`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Александр Ляшенко, «Галнафтогаз»: «ИТ-стратегия нашей компании нацелена на стабильность, эффективность, лидерство»

+44
голоса

Выпускник факультета ФИТ НТУ «КПИ» Александр Ляшенко начал свою деятельность в сфере ИТ с создания небольшой компании по разработке ПО, которое помогало вести коммерческую деятельность дистрибьюторским компаниям. Однако вскоре, оценив свои финансовые возможности по расширению бизнеса, решил, что может добиться большего успеха как наемный сотрудник. Сейчас Александр занимает должность вице-президента по технологиям и процессам ПАО «Концерн Галнафтогаз» (сеть заправок ОККО). Нашу беседу мы начали с вопроса о его профессиональном пути, предшествующем нынешней должности.

Моим первым официальным местом работы, в качестве наемного сотрудника, была компания «Блиц-Информ», где был вовлечен в автоматизацию бизнес-процессов. Затем перешел в «Вимм-Билль-Данн», где сначала занимался, скорее, вопросами бизнеса и генерацией спроса на ИТ-услуги. В этой компании проработал шесть лет на различных позициях - от аналитика управления маркетинга до CIO. Именно здесь я прошел школу бизнеса, изучил большинство процессов, связанных с финансами, управлением человеческими ресурсами, логистикой и поставками, производством, построением модели корпоративного управления большими компаниями. Это помогло впоследствии эффективно выстроить функцию ИТ, ориентированную в первую очередь на бизнес-потребности  компании. Была разработана и реализована с нуля стратегия построения централизованной ИТ-системы в украинском филиале. Параллельно поступил в Академию в Москве и прошел двухлетнее обучение по программе MBA.

 «Наша ИТ-стратегия нацелена на стабильность, эффективность, лидерство»

Потом меня пригласили в ДТЭК, где проработал полтора года на должности руководителя департамента ИТ. Основной задачей была реализация стратегии построения централизованной внутренней ИТ-компании для всей группы предприятий. В рамках этой стратегии были созданы центральный офис ИТ-компетенций PMO (Project Management Office) и служба эксплуатации (Service Shared Center). Была разработана программа проектов и прочих инициатив, включающая от реализации централизованной и унифицированной инфраструктуры до внедрения программных систем управления и формированием собственной команды профессионалов.

Следующим местом моей работы стала компания НАК «Нефтегаз Украины». Там стояла задача построения жесткой вертикали управления входящими в нее компаниями и предприятиями. Несмотря на всю бюрократичность организации, за первые два года удалось реализовать ряд интересных и важных инфраструктурных проектов и внедрить SAP в части управления финансами, выстроить координацию работы ИТ в основных дочерних предприятиях. Третий год работы провел в бесперспективной борьбе с препятствиями, которые появлялись вследствие противоречивых бизнес-интересов разных групп влияния на компанию. Поэтому решил уйти и перешел в ИТ-консалтинг. Именно здесь я пересекся с ПАО «Галнафтогаз», куда и был приглашен на должность ИТ-директора в 2014 г.

Когда вы пришли в «Галнафтогаз», какова была ИТ-инфраструктура и какие задачи она должна была поддерживать?

Компания представляет собой более 400 автозаправочных комплексов, включая магазины и кафе при АЗК. В структуре компании работает и крупнейшая в Украине сеть заведений питания в дороге, а это более 40 ресторанов. Собственная сеть нефтебаз, автотранспортная компания по управлению бензовозами, распределительные центры по доставке товаров в магазины. На момент моего прихода ИТ-инфраструктура уже была централизована, имелся собственный вычислительный центр.

Что касается портфеля предоставляемых ИТ-сервисов, то такого разнообразия я не встречал ни в одной из предыдущих компаний: классические базовые инфраструктурные сервисы (почта, интернет, телефония, печать…), учетные системы уровня 1С и класса ERP – SAP ERP, два собственных процессинга (лояльности и топливных карт), аналитические системы, системы управления производственными процессами и кассовыми системами, множество вспомогательных систем, таких как WMS/TMS и др.

Какова была структура ИТ-подразделений на момент вашего прихода?

Общая численность была чуть более 60 человек. Сейчас количество сотрудников немногим менее 100. Это и собственный центр компетенций SAP, и другие подразделения, занимающиеся разработкой и поддержкой множества различных информационных систем. Имелось подразделение по управлению базовой инфраструктурой – сети, сервера, телефония, служба техподдержки, которая обслуживает все офисы и АЗК по всей стране. Есть подразделение АСУТП, занимающееся проектированием и внедрением решений по управлению АЗК и нефтебазами (разработка оборудования и ПО), а также ряд других вспомогательных подразделений.

Какие задачи встали перед вами, когда вы пришли в компанию?

На момент моего прихода бизнес уже был не удовлетворен имеющимся уровнем предоставления ИТ-сервисов – от оказания базовых услуг и эффективностью управления инцидентами до проактивного участия в реализации тех или иных бизнес-инициатив, которые без автоматизации в рамках такой компании невозможны.

Компания много лет подряд активно развивалась и экстенсивно росла. Однако не все функции внутри компании поспевали за таким бурным ростом, чтобы обеспечивать эффективную поддержку бизнеса. Это коснулось и ИТ. В первую очередь, необходим был принципиально другой уровень управления функцией ИТ.

В мои первоочередные задачи входило, в частности, необходимость повысить уровень доступности существующих сервисов и внедрить те, которых явно уже недоставало, а также определить новые, которые на тот момент, возможно, были неочевидны, но необходимы в будущем. Кроме этого, нужно было разработать стратегию развития ИТ.

Какие вами были приняты решения для осуществления этих задач?

В первую очередь на основании проведенного аудита и комплексной оценки зрелости была разработана ИТ-стратегия. Были обозначены четыре ключевых направления. Первое – стабильность, второе – эффективность, третье – обеспечение роста бизнеса и четвертое – обеспечение лидерства. По каждому из этих направлений были сформулированы цели, которые необходимо было достичь. Для их реализации был сформирован портфель проектов. Например, стабильность должна была достигаться путем повышения качества поддержки пользователей, обеспечения информационной безопасности и непрерывности предоставления ключевых услуг.

Учитывая, что ежегодный портфель ИТ-проектов переваливает за 50, тяжело одним абзацем рассказать о них всех. Например, для повышения непрерывности предоставления сервисов, был произведен полный реинжениринг службы технической поддержки, внедрена система управления инцидентами и запросами на базе IBM SmartCloud Service Desk, запущена первая линия поддержки в режиме работы 24х7х365. На инфраструктурном уровне была разработана целая программа по модернизации сети, ведь у нас очень большое количество территориально распределенных офисов – более 500. Мы пересмотрели методы и инструменты управления ядром вычислительного центра и всей информационной сетью. Также пересмотрели подходы к обеспечению информационной безопасности и мониторинга систем. Была разработана концепция развития информационных систем и запущены проекты, такие как SAP HCM, корпоративное хранилище данных, SAP BO BI, ECM, портальные решения и мобильные приложения, разработаны шаблонные учетные системы для небольших дочерних предприятий.

Но, наверное, самое главное – это команда: ее создание, беспрерывное развитие компетенций, мотивация, периодическая трансформация функционально-ролевой модели в зависимости от потребности бизнеса.

Как изменилась ИТ-инфраструктура, какова она сейчас?

Мы провели масштабирование систем с целью повышения производительности сервисов. Были внедрены ряд систем по ИБ, позволяющие защищаться от DDoS-атак и спама. Локальные сервисы, находящиеся в удаленных офисах, были централизованы и унифицированы. Виртуализовали более 160 серверных сред.

У нас был большой проект вместе с Cisco, в рамках которого мы заменили около 80% коммутационного оборудования, начиная от коммутаторов, маршрутизаторов и заканчивая модернизацией ядра сети. На сетевом уровне мы заменили все активное проводное оборудование, которое не предусматривало удаленного управления, на управляемое, построили беспроводную сеть на базе ТД Cisco, допускающих удаленное управление. Сетевые функции, которые выполнялись на виртуальных устройствах, были перенесены на специализированные, что повысило производительность сети. По всей сети АЗК развернули сеть Wi-Fi общего пользования. Провели модернизацию каналов связи АЗК, теперь более 300 АЗК соединены оптической последней милей.

Было использовано комплексное решение CMX (Cisco Connected Mobile Experience) с разграниченным доступом для сотрудников и клиентов и возможностью сбора аналитики о посетителях.

Решение компании Cisco CMX работает на платформах iOS и Android, масштабируется по мере роста бизнеса и позволяет подключать новые типы сервисов: конференцсвязь, централизованную телефонию, все слои IТ-безопасности.

Внедрили Cisco Prime Infrastructure, с помощью которой мы управляем всей сетевой инфраструктурой как проводной, так и беспроводной, включая мониторинг состояния и установление политик. Интегрировали сеть Wi-Fi с корпоративной сетью, выделив гостевой сегмент, и внедрили сертификаты безопасности. У нас в сети порядка 1000 тонких клиентов, которые работают исключительно в терминальных сессиях. Поэтому было пересмотрено управление балансировкой нагрузки.

Что получил бизнес в результате принятых инфраструктурных решений?

Прежде всего, повысилась доступность и непрерывность предоставления сервисов, повысилась безопасность. Далее, увеличилась производительность сервисов для конечного пользователя. Мы модернизировали инфраструктуру и заложили возможности для дальнейшего роста и внедрения новых сервисов.

Как происходит поддержка ИТ-инфраструктуры?

У нас реализована классическая трехуровневая система поддержки. Первая линия – это инженеры-диспетчеры центра ServiceDesk, которые работают в режиме 24х7х365. Они принимают и обрабатывают все заявки, которые поступают по телефону, через портал самообслуживания или от систем мониторинга. Большинство заявок (около 70%) закрывает именно первая линия, на ней работают узкоспециализированные инженеры. Их основная задача – минимизировать время простоя торговых точек. Те заявки, которые они не в состоянии закрыть или не входят в зону их компетенций, направляются на вторую линию. Также в их ответственность входит управление классификацией и дальнейшая маршрутизация заявок, контроль состояния рабочих заданий, переданных на внешние сервисные компании.

Вторая линия – весь центр компетенций в головном офисе и собственный штат сервисных инженеров в регионах. Здесь закрываются сложные заявки, требующие анализа и поиска решения. Также вторая линия управляет проблемами и изменениями.

Третья линия – наши подрядчики, внешние разработчики и сервисные компании.

На сегодня в системе регистрируется более 10 тысяч заявок ежемесячно, средний ежемесячный показатель SLA не ниже 95%.

Планируете ли вы использовать облачные сервисы?

Весьма ограниченно. Пока мы не видим какого-либо экономического обоснования для этого. Облако привлекательно для тех, кто начинает с нуля, не имеет собственной профессиональной команды, использует модель затрат OPEX. А если собственная инфраструктура компании планомерно развивается, то целесообразность перехода на облачные сервисы не выглядит экономически привлекательной.

Каковы планы на ближайшее будущее?

Если говорим об инфраструктуре, то сейчас мы реализуем концепцию непрерывности бизнеса, строим катастрофоустойчивую систему с географическим разнесением ЦОД и систему балансировки нагрузки между разными сайтами. Также хотим отделить хранение архивных и резервных копий от этих сайтов, например, перенести их в облако или в третье место. Еще рассматриваем возможность временной аренды вычислительных ресурсов в облаке на случай недостатка собственных. В связи с этим мы уже сейчас перестраиваем ядро сети, чтобы была возможность интегрировать облачные сайты с собственной инфраструктурой.

Планируем еще больше уделять внимания информационной безопасности. Есть ряд проектов в области АСУ, а также большие планы по развитию своих информационных систем и отдельных приложений. Стараемся максимально реализовать принцип мобильного рабочего места сотрудника, удаленную доступность любого приложения с помощью персональных мобильных устройств.

 

+44
голоса

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT