаться к делам практическим. Но и здесь пока все довольно далеко от совершенства.

«Наука начинается с тех пор, как начинают измерять. Точная наука немыслима без меры».
Д.И.Менделеев

Согласно определению WhatIs.com, цифровое преобразование ─ это «переизобретение» (reinvention) организации с помощью цифровых технологий, призванное усовершенствовать способы, которым она выполняет свою работу.

«Цифровое» говорит о том, что это относится к использованию технологии, которая производит, хранит и обрабатывает данные.

«Преобразование» подразумевает коренное изменение принципов ведения ежедневного бизнеса организации, ─ от типов продуктов и услуг, которые она реализует, до того, как она поставляет их клиентам.

Считается, что в современных условиях цифровое преобразование необходимо каждой организации ─ будь то бизнес, правительственное или медицинское учреждение и т.д. ─ как ответ на рыночные изменения и потребительский спрос на продукты или сервисы.

Просто внедрение какой-либо цифровой технологии не является цифровым преобразованием. Нужно изменение всей организации, чтобы реализовать весь потенциал цифровых технологий. Другими словами, для преобразования организации должны полностью переоборудовать свой основной бизнес ─ и операционные модели, и выпускаемые продукты и услуги.

Одна из редких внятных иллюстраций на тему цифрового преобразования.

Так это выглядит в теории. Но попробуйте погуглить изображения по запросу «Digital Transformation» и вы получите целую кучу красивых и совершенно бессмысленных картинок. Это говорит о том, что, при всей внешней привлекательности идеи цифрового преобразования мало кто знает, как это нужно делать. И еще меньше ─ как определить, насколько успешно это сделано.

Как измерить Digital Transformation?

Объективное измерение всегда было одной из самых больших навязчивых идей в менеджменте. Некоторые простые или очевидные вещи измерить довольно легко ─ в размерностях времени, процента брака, процента потерянных клиентов и т.д.

Более сложные или комплексные действия измерить гораздо труднее, ─ тем более, что часто этот процесс превращается в самоцель и в итоге не несет существенной информации, которую можно использовать для улучшения производственных и бизнес-процессов.

Однако, если найти соответствующие индикаторы и способы понять происходящие явления, то можно судить о них более-менее объективно. Итак, как измерить уровень, степень, прогресс цифрового преобразования?

Если мы хотим что-то измерить, то, очевидно, следует начать с ясного понимания того, что именно мы хотим измерять. Традиционный подход консультантов к этой проблеме ─ построение соответствующих моделей. Но даже профессионалы часто чувствуют, что именно они должны изменить, но затрудняются подобрать соответствующие метрики.

Консалтинговая компания Good Rebels считает, что нужно рассмативать следующие три основных направления.

— изменения в отношениях с клиентами;

— изменения в бизнес-моделях;

— изменения в организационной структуре.

При этом собственно использование данных, ─ о чем любят толковать на все лады, ─ не более чем «поперечная» проблема, касающаяся всех трех названных областей. Очевидно, базовым является сам уровень развития технологий (хотя многие считают, что в уравнение должны войти и другие науки, ─ например, социология).

В дополнение к построению модели можно сделать следующие замечания.

— Некоторые индикаторы могут быть общими для всех организаций, но нужно искать те из них, которые лучше всего подходят или отражают работу конкретной организации.

— Измерение «преобразования», вероятно, имеет больший смысл для наследуемых (legacy) форм организаций, ─ как продолжение прошедшей ранее «индустриальной революции».

— То, что люди узнают из измерения, должно сохранять свою значимость в контексте цифрового преобразования.

Ну, возможно, как-то так

Вот некоторые идеи для измерения цифрового преобразования, которые кажутся более-менее разумными.

Изменение взаимоотношений с клиентами в многоканальной (omnichannel) модели. Т.е., следует определить, могут ли все отдельные транзакции и полные сделки (включая постпродажу) совершаться через все каналы (или любой из них) без необходимости смены канала и/или получения персональной помощи от реального консультанта-человека (даже если она доступна). Должна быть возможность перейти с одного канала на другой с минимальными усилиями. В этом случае измерением проверяют, становится ли лучше качество обслуживания клиентов, и насколько.

У каждой организации много важных отношений, которые руководство настойчиво ищет, но не всегда измеряет. Многие из них касаются лидерства и стиля управления. Например: сколько часов люди работают удаленно каждый год? Какова эффективность удаленной работы сотрудников по сравнению с офисной?

Многие не понимают, что самое важное слово в «ключевом показателе эффективности» (Key Performance Indicator, KPI) ─ это «ключевой». Точно также многие откроют для себя собственный ключевой показатель.

Спросите руководителей во всем мире, чего они пытаются достигнуть за счет цифрового преобразования (Digital Transformation, DT) своего предприятия. Можно быть уверенным в том, что они сведут проблему к четырем основным положениям.

Они приведены в обзоре аналитической компании 451 Research, проведенному с помощью провайдера CenturyLink. Опрос проводился среди 1400 руководителей почти во всех вертикальных отраслях.

1. Улучшение уровня «бизнес-проворства» (business agility) ─ указали 53% опрошенных руководителей компаний. Руководители хотят модернизировать IT-инфраструктуру для повышения ее доступности, скорости и эластичности.

2. Улучшение управления рисками (49%). Самое большое беспокойство руководителей здесь связано с получением и использованием данных о клиентах.

3. Повышение операционной эффективности (41%). Компании хотят лучше использовать данные, чтобы улучшить их принятие решений.

4. Улучшение внутреннего или внешнего качества обслуживания клиентов (41%). Предприятия хотят организовать более совершенные точки соприкосновения с потребителем ─ от мобильной связи до непосредственного контакта в магазине и через кол-центры.

Многие из них (42%) ожидают получить «разрушение» своей устаревшей инфраструктуры за счет цифровых технологий, развертываемых в их промышленности. В целом руководители с надеждой смотрят на появляющиеся возможности, но осознают, что их работа в данном направлении займет три-пять лет.

Но, возможно, самый интересный вопрос, который задала 451 Research руководителям, был о том, как именно они измеряют степень цифрового преобразования в их компаниях сегодня.

Оказалось, представители компаний привычно связывают цифровое преобразование с конкретной технологией или решением. И обычно все они затрудняются сказать, как цифровое преобразование действительно сказывается на бизнес-результатах компании.

В то же время, если целью являются деловые результаты, нужны определенные метрики, чтобы измерить степень достижения целей в цифрах. С помощью CenturyLink авторы обзора попытались узнать, как руководители измеряли названные выше направления. Вот что получилось.

Проворство (Agility)

— Время выхода на рынок, частота или скорость запуска нового продукта или услуги (30%)

— Скорость оптимизации производственных мощностей (22%)

Эффективность (Efficiency)

— Время отклика на запросы (35%)

— Производительность каждого сотрудника или сокращение их количества (35%)

Качество обслуживания клиентов (Customer Experience)

— Количество положительных откликов в социальных медиа или другие метрики удовлетворенности клиентов (24%)

— Уровень оттока клиентов (21%)

Риски

— Количество и серьезность инцидентов безопасности, нарушений или нападений (33%)

— Количество и серьезность системных отключений электричества и других вынужденных простоев (32%)

Ну, это уже кое-что конкретное. Исследование показывает, что организации как цель выдвигают на первый план операционную эффективность, сокращающую стоимость. Таким образом, улучшения проводятся непрерывно, ─ в области сокращения складских запасов, ускорения обработки заказов клиентов и управление потребительскими запросами. Все это интегрируется и рассматривается как одна основная статистическая величина.

В большинстве случаев воздействие цифрового преобразования на предприятие руководители предпочитают определять по времени отклика (по заказам на продажу, например ─ 35%) или по производительности каждого сотрудника (также 35%).

Так сказать, «Open End»

Собственно, все почти точно также происходило и во время легкого сумасшествия во время бума реинжиниринга бизнес-процессов и ITIL лет 10-15 назад. Тогда мгновенно появилось огромное количество доморощенных консалтеров и «компаний», в которых порой насчитывалось два-три человека. Точно так же они быстро исчезли, когда предприятия поняли, что нарисованная на бумаге схема бизнес-процесса имеет очень мало общего с их реальной работой.

В даном случае есть надежда, что заказчики научатся не столько рисовать квадратики и стрелки, а считать в реальных числах, что может им дать цифровая трансформация.

В добрый час.

Ready, set, buy! Посібник для початківців - як придбати Copilot для Microsoft 365