`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

CIO: Преодоление силы тяжести ИТ

+66
голосов

Согласно Forrester Research, примерно половина руководителей верит в то, что в течение ближайших пяти лет цифровые технологии окажут позитивное влияние примерно на половину продаж их компаний. Очень осторожно, особенно для агрессивного западного бизнеса, не правда ли? Почему?

CIO: Преодоление силы тяжести ИТ

Прежде всего, здесь следует обратить внимание не столько на качественную, сколько на количественную сторону вопроса. Очевидно, что замещение традиционных и привычных методов продаж их цифровыми формами в настоящее время так или иначе идет, и станет все более распространенным в ближайшем будущем. Однако это слишком отвлеченная формулировка.

Например, обычно как-то проскакивают мимо нашего сознания привычные тезисы о том, что «в 2016 г. ваш СЕО будет искать пути, чтобы сделать бизнес все более цифровым». Или о том, что «в центре вашей цифровой стратегии должен находиться клиент, который ожидает, что вы качественно обслужите его именно в момент его потребности». Все это как бы само собой разумеется.

А вот когда огромный супермаркет за городом дублируется (а затем и заменяется) сайтом и доставкой покупок прямо со склада, и продавец, и потребитель вдруг начинают чувствовать, что процесс выбора и оплаты товара как-то изменился.

CIO: Преодоление силы тяжести ИТ

Первая взятая наугад иллюстрация клиентской части «Online Digital Store». Что угодно за ваши деньги и к вашему порогу. На это и должны быть сегодня направлены все усилия CIO.

Теперь прочтем еще раз вынесенный в анонс прогноз бизнесменов. Итак, примерно половина из них собирается пойти, по крайней мере, на «гибридный» вариант и перевести примерно половину своих операций «деньги-товар» в виртуальный мир. Таким образом, где-то четверть взаимодействий между продавцом и покупателем будет осуществляться исключительно в электронной форме.

Даже при такой осторожной оценке это немало. Такое изменение также существенно повлияет на роль CIO. Например, им придется меньше заниматься торговыми залами и больше − логистикой.

Еще один (хотя и довольно умозрительный) прогноз Forrester − 12% ритейлеров, которые имеют дело с посетителями их виртуальных торговых залов (showrooming) и выполняют транзакции онлайн, полагают, что к 2020 г. они будут цифровыми на 100%.

При этом ожидается, что лучшие компании включат цифровые технологии во все (или почти все) части бизнеса, чтобы в режиме реального времени «согласовывать опыт покупателя в виртуальной и физической среде» (harmonize virtual and in-store experiences).

Добавим также не слишком очевидный ответ Forrester на вопрос «почему это необходимо?», − для того, чтобы можно было быстро перейти в соответствующий режим работы либо в случае бума спроса на определенный товар, либо в случае прекращения спроса на него.

Те, кто непосредственно занимается розничными продажами, очень хорошо понимают это, поскольку постоянно работают в режиме таких больших и малых стрессов. Популярный товар не должен заканчиваться. От непопулярного нужно отказаться как можно скорее.

Это − еще одна задача для CIO, в данном случае связанная с цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM). Решение такой задачи подразумевает непосредственную связь с оптовыми поставщиками и производителями, вплоть до уровня фабричных конвейеров (manufacturing floor).

Сопутствующая задача − минимизация склада и организация режима поставок «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT). При переходе к виртуальному торговому залу и доставке товаров технология JIT должна простираться вплоть до дверей дома заказчика.

Выше мы говорили о задачах CIO. Теперь попробуем сформулировать его цель в новой, цифровой технологической среде. По сути, глобально она заключается в том, чтобы реализовать соответствующее «бесшовное» преобразование бизнеса полностью в цифровую форму.

Цель CIO, как она видится сегодня, − создать для своей компании дополнительную потребительскую стоимость (customer value). Однако эта фраза так часто пишется и произносится, что ее истинный смысл часто также ускользает от сознания.

Если переходить к реальным физическим действиям, то подразумевается следующее. Текущая цель CIO − организовать слаженные цифровые совместные действия продающей команды и дать потребителю соответствующий цифровой опыт. В оригинале это выглядит так:

Your team can help drive synergies across the customer experience ecosystem.

Вот так, примерно, выглядит на сегодняшний день модель «полностью цифрового бизнеса». Описанное выше пока не слишком приятно, и даже не слишком понятно большинству компаний и их CIO. Только у четверти фирм (по их словам) есть последовательная стратегия создания потребительской стоимости на основе цифрового бизнеса.

Для CIO остальных трех четвертей сегодня хорошее время, чтобы почесать затылок и попытаться выработать (или хотя бы скопировать) такую стратегию. С человеческой точки зрения здесь тоже есть целый ряд вопросов, в которых следует разобраться.

CIO: От сторожа к распорядителю

Почему CIO редко становятся CEO? Что препятствует тому, чтобы они достигли самых высоких организационных уровней? Так происходит потому, что их головы и руки, как правило, не «заточены» на получение дохода (they don’t have their hands on revenue), − в отличие от маркетинговых и финансовых директоров, ведущих маркетологов и бизнес-стратегов.

Но теперь мы входим в эру, где CIO должен заботиться сразу о двух направлениях, причем в изменившейся пропорции и несколько по-разному.

1. IT. Внутренние корпоративные информационные системы, процессы и технологии, которые обеспечивают эффективную работу всех внутренних служб предприятия (ERP, финансы, бюджетирование и т.п.).

Это − традиционный круг задач любого IT-подразделения, который устоялся и не меняется уже много лет. Главная задача здесь − ускорение и удешевление внутренних операций. Сопутствующие задачи − поддержание IT-инфраструктуры в рабочем состоянии, профилактика, обучение персонала и т.д. Если CIO и не занимается этим непосредственно, он курирует это направление и отвечает за него.

2. BT. Системы, процессы и технологии, которые помогают завоевать, обслужить и удержать клиентов, − то, что традиционно относилось к области CRM-, торговых и маркетинговых IT. Раньше это часто обозначалось общим расплывчатым термином «фронт-офис». Теперь предлагается рассматривать это направление отдельно, выделяя его как единую бизнес-технологию (Business Technology, BT).

CIO: Преодоление силы тяжести ИТ

Как схематично показано рисунке, теперь CIO должен обеспечить все более быстрый прирост BT за счет все меньшего прироста IT.

Такая формулировка − довольно новое явление в «сиологии». Она является прямым следствием перекладывания забот по обслуживанию корпоративной аппаратно-программной инфраструктуры на плечи внешних провайдеров. Другими словами, если все работает, то CIO не остается ничего другого, как заняться клиентами.

Следствие нетрудно предугадать. Если CIO вышел из среды начальников IT-отделов, то, скорее всего, он окажется малопригоден к управлению бизнес-технологией. Вывод − в ближайшие несколько лет качественный состав сообщества CIO неизбежно должен измениться.

Это происходит теперь?

Здесь уместно обратиться к наблюдению Джорджа Колони (George Colony), СЕО Forrester (май 2015). Вот что он пишет.

«На одном из мероприятий Wall Street Journal CIO Network я как-то спросил участников, − связаны ли они каким-либо образом с обслуживанием клиентов и разработкой мероприятий в рамках BT? Большинство рук в комнате поднялось.

Я подумал: „Ничего себе... довольно продвинутая группа“. Однако в конце конференции, когда CIO должны были рассказать о своих приоритетах (как они их видят), слово „клиент“ почти не упоминалось.

Список был унылым перечнем традиционных IT задач − от обучения до виз H1B. При этом каждый говорил о необходимости „делового видения“, − независимо от того, как он представлял себе, что это такое».

Почему CIO не идут вперед? По мнению Колони, составляющую BT подавляет некая «IT-гравитация» (IT Gravity), останавливая компании в нижнем правом секторе приведенного квадранта.

CIO: Преодоление силы тяжести ИТ

Ну... мы можем назвать в релизе эти результаты «победой быстро растущего рынка гравитации...»

Типичные составляющие «гравитации» (которые в итоге и приводят к «победам», показанным на рисунке).

1) Робкое лидерство. Многие CIO удовлетворяются управлением, затратами и безопасностью IT, и вовсе не собираются расширять свои полномочия.

2) Корпоративная культура. Высшее руководство компаний все еще видит CIO и IT-штат в целом как сотрудников бэк-офиса.

3) Сиюминутность. Многие CIO в силу своих предпочтений и хорошего знания любимого предмета обожают истерические «пожарные учения» (... наш информационный центр стареет! и т.п.). Это отвлекает внимание как их самих, так и высшего руководства от клиентов назад к внутренним проблемам.

4) Cyber-security. Новейшее оправдание для тех CIO, которые хотят запереться в их знакомом коконе.

5) Навыки (Skills). Много раз уже говорилось, что технологический менеджмент часто укомплектовывается чистыми технарями, которые знать не знают клиентов или ничего не хотят знать о них.

Как преодолеть «IT gravity»? Forrester выпустила по этому поводу большое и подробное исследование. Другое дело, что, в общем, Америки оно не открывает. Вот несколько итоговых практических рекомендаций из него.

1. Распределите бюджет технологического менеджмента между расходами на IT и BT. Если соотношение оказывается больше, чем 75/25, у вас есть проблемы с IT Gravity.

2. На встречах CIO с персоналом уделите 15% времени, чтобы обсудить, могут ли IT непосредственно улучшить качество обслуживания клиентов вашей компании. Если могут, то каким образом это лучше всего осуществить.

3. CIO и CMO должны встречаться и обсуждать совместные действия не менее двух раз в месяц. Такая периодичность соблюдается практически во всех «одержимых клиентами организациях» (customer-obsessed organization).

«Эти рекомендации», − заключает Forrester, − «не освободят вас полностью от IT-притяжения, но дадут, по крайней мере, неплохую стартовую площадку для освобождения от него».

Вывод можно сделать следующий. Большинство CIO сейчас «летать не могут», поскольку намертво притянуты к своим любимым IT, как к родной планете. Освободиться, в принципе, можно, но для этого требуются активные усилия и, главное, желание, которого нет в должной степени.

Вывод Forrester

Чтобы не быть голословными, сошлемся на недавнюю публикацию Шарон Ливер (Sharyn Leaver), вице-президента Forrester Research по работе с CIO, в ZDNet. Вот что она пишет.

Мы уверены, что единственный способ достигнуть принципиально нового уровня использования информационных технологий − это разработать «одержимую клиентами операционную модель» (customer-obsessed operating model), которая охватит весь ваш бизнес. Шесть элементов этой модели − структура, талант, культура, метрики, процессы и технология (structure, talent, culture, metrics, processes, and technology).

CIO: Преодоление силы тяжести ИТ

Принцип работы Customer-Obsessed Operating Model согласно Forrester

Три главные вещи, которые следует сделать CIO в 2016 г., чтобы выиграть «цифровую гонку».

— Определите, какие именно проекты могут ясно показать позитивную роль цифровых технологий в бизнесе вашей компании. Покажите, что вы можете обеспечить быстрый возврат инвестиций в IT и создать в компании атмосферу доверия к цифровым технологиям ведения бизнеса. СЕО всегда хочет видеть доказательства в конкретных цифрах.

— Как можно быстрее проведите упрощение корпоративной IT-инфраструктуры и ускорьте мероприятия, связанные с BT. Ключевыми метриками работы CIO являются вклад IT в прибыль компании, обеспечение определенного уровня гибкости и «проворства» (agility), а также сокращение эксплуатационных расходов.

— Старайтесь преодолеть сопротивление руководства других подразделений, чтобы покончить со всеми устаревшими системами, так или иначе связанными с клиентами (не только CRM), которые обеспечивают ограниченную ценность и стоят на пути создания более простого унифицированного портфеля IT.

— Лидерство CIO должно быть реализовано через культуру сотрудничества и открытых обсуждаемых инноваций. Например, можно провести некоторый «хакатон», конкурс с партнерами и стартапами, или передать им API.

— Ожидания от результатов проведения совместных работ с внутренними и внешними заинтересованными лицами должны быть реалистичны.

CIO: Критика и самокритика

Видимо, будет уместным в заключение привести несколько комментариев самих CIO на цитированные выше публикации. Они дают неплохое представление о том, как сейчас на деле происходит трансформация представлений о роли корпоративных IT и CIO.

«В течение ряда лет я посещал конференции категории BIG CIO, которые проводили Forbes, Fortune, Gartner и другие. В итоге я перестал ездить на них, посчитав пустой тратой времени.

В кулуарных беседах я всегда старался выяснить, сколько из посетителей затем сообщало о них своему СЕО. Статистика оказалась просто угнетающей. Очень немногие CIO были истинными бизнес-чиновниками, и очень немногие обсуждали полученные сведения со своим СЕО.

Руководство должно понять, что нет никакого принципиального различия между IT и BT. Все это − деньги компании. Как ассигновать в данном случае конечный ресурс, должны решать совместно CIO и СЕО».

«CIO редко становятся СЕО из-за того, что не имеют достаточного опыта в области P&L (Profit and Loss, прибыли и потери). СЕО должны считаться ответственными за это. В конце концов, они получают таких CIO, которых заслуживают».

— «Есть общее культурное корпоративное ожидание, что CIO должны остаться сосредоточенными прежде всего на всех внутренних проблемах. Я — CIO, и трачу до 85% моего времени на работу, связанную с клиентами. Меня поддерживает в этом мой СЕО.

При этом я иногда получаю уведомление от Sales, Marketing или Product Management руководителей, что они «удивлены, что именно я встречаюсь с клиентами или волнуюсь о новых характеристиках продукта». Т.е., если прямым текстом − «не суйся на нашу территорию!»

Таким образом, чтобы что-то сделать для бизнеса, CIO нуждаются прежде всего в хороших взаимоотношениях с руководителями традиционно направленных на клиента подразделений. Создание и поддержание определенной корпоративной культуры, в которой коллеги не считают, что CIO отбивает их хлеб − одна из важнейших задач СЕО.

Вот, примерно так. Растерянность и непонимание. Как сто лет назад у Ильфа и Петрова − немого кино уже нет, а звукового кино еще нет. По всем прогнозам, это продлится еще несколько лет. И теперь становится понятной осторожная оценка Forrester по поводу 25%-ного преобразования бизнеса в цифровую форму в течение пяти лет.

Системы теперь другие, принципы ведения бизнеса ожидаются другие, а CIO пока остаются прежними. Сопутствующий вопрос − нужно ли сейчас лезть в CIO технарям? Как говорится, ответ отрицательный. Лучше сначала подучиться бизнесу.

+66
голосов

Напечатать Отправить другу

Читайте также

Очень актуальная статья. Но на мой взгляд, дальнейшие перспективы должности CIO все-равно несколько неоднозначны. Ведь в статье предлагается по сути, взятие ИТ директором на себя обязанностей того же директора по маркетингу или коммерции. Но вряд-ли эти директора так просто захотят отдать свой кусок хлеба (читай - бонусы и премии). Следовательно, CIO все-равно будет вынужден оставаться на вторых ролях. Он может только предложить коммерческим службам какие-то проекты, идеи. Но самостоятельно вести какое-то коммерческое направление - не думаю.
Коллеги, очень интересно, как вы это видите? В свете облачных решений и массового аутсорсинга, вопрос как по мне, вполне актуальный.

Спасибо за статью. Проблематика актуальная.
На собственном опыте я тоже столкнулся с этой проблемой: Ожидания бизнеса формируются красивой картинкой которую они могут получить, условно говоря, в Интернете. А СIO при этом "связан" фактическим положением вещей в конкретно взятом бизнесе - что вызывает и недоверие и неудовлетворенность.

Выход мне видится в увеличении доли аутсорсинга ИТ услуг - поскольку тут присутствует справедливое формирование цены за услуги. Аутсорсеры могут и хотят "летать" - у них есть на это время и ресурсы.

Когда удается показать "класс" и экономический кайф" решения - то бизнес готов заплатить справедливую цену за это и CIO начинает "летать".

Существует огромный разрыв между возможностями современных IT технологий и уровнем понимания их применимости менеджерами общего характера с уровнем подготовки, - в пределе - MBA.

Это приводит к конфликтности внутри компаний и желанием менеджеров общего характера реорганизовать или подчинить себе IT направление.

Если подчинить удается, - специалисты оказываются отброшенными далеко назад, вынуждены двигаться
в решении задач со скоростью самого тихоходного корабля - менеджера общего характера.
Побочное явление - проявление претензий к специалистам и руководителям ИТ.

Втискивание IT технологий в ограниченный набор упрощенных бизнес
методик - тормоз развития любой компании.

Требования менеджеров общего характера к ИТ руководителям показать какую прибыль обеспечивает ИТ или же экономический эффект от покупки роутера, - представляется мне попыткой ввести договорные отношения между мозгом, сердцем, легкими, печенью, желудком и почками, попутно выведя сосудистую
систему и опорно-двигательный аппарат в аутсорсинг.

IT является неотъемлемой частью бизнеса компании.

Из своей практики могу сказать что возможности для бизнеса распределенной конфигураци Канада - Украина - Малайзия (более детально не пишу, - будет неподъемно для лидерскипроактивныхкомаднодухов), приходится пояснять менеджерам общего характера, по меньшей мере, два раза.

Прежде чем определять стратегические пути развития ИТ, а также пригодность специалистов на позицию CIO, менеджерам общего характера следует серьезно потрудиться над повышением своей квалификации в области ИТ.

Обязательно на базе реального производственного опыта.

This is a must!

"Требования менеджеров общего характера к ИТ руководителям показать какую прибыль обеспечивает ИТ или же экономический эффект от покупки роутера, - представляется мне попыткой ввести договорные отношения между мозгом, сердцем, легкими, печенью, желудком и почками, попутно выведя сосудистую
систему и опорно-двигательный аппарат в аутсорсинг." +100500!

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT