`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Инженеров и менеджеров просят не беспокоиться


Меня всегда смущало выражение «складывать яйца в одну корзину». Спору нет, образ сильный, с отчетливой трагической ноткой. Но зачем рассчитывать на потрясения, когда есть более интересные продолжения? Литературовед Михаил Гаспаров в своих «За­писках и выписках» приводит примеры «усохших» пословиц русского фольклора. Вот некоторые из них: «Голод не тетка, пирожка не подсунет», «Рука руку моет, да обе свербят», «Лиха беда начало: есть дыра – будет и прореха», «Два сапога пара, оба – левые», «Ума палата, да ключ потерян» … Такая вот открылась неожиданная правда.

Теперь о корзинах и яйцах, с продолжением. Лет двадцать–тридцать назад миром правила диверсификация. Действительно, страхуя риски, она в то же время заставляет компании управлять разнородными бизнес-процессами, отвлекая значительные ресурсы в область планирования развития. Дивер­си­фи­цироваться по определению положено портфельным инвесторам, венчурным капиталистам и игрокам на фондовой бирже. Остальные рискуют. В любом случае надо начинать с переучивания  сотрудников и активного найма квалифицированного персонала.  Включая профессиональных маркетологов, способных предостеречь от выхода на новые рынки, даже если они на первый взгляд кажутся перспективными. Есть немало примеров того, как поддержание на плаву множест-ва направлений под вывеской одного (общего) бизнеса снижало (общие) темпы роста, (общую) норму прибыли, размывало представление о том, куда двигаться дальше. Кто сейчас помнит компьютеры Xerox? А компьютеры Galaxy (с пожизненной гарантией) компании MERX?

Пережив эпоху «собирания земель», IBM давно начала избавляться от подразделений, показывающих низкую по сравнению с другими эффективность. В 1991 г. она продала бизнес настольных принтеров (теперь это вполне успешная компания Lexmark), в канун 2003-го – жестких дисков (и купившая его Hitachi уже метит на второе место в корпоративном ­сегменте рынка накопителей), в 2004‑м – ПК (и теперь уже Lenovo подпирает HP и Dell). В стадии завершения продажа еще одного дивизиона – печатающих систем – японской Ricoh. Сама IBM сосредоточивается на прибыльных наукоемких направлениях – серверах, системах хранения данных, ПО для управления и на лицензировании технологий (в 2006 г. Голубой Гигант получил 3651 патентное свидетельство – больше, чем кто-либо еще в IT-индустрии). А консалтинг приносит IBM боль­ше доходов, чем все подразделения по производству hardware и soft­ware вместе взятые (около 52% прибыли в 2005 г.).

Один из системных подходов описывает стратегию компании на зрелых рынках как результат борьбы ее двух внутренних «лагерей»: «инженеров» и «менеджеров». «Ин­же­неры» считают источником силы организации ­продукт с его объективными свойст­вами. «Менеджеры» идут дальше, полагая, что главное – позиции продукта в сознании покупателей. Удачей для компании можно считать ее положение, близкое к равновесному. До­ми­нирова­ние одних над другими чревато рисками. Волей своих «инженеров» компании начинают производить и навязывать рынку товары ограниченного спроса (скажем, линейку Intel Itanuim). Увлечения «менеджеров» могут заканчиваться полной виртуализацией бизнеса (включая финансовую отчетность, как в случае с Enron). На таких незрелых IT‑рынках, как украинский, отчетливо проявляется тенденция «задвигания» и тех, и других на задний план третьей силой. Назовем ее представителей, к примеру, «чекистами». Когда все без исключения сегменты рынка растут, всасывая пылесосом любые предложения (компонентов, продуктов, персонала любой квалификации), крепнет иллюзия, будто сила товара является производной от организационной мощи компании. Забота «чекистов» – строить и воспроизводить организации, присутствующие во всех без исключения сегментах. Их волнует доля рынка, а не собственно эффективная работа на нем, общий оборот компании, а не выручка в пересчете на каждого работника, размах организации, а не смысл ее деятельности. Иногда кажется, что вся эта маскировка для того и придумана, чтобы скрыть внутреннюю неэффективность. Именно они рассказывают нам о корзинах и о том, что и куда раскладывать – теперь это называется «инвестиции в многопрофильные активы». Ладно, мы как-нибудь перебьемся, лишь бы им корзин хватило.

Welcome back to the egg!

–11
голос

Напечатать Отправить другу

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT