`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Александр Черников

«Цифровое отставание» − это не приговор

+22
голоса

Cогласно недавнему исследованию Harvard Business School, «цифровые лидеры» (Digital Leaders) объективно получают более высокую валовую прибыль и доход, чем «цифровые ленивцы» (Digital Laggards). Основная причина этого − существенная разница в заботе о своих данных и умении их использовать. Но при желании все можно исправить.

Консультантам традиционно нравится предупреждать CIO о том, что, если они не смогут понять и внедрить современные IT, их оставят позади более проворные конкуренты. Такие предсказания, − типа «небо падает», − в общем, берутся с потолка, потому что их попросту трудно обосновать.

Однако, профессор Harvard Business School (HBS) Марко Янсити (Marco Iansiti) и консалтинговая компания Keystone Strategy (которая частично финансируется Microsoft) полагают, что истинное положение дел несколько иное.

В своей работе «The Digital Business Divide: Analyzing the operating impact of digital transformation» исследователи взяли интервью у 344 старших бизнес-руководителей и технологических лидеров, задавая им 74 вопроса о технологиях, которые они развернули. Опрос проводился в «верхнем среднем» сегменте, − в организациях со средней численностью персонала 6 тыс. сотрудников и имеющих не менее $3,4 млрд. годового дохода, − в ритейле, производстве, финансовых услугах и продаже упакованных товаров (packaged goods)

Как оказалось, цифровые лидеры имеют среднюю валовую прибыль в течение последних трех лет на уровне 55%, по сравнению с 37% у отстающих. Лидеры также опережают отстающих по трехлетнему среднему доходу − 16% против 11%.

«Цифровое отставание» − это не приговор

Марко Янсити: «Мы не так часто обращаемся к менталитету японцев − кстати, первыми внедрившими методологию канбан, − хотя это стоило бы делать. Согласно их тысячелетней философии, цифровые технологии все более представляют собой ткацкие станки, создающие цифровую ткань общества»

Вот что Янсити говорит по этому поводу (в сокращении и без кавычек).

«Цифра» разрушает бизнес. Пожалуй, за все 15 лет, в течение которых я пишу о корпоративных цифровых технологиях, я вынужден впервые «разодрать свои одежды и посыпать голову пеплом».

Смартфоны, планшеты и другие новые устройства заменяют или дополняют ноутбуки для многих людей. Машины с датчиками и IP-адресами передают данные устройствам, которые «слушают» их и реагируют определенным образом. Чат-боты увеличивают количество заказов у сетевых продавцов, таких как Taco Bell и Dominos Pizza.

CIO теперь (в последние два года) называют это «цифровым преобразованием» (Digital Transformation, DT). DT − норма сегодняшнего дня, в том числе и для не-IT предприятий. Некоторые компании, − такие как General Electric, Ford и Burberry, − тратят миллиарды долларов, чтобы за счет технологии облегчить эксплуатационные и культурные изменения. Тот, кто не делает этого, становится отстающим.

Наше исследование показывает, что существует определенный «исполнительный промежуток» (performance gap) между цифровыми лидерами и отстающими в этой области компаниями. Это позволяет ввести понятие «цифрового неравенства».

Конечно, многие CIO могут оправдываться тем, что цифровые лидеры имеют существенно большие IT-бюджеты, чем их отстающие коллеги. Исследование показало, что это − не аргумент. У самых продвинутых компаний технологические бюджеты примерно одинаковы с отстающими. Первые в среднем тратят на IT 3,5% дохода, вторые − 3,2%. Как видим, разница совсем небольшая.

Различие состоит в том, как компании помещают свои данные, чтобы использовать их. Используя «платформы данных» (data platforms) лидеры реализуют стратегию получения исчерпывающих данных, − и тем самым дифференцируют себя от конкурентов.

Это означает, что у них с большей вероятностью будет доступ к непротиворечивому множеству текущих метрик, с которыми можно принимать лучшие решения и делать предсказания по поводу их бизнеса.

Цифровые лидеры в 2,5 раза более вероятно будут использовать данные в реальном времени и аналитику, чтобы обеспечить необходимое качество обслуживания клиентов, и также в 2,5 раза вероятнее будут использовать аналитику, чтобы выстроить свои действия для предельно возможного товарооборота.

Преобразование в цифровую форму резко изменяет саму природу и скорость принятия решений, − так же как технологии, сервисы и системы, которые обеспечивают эффективную операционную работу.

DT требуют стратегического пересмотра прежнего понимания бизнеса и используемых операционных моделей. В идеале бизнес-акцент переносится на платформенные стратегии. Это также требует соответствующих, развитых API, которые позволяют организациям объединять несовместимые приложения и совместно использовать данные.

Например, Walgreens открыла свои API, чтобы позволить сторонним разработчикам объединяться с мобильными приложениями аптечных ритейлеров. Аналогично Pitney Bowes теперь рассчитывает на открытые API для развития возможностей логистики.

Тем не менее, нужно сказать, что компании, которые имеют недостатки в управлении данными (data management), цифровых операционных моделях (digital operating models) и платформенных стратегиях (platform strategies), − и в целом отстают от цифровых лидеров, − не находятся в безнадежном положении.

Новые цифровые технологии, включая мобильные и облачные платформы, позволяют всем без исключения компаниям ускорить темпы их работы.

Аналитика уже практически переместилась от ее традиционной «back-of-the-house» функции, − с заднего двора, − в центр принятия бизнес-решений, включая функции самообслуживания. Это позволяет бизнес-аналитикам «проникать в суть» (insights), не обращаясь к службам и специалистам IT за помощью.

«Все не так невозможно или непреодолимо, как было раньше», − сказал в заключение Янсити о вероятности отстающих догнать своих конкурентов, − «Сегодня есть много хороших платформ, которые могут обеспечить необходимые цифровые изменения. Все дело в том, как их использовать».

+22
голоса

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT