`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Александр Федченко, «Инком»: «Отказ от перемен приводит к сходу с дистанции»

Статья опубликована в №36 (746) от 12 октября

+11
голос

Наш сегодняшний гость – президент «Инкома» – прошел с компанией практически весь путь ее развития от локального производителя персональных компьютеров до крупнейшего отечественного системного интегратора с многомиллионным оборотом и разветвленной структурой, охватывающей Украину и страны ближнего зарубежья. Разговор, который состоялся накануне официальных торжеств по случаю двадцатилетнего юбилея компании, мы начали с вопроса о том, какие изменения произошли за время с момента ее основания.

Александр Федченко, «Инком» «Отказ от перемен приводит к сходу с дистанции»

Все же 20 лет – действительно очень значительный временной интервал. Пять лет – более обозримый период. И наш опыт, опыт крупной компании, имеющей множество заказчиков, позволяет сравнивать подход разных клиентов к развитию ИТ. Могу сказать, что рынок становится цивилизованнее, и происходит это эволюционно. Все больше компаний, а точнее сказать управленческих команд, которые знают, чего хотят, какие проекты им необходимы, находят стратегического партнера по развитию ИТ и планомерно внедряют выбранную стратегию. За двадцать же лет выросло новое поколение специалистов, компании накопили опыт. Если рассматривать последнюю пятилетку, то, конечно же, кризис изменил очень многое. Он оказался холодным душем для всех, кто перестал оперировать реальными рисками, заботиться об эффективности бизнеса. Но рано или поздно в Украине это произошло бы, потому что рынок стремительно рос, и чувствовался явный перегрев. Был необоснованный оптимизм, и некоторые компании оказались совершенно не готовы работать в новых реалиях, в том числе в жестких условиях кредитования.

Но ведь ИТ – именно тот инструмент, который позволяет более оптимально вести бизнес, особенно в сложных условиях. На практике же расходы на ИТ были чуть ли не в первых претендентах на сокращение.

Корни этой проблема гораздо глубже. При анализе ситуации можно обнаружить, что существует очень сильная корреляция между объемами средств, потраченных на ИТ, и ростом ВВП. Достаточно немного снизиться последнему показателю, и резко сокращается первый. Грубо говоря, при падении ВВП на 4% ИТ-рынок обвалился на 50%, цифры, конечно, приблизительные, но такова общемировая практика. С чем это связано? Вложения в ИТ у каждой компании – стратегические инвестиции. Скажем, внедрение ERP – достаточно сложный и долгосрочный проект, требующий иногда очень серьезной перестройки бизнес-процессов. Данные проекты зависят от того, насколько далеко компания видит свое развитие в будущем, насколько уверенно себя чувствует. Поэтому стоит наступить кризису – позитивные ожидания мгновенно исчезают, и все инвестиционные программы начинают сворачиваться. Соответственно, вложения в ИТ сократились наполовину, хотя экономика не упала на 50%, некоторые отрасли только на 5–10%.

Но в то же время есть некая часть инвестиций в ИТ, которая необходима при любых условиях.

Совершенно верно. Остались затраты на сервис, поддержку, на эффективное использование имеющейся ИТ-инфраструктуры. Мы в 2009 г. выполнили целый ряд проектов по централизации и виртуализации. Не потеряли актуальность и внедрения, которые приносят результат в краткосрочной перспективе. Среди них CRM-системы – клиентов стало меньше, и нужно более плотно с ними работать; решения по управлению ресурсами – менеджменту необходимо получать оперативную информацию о состоянии складов, дебиторской задолженности и т. п. Как это ни парадоксально, но продажи ERP-систем у нас не снизились, а наоборот, даже несколько увеличились.

Еще один блок решений основан на использовании дополнительных возможностей сетей передачи данных. Большинство компаний к 2008 г. уже построили их, поэтому многие заказчики были готовы к тому, чтобы, имея хорошую базу, получать от своих сетей больше. Унифицированные коммуникации позволяют экономить значительные средства, скажем, на командировочных расходах. Более высокоуровневые системы видеоконференции и telepresence стали востребованы транснациональными компаниями с распределенной структурой, их активно используют также в процессе обучения, для индивидуального консультирования клиентов и т. д.

Отдельно стоит выделить решения и услуги из сферы обеспечения информационной и физической безопасности. Угрозы никто не отменял, а во время кризиса по ряду причин внимание к этим вопросам наоборот увеличилось, поэтому востребован был весь спектр решений и услуг: от аудитов и тестов на проникновения до систем контроля доступа и видеонаблюдения.

Это направление в кризис, видимо, даже актуализировалось?

Проблемы сохранности информации действительно обострились. В дополнение к ответу на ваш предыдущий вопрос замечу: как видите, в портфеле нашей компании есть продукты, крайне необходимые даже в теперешних условиях. Вероятно, больше всего пострадали наши клиенты из строительной отрасли. Но и при этом решения, которые мы предлагаем для объектов недвижимости, по-прежнему продаются – кабельные системы, видеонаблюдение, контроль доступа.

Можно ли говорить, что с наступлением кризиса объемы аппаратных поставок сократились, увеличилась доля сервиса, ПО?

Александр Федченко, «Инком» «Отказ от перемен приводит к сходу с дистанции»

Смотря о каком сегменте мы говорим. Например, если строится центр обработки данных, то как обойтись без аппаратных решений? Но в целом, если речь идет о компьютерах, периферийных устройствах, телекоммуникационном оборудовании, действительно продажи уменьшились, ведь в 2008 г. покупали впрок под развитие, потом начали сокращать бизнес, закрывать филиалы. Откровенно скажу, есть клиенты, у которых до сих пор на нашем складе стоит оплаченная продукция. Рост региональной сети остановился, поэтому они просят нас придержать оборудование у себя до лучших времен. Но в целом, естественно, доля бизнес-решений, консалтинга в общем объеме внедрений выросла.

Какие направления сегодня являются приоритетными?

Я бы не говорил о том, что есть какие-то более или менее приоритетные направления, все, чем мы занимаемся, для нас является важным. Что касается отраслей, то промышленность начинает понемногу подниматься, госсектор оживает, притом что в 2009 г. там практически не было движений. Как ситуация будет складываться дальше, пока трудно сказать что-то определенно. Например, топливно-энергетический комплекс чувствует себя неплохо, и работы по ИТ там очень много. На финансовый рынок приходится 30% нашего оборота. Очевидно, что банки и телеком наиболее насыщены ИТ-системами, и останавливать развитие инфраструктур они не могут. Весьма внимательно мы сейчас смотрим на SMB-сегмент.

А что в компании подразумевают под SMB?

Фирмы с парком в 5–30 компьютеров, которые не хотят содержать своего ИТ-специалиста. Для них важно получить качественную услугу по доступной цене. Сейчас у нас есть несколько пилотных проектов, причем в небольших городах.

Мы очень внимательно следим за этим рынком. Окончательное решение, что именно мы собираемся предлагать, еще не принято. Возможно, даже сервис под другой торговой маркой. Для нас важно понять, будет ли интересно клиентам работать с системной компанией, вовремя предоставляющей оговоренные услуги? Готовы ли они покупать эти услуги по той цене, которую мы способны им предложить? Причем мы смотрим, что можно стандартизировать, чтобы максимально удешевить сервис.

Не ускорит ли эти процессы ныне активно обсуждаемая тенденция по развитию облачных сервисов?

Недавно я побывал в одной из европейских стран, смотрел решение локальной компании, которая вывела на рынок сервис для средних и малых фирм. Полное оборудование рабочего места, подключенного к их ЦОДу, – компьютер, телефон, сеть, софт, поддержка и пр. Клиент платит не по отдельности за перечисленное, а просто общую сумму в месяц за базовое предложение плюс еще что-то, если возникает необходимость в дополнительных услугах. Мы активно рассматриваем такую модель бизнеса. По большому счету это инвестиционная модель, требующая немалых денег. Но главное другое – насколько наш рынок готов к ней.

Подталкивают ли каким-то образом вас к развитию таких сервисов вендоры – Cisco или Microsoft?

Александр Федченко, «Инком» «Отказ от перемен приводит к сходу с дистанции»

Пока они больше заинтересованы продать оборудование под такую бизнес-модель. Но не более того, товарный кредит, скажем, под нее они не дают и риски с нами не делят. Поэтому мы очень осторожно изучаем данный сегмент. Сам по себе SMB-рынок, с одной стороны, очень интересен, а с другой – он весьма непростой. Если в корпоративном бизнесе модель важна, но не это самое главное, там первостепепенны продукты, то на SMB-рынке как раз наоборот. От того, насколько ты талантливый продавец, здесь уже не все зависит. Куда важнее, правильно ли ты просчитал эффективность всех процедур и процессов, маркетинг.

Но для корпоративных клиентов вы уже предлагаете услуги по аутсорсингу?

Это другая история. Тут, как правило, речь о крупных банках или территориально-распределенных компаниях, и они заключают с нами контракты на обслуживание своих подразделений (поддержка рабочих мест, управление инфраструктурой, безопасностью и т. д.). Чаще всего такие проекты мы реализуем для структур с западным капиталом. Там более четко выстроены процедуры и есть понимание того, что должно получиться в результате. Ведь любой аутсорсинговый проект начинается с консалтинга бизнес-процессов – необходимо разобраться, что можно отдать на аутсорсинг, а что нет. Если ты хочешь что-то передать другому исполнителю, этот процесс следует стандартизировать.

Каким путем, по вашему мнению, в будущем пойдет развитие ЦОД? Ведь таковых выделяют три. Первый – сервисы от гигантов, в частности Аmazon, Microsoft, IBM, Google. Второй – локальные провайдеры со своими ЦОД. Третий – каждая компания, которая сможет себе это позволить, будет создавать собственный центр.

Это не только моя точка зрения – будут развиваться все три направления. А вот в какой пропорции, сейчас трудно оценить. Но нужно учитывать наш менталитет: лучше маленькое, но свое и под боком. Помимо того, нельзя забывать, что согласно нашему законодательству сейчас украинский банк не может иметь ЦОД за рубежом, поэтому он обязан или арендовать его в Украине, или строить собственный. Чаще выбирают второй вариант.

Не планируете ли вы такое направление, как отдельностоящий ЦОД, который будет предлагаться клиентам...

Это отдельный бизнес, и очень ресурсоемкий. Под него необходимо взять кредит, построить на эти деньги ЦОД и распродавать их. Мне кажется, что эффективнее разделить такие вещи. С одной стороны, владельцы ЦОД начнут предлагать его мощности в аренду, с другой – операторы будут продавать свои сервисы с его использованием. Найти сейчас ЦОД оптом, чтобы продавать его «в розницу», не проблема. Но пока я не вижу, что такой бизнес высокодоходен. Мы следим за данным направлением, и если условия будут для нас выгодны, то обязательно поучаствуем в развитии этой ниши. «Инком» хорошо зарекомендовал себя в качестве подрядчика по построению ЦОД, и именно вышеупомянутый сегмент на текущий момент нам интересен. По моим оценкам, наша компания на отечественном рынке занимает 70% сегмента построения ЦОД.

А как меняется конкурентная среда на украинском рынке в интеграторском сегменте?

После кризиса 2008 г., как это ни парадоксально, исчезло много средних ИТ-компаний. Мелкие фирмы адаптируются под любую среду. У крупных – больший запас прочности, они устойчивее и диверсифицированы по продуктам и рынкам. Многие средние компании были расфокусированы – и розницу развивали, и компьютеры собирали, и кабельные системы строили. Да еще все это делалось под кредиты, а в результате не выдержало проверки новыми условиями. Но я не могу сказать, что конкуренция уменьшилась, она всегда была высокой на ИТ-рынке, такой и остается.

Какова, с вашей точки зрения, вероятность выхода зарубежных интеграторов? Возможно, восточноевропейских?

Александр Федченко, «Инком» «Отказ от перемен приводит к сходу с дистанции»

Вряд ли, в Восточной Европе нет больших компаний, обладающих достаточными финансами. Конечно же, могут выйти какие-то игроки из Западной Европы. Но это произойдет только тогда, когда правила игры, условия и законодательная база в Украине станут понятными и приемлемыми для них. Среди прочего и вопросы, связанные с интеллектуальной собственностью. Другой важный момент. Такие компании вряд ли смогут предложить свои услуги дешевле, чем локальные игроки.

А что насчет российских компаний?

Такие попытки уже предпринимались, но какой-то активной экспансии с результатом я не вижу. Возможно, для этого у них нет свободных ресурсов. Наша компания, например, именно из-за этого не выходила на рынки соседних стран. Причем речь не о деньгах, до 2008 г. у нас не было человеческих ресурсов и времени заниматься этим. Когда загрузка в Украине стала меньше, такая возможность появилась, и мы открыли представительства.

Речь о Беларуси и Казахстане?

Да, и сейчас мы выходим в Азербайджан, открывая там «Центр знаний "Инком"», а некоторые проекты уже ведем через партнеров.

Из всех бывших советских республик это наиболее интересные рынки?

Я считаю Беларусь спящим рынком, если хотите. Там очень много предприятий, которые не были разрушены в течение последних 20 лет, и если развитие не застопорится, этот рынок может выйти на весьма высокий уровень, в том числе и по использованию ИТ. Казахстан интересен большими инфраструктурными проектами, однако специалистов с нужной компетенцией там просто нет.

На этих рынках приходится конкурировать и с российскими интеграторами?

Это происходит на равных. Кроме того, мы в совершенно другой рыночной обстановке здесь боремся за клиента, украинские компании более выносливые. Российские интеграторы, когда нужно прилагать дополнительные усилия, выходят из игры, теряют интерес.

Как вы используете за пределами Украины опыт, который у вас накопился при развитии региональной сети?

Мы пытались его использовать, но, признаюсь честно, он был не всегда применим. Это другие страны, пусть и схожие с нами, но менталитет там иной, разные подходы к бизнесу, да и к работе вообще. В Украине развитие бoльше строилось на доверии, за рубежом все нужно проводить под жестким контролем.

А если вернуться к региональной сети в Украине? Что произошло за эти два кризисных года? Изменилась ли структура?

Структура не менялась, разве что была несколько оптимизирована. Но бизнес-модель осталась прежней. Я уверен, что представительства в каждом областном центре и крупных городах должны быть, поскольку у нас количество клиентов, имеющих общенациональное присутствие, только растет.

Почему, по вашему мнению, из всех предпринимавшихся на украинском рынке попыток только вашей компании удалось сложить мозаику региональных офисов?

Это действительно одно из уникальных преимуществ компании «Инком». Думаю, тут простого ответа нет. Создать бизнес-модель мало, нужно еще убедить всех в команде в ее работоспособности, запустить, адаптировать к меняющимся условиям и контролировать, чтобы результат соответствовал планам. Многие крупные компании, открывавшие свои филиальные сети, со временем просто теряли контроль над ситуацией, и это приводило к серьезным убыткам.

Развитие региональных представительств компании проходило с самого начала под вашим руководством?

Да, когда после окончания КПИ, в 1994-м, я пришел в компанию (тогда она еще называлась ICS), мне поручили открытие филиала в Чернигове (кстати, нашего первого). А в 1996 г. я ушел в Coca-Cola, где проработал три года. И это была очень интересная школа бизнеса. Вернувшись в «Инком» в 1999 г., я занялся построением филиальной сети, и опыт, полученный в американской корпорации, оказался крайне полезным. Иначе пришлось бы нанимать консалтинговую компанию (смеется).

Насколько сейчас востребован консалтинг, который вы предлагаете клиентам?

Спрос на такие услуги понемногу растет. Если компания хочет оптимизировать свою финансовую деятельность, она нанимает специальную консалтинговую фирму, это стало нормой. То же самое и с информационными технологиями – если вы хотите правильно построить работу своего ИТ-департамента, наладить процессы, понять, по каким критериям оценивать работающих там сотрудников, что и как развивать, вам нужна компания, имеющая необходимый уровень компетенции в данных вопросах. Поэтому когда люди стремятся строить и развивать бизнес системно, их всегда интересует консалтинг.

Прошло 20 лет с момента основания компании, какой вы ее видите через следующие 20 лет?

ИТ-рынок настолько быстро меняется по сравнению с традиционным отраслями, скажем, металлургией или энергетикой, что говорить сейчас о том, что будет через 20 лет, – задача крайне непростая. Вы же видите, что Google умудрился сделать за год с небольшим в сегменте мобильной связи, где, казалось бы, все было предсказуемо. Возможно, к 2030 г. наш бизнес станет на две трети виртуальным, а мы будем предлагать лишь консалтинг и управлять какими-то потоками информации. Сложно сказать, что произойдет... Вот в чем я уверен на все 100%, так это в том, что бизнес-модель «Инкома» и на тот момент окажется одной из самых лучших в сегменте, где мы будем работать. Уверен, что и через 20 лет на ИТ-рынке будет достаточно интересных направлений. Главный вопрос, как использовать возможности, которые появятся. В течение прошедших двух десятилетий мы очень быстро менялись, иного пути у нас не было. Отказ от перемен приводит к сходу с дистанции. Могу гарантировать, что мы останемся такими же гибкими, интересными и динамичными.

+11
голос

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT