Согласно Forrester Research, примерно половина руководителей верит в то, что в течение ближайших пяти лет цифровые технологии окажут позитивное влияние примерно на половину продаж их компаний. Очень осторожно, особенно для агрессивного западного бизнеса, не правда ли? Почему?
Прежде всего, здесь следует обратить внимание не столько на качественную, сколько на количественную сторону вопроса. Очевидно, что замещение традиционных и привычных методов продаж их цифровыми формами в настоящее время так или иначе идет, и станет все более распространенным в ближайшем будущем. Однако это слишком отвлеченная формулировка.
Например, обычно как-то проскакивают мимо нашего сознания привычные тезисы о том, что «в 2016 г. ваш СЕО будет искать пути, чтобы сделать бизнес все более цифровым». Или о том, что «в центре вашей цифровой стратегии должен находиться клиент, который ожидает, что вы качественно обслужите его именно в момент его потребности». Все это как бы само собой разумеется.
А вот когда огромный супермаркет за городом дублируется (а затем и заменяется) сайтом и доставкой покупок прямо со склада, и продавец, и потребитель вдруг начинают чувствовать, что процесс выбора и оплаты товара как-то изменился.
Первая взятая наугад иллюстрация клиентской части «Online Digital Store». Что угодно за ваши деньги и к вашему порогу. На это и должны быть сегодня направлены все усилия CIO.
Теперь прочтем еще раз вынесенный в анонс прогноз бизнесменов. Итак, примерно половина из них собирается пойти, по крайней мере, на «гибридный» вариант и перевести примерно половину своих операций «деньги-товар» в виртуальный мир. Таким образом, где-то четверть взаимодействий между продавцом и покупателем будет осуществляться исключительно в электронной форме.
Даже при такой осторожной оценке это немало. Такое изменение также существенно повлияет на роль CIO. Например, им придется меньше заниматься торговыми залами и больше − логистикой.
Еще один (хотя и довольно умозрительный) прогноз Forrester − 12% ритейлеров, которые имеют дело с посетителями их виртуальных торговых залов (showrooming) и выполняют транзакции онлайн, полагают, что к 2020 г. они будут цифровыми на 100%.
При этом ожидается, что лучшие компании включат цифровые технологии во все (или почти все) части бизнеса, чтобы в режиме реального времени «согласовывать опыт покупателя в виртуальной и физической среде» (harmonize virtual and in-store experiences).
Добавим также не слишком очевидный ответ Forrester на вопрос «почему это необходимо?», − для того, чтобы можно было быстро перейти в соответствующий режим работы либо в случае бума спроса на определенный товар, либо в случае прекращения спроса на него.
Те, кто непосредственно занимается розничными продажами, очень хорошо понимают это, поскольку постоянно работают в режиме таких больших и малых стрессов. Популярный товар не должен заканчиваться. От непопулярного нужно отказаться как можно скорее.
Это − еще одна задача для CIO, в данном случае связанная с цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM). Решение такой задачи подразумевает непосредственную связь с оптовыми поставщиками и производителями, вплоть до уровня фабричных конвейеров (manufacturing floor).
Сопутствующая задача − минимизация склада и организация режима поставок «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT). При переходе к виртуальному торговому залу и доставке товаров технология JIT должна простираться вплоть до дверей дома заказчика.
Выше мы говорили о задачах CIO. Теперь попробуем сформулировать его цель в новой, цифровой технологической среде. По сути, глобально она заключается в том, чтобы реализовать соответствующее «бесшовное» преобразование бизнеса полностью в цифровую форму.
Цель CIO, как она видится сегодня, − создать для своей компании дополнительную потребительскую стоимость (customer value). Однако эта фраза так часто пишется и произносится, что ее истинный смысл часто также ускользает от сознания.
Если переходить к реальным физическим действиям, то подразумевается следующее. Текущая цель CIO − организовать слаженные цифровые совместные действия продающей команды и дать потребителю соответствующий цифровой опыт. В оригинале это выглядит так:
Your team can help drive synergies across the customer experience ecosystem.
Вот так, примерно, выглядит на сегодняшний день модель «полностью цифрового бизнеса». Описанное выше пока не слишком приятно, и даже не слишком понятно большинству компаний и их CIO. Только у четверти фирм (по их словам) есть последовательная стратегия создания потребительской стоимости на основе цифрового бизнеса.
Для CIO остальных трех четвертей сегодня хорошее время, чтобы почесать затылок и попытаться выработать (или хотя бы скопировать) такую стратегию. С человеческой точки зрения здесь тоже есть целый ряд вопросов, в которых следует разобраться.
CIO: От сторожа к распорядителю
Почему CIO редко становятся CEO? Что препятствует тому, чтобы они достигли самых высоких организационных уровней? Так происходит потому, что их головы и руки, как правило, не «заточены» на получение дохода (they don’t have their hands on revenue), − в отличие от маркетинговых и финансовых директоров, ведущих маркетологов и бизнес-стратегов.
Но теперь мы входим в эру, где CIO должен заботиться сразу о двух направлениях, причем в изменившейся пропорции и несколько по-разному.
1. IT. Внутренние корпоративные информационные системы, процессы и технологии, которые обеспечивают эффективную работу всех внутренних служб предприятия (ERP, финансы, бюджетирование и т.п.).
Это − традиционный круг задач любого IT-подразделения, который устоялся и не меняется уже много лет. Главная задача здесь − ускорение и удешевление внутренних операций. Сопутствующие задачи − поддержание IT-инфраструктуры в рабочем состоянии, профилактика, обучение персонала и т.д. Если CIO и не занимается этим непосредственно, он курирует это направление и отвечает за него.
2. BT. Системы, процессы и технологии, которые помогают завоевать, обслужить и удержать клиентов, − то, что традиционно относилось к области CRM-, торговых и маркетинговых IT. Раньше это часто обозначалось общим расплывчатым термином «фронт-офис». Теперь предлагается рассматривать это направление отдельно, выделяя его как единую бизнес-технологию (Business Technology, BT).
Как схематично показано рисунке, теперь CIO должен обеспечить все более быстрый прирост BT за счет все меньшего прироста IT.
Такая формулировка − довольно новое явление в «сиологии». Она является прямым следствием перекладывания забот по обслуживанию корпоративной аппаратно-программной инфраструктуры на плечи внешних провайдеров. Другими словами, если все работает, то CIO не остается ничего другого, как заняться клиентами.
Следствие нетрудно предугадать. Если CIO вышел из среды начальников IT-отделов, то, скорее всего, он окажется малопригоден к управлению бизнес-технологией. Вывод − в ближайшие несколько лет качественный состав сообщества CIO неизбежно должен измениться.
Это происходит теперь?
Здесь уместно обратиться к наблюдению Джорджа Колони (George Colony), СЕО Forrester (май 2015). Вот что он пишет.
«На одном из мероприятий Wall Street Journal CIO Network я как-то спросил участников, − связаны ли они каким-либо образом с обслуживанием клиентов и разработкой мероприятий в рамках BT? Большинство рук в комнате поднялось.
Я подумал: „Ничего себе... довольно продвинутая группа“. Однако в конце конференции, когда CIO должны были рассказать о своих приоритетах (как они их видят), слово „клиент“ почти не упоминалось.
Список был унылым перечнем традиционных IT задач − от обучения до виз H1B. При этом каждый говорил о необходимости „делового видения“, − независимо от того, как он представлял себе, что это такое».
Почему CIO не идут вперед? По мнению Колони, составляющую BT подавляет некая «IT-гравитация» (IT Gravity), останавливая компании в нижнем правом секторе приведенного квадранта.
Ну... мы можем назвать в релизе эти результаты «победой быстро растущего рынка гравитации...»
Типичные составляющие «гравитации» (которые в итоге и приводят к «победам», показанным на рисунке).
1) Робкое лидерство. Многие CIO удовлетворяются управлением, затратами и безопасностью IT, и вовсе не собираются расширять свои полномочия.
2) Корпоративная культура. Высшее руководство компаний все еще видит CIO и IT-штат в целом как сотрудников бэк-офиса.
3) Сиюминутность. Многие CIO в силу своих предпочтений и хорошего знания любимого предмета обожают истерические «пожарные учения» (... наш информационный центр стареет! и т.п.). Это отвлекает внимание как их самих, так и высшего руководства от клиентов назад к внутренним проблемам.
4) Cyber-security. Новейшее оправдание для тех CIO, которые хотят запереться в их знакомом коконе.
5) Навыки (Skills). Много раз уже говорилось, что технологический менеджмент часто укомплектовывается чистыми технарями, которые знать не знают клиентов или ничего не хотят знать о них.
Как преодолеть «IT gravity»? Forrester выпустила по этому поводу большое и подробное исследование. Другое дело, что, в общем, Америки оно не открывает. Вот несколько итоговых практических рекомендаций из него.
1. Распределите бюджет технологического менеджмента между расходами на IT и BT. Если соотношение оказывается больше, чем 75/25, у вас есть проблемы с IT Gravity.
2. На встречах CIO с персоналом уделите 15% времени, чтобы обсудить, могут ли IT непосредственно улучшить качество обслуживания клиентов вашей компании. Если могут, то каким образом это лучше всего осуществить.
3. CIO и CMO должны встречаться и обсуждать совместные действия не менее двух раз в месяц. Такая периодичность соблюдается практически во всех «одержимых клиентами организациях» (customer-obsessed organization).
«Эти рекомендации», − заключает Forrester, − «не освободят вас полностью от IT-притяжения, но дадут, по крайней мере, неплохую стартовую площадку для освобождения от него».
Вывод можно сделать следующий. Большинство CIO сейчас «летать не могут», поскольку намертво притянуты к своим любимым IT, как к родной планете. Освободиться, в принципе, можно, но для этого требуются активные усилия и, главное, желание, которого нет в должной степени.
Вывод Forrester
Чтобы не быть голословными, сошлемся на недавнюю публикацию Шарон Ливер (Sharyn Leaver), вице-президента Forrester Research по работе с CIO, в ZDNet. Вот что она пишет.
Мы уверены, что единственный способ достигнуть принципиально нового уровня использования информационных технологий − это разработать «одержимую клиентами операционную модель» (customer-obsessed operating model), которая охватит весь ваш бизнес. Шесть элементов этой модели − структура, талант, культура, метрики, процессы и технология (structure, talent, culture, metrics, processes, and technology).
Принцип работы Customer-Obsessed Operating Model согласно Forrester
Три главные вещи, которые следует сделать CIO в 2016 г., чтобы выиграть «цифровую гонку».
— Определите, какие именно проекты могут ясно показать позитивную роль цифровых технологий в бизнесе вашей компании. Покажите, что вы можете обеспечить быстрый возврат инвестиций в IT и создать в компании атмосферу доверия к цифровым технологиям ведения бизнеса. СЕО всегда хочет видеть доказательства в конкретных цифрах.
— Как можно быстрее проведите упрощение корпоративной IT-инфраструктуры и ускорьте мероприятия, связанные с BT. Ключевыми метриками работы CIO являются вклад IT в прибыль компании, обеспечение определенного уровня гибкости и «проворства» (agility), а также сокращение эксплуатационных расходов.
— Старайтесь преодолеть сопротивление руководства других подразделений, чтобы покончить со всеми устаревшими системами, так или иначе связанными с клиентами (не только CRM), которые обеспечивают ограниченную ценность и стоят на пути создания более простого унифицированного портфеля IT.
— Лидерство CIO должно быть реализовано через культуру сотрудничества и открытых обсуждаемых инноваций. Например, можно провести некоторый «хакатон», конкурс с партнерами и стартапами, или передать им API.
— Ожидания от результатов проведения совместных работ с внутренними и внешними заинтересованными лицами должны быть реалистичны.
CIO: Критика и самокритика
Видимо, будет уместным в заключение привести несколько комментариев самих CIO на цитированные выше публикации. Они дают неплохое представление о том, как сейчас на деле происходит трансформация представлений о роли корпоративных IT и CIO.
«В течение ряда лет я посещал конференции категории BIG CIO, которые проводили Forbes, Fortune, Gartner и другие. В итоге я перестал ездить на них, посчитав пустой тратой времени.
В кулуарных беседах я всегда старался выяснить, сколько из посетителей затем сообщало о них своему СЕО. Статистика оказалась просто угнетающей. Очень немногие CIO были истинными бизнес-чиновниками, и очень немногие обсуждали полученные сведения со своим СЕО.
Руководство должно понять, что нет никакого принципиального различия между IT и BT. Все это − деньги компании. Как ассигновать в данном случае конечный ресурс, должны решать совместно CIO и СЕО».
«CIO редко становятся СЕО из-за того, что не имеют достаточного опыта в области P&L (Profit and Loss, прибыли и потери). СЕО должны считаться ответственными за это. В конце концов, они получают таких CIO, которых заслуживают».
— «Есть общее культурное корпоративное ожидание, что CIO должны остаться сосредоточенными прежде всего на всех внутренних проблемах. Я — CIO, и трачу до 85% моего времени на работу, связанную с клиентами. Меня поддерживает в этом мой СЕО.
При этом я иногда получаю уведомление от Sales, Marketing или Product Management руководителей, что они «удивлены, что именно я встречаюсь с клиентами или волнуюсь о новых характеристиках продукта». Т.е., если прямым текстом − «не суйся на нашу территорию!»
Таким образом, чтобы что-то сделать для бизнеса, CIO нуждаются прежде всего в хороших взаимоотношениях с руководителями традиционно направленных на клиента подразделений. Создание и поддержание определенной корпоративной культуры, в которой коллеги не считают, что CIO отбивает их хлеб − одна из важнейших задач СЕО.
Вот, примерно так. Растерянность и непонимание. Как сто лет назад у Ильфа и Петрова − немого кино уже нет, а звукового кино еще нет. По всем прогнозам, это продлится еще несколько лет. И теперь становится понятной осторожная оценка Forrester по поводу 25%-ного преобразования бизнеса в цифровую форму в течение пяти лет.
Системы теперь другие, принципы ведения бизнеса ожидаются другие, а CIO пока остаются прежними. Сопутствующий вопрос − нужно ли сейчас лезть в CIO технарям? Как говорится, ответ отрицательный. Лучше сначала подучиться бизнесу.