`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Владлен Березин

Век живи - век учись...

+1010
голосов

Наконец появилось время написать на КО первый из серии очерк о проекте внедрения MS Dynamics DAX на Киевском Картоно-Бумажном Комбинате. Данный проект интересен с точки зрения, как технологии управления, так и самой сути внедряемых бизнес процессов. О самом проекте, его нюансах, истории и "выученных уроках" - в следующем посте.

В данном очерке хотел бы рассмотреть специфику работы руководителя проекта, коим я на этом проекте и являюсь, с точки зрения его роли в различных организационных взаимоотношениях с Заказчиком. Надеюсь, что эта информация будет полезна читателю.

Итак, в литературе, в принципе рассматривается 3 варианта взаимоотношений РП - Заказчик проекта:

1) РП - "внутренний ресурс" Заказчика, т.е. входит в штат предприятия и назначается в качестве РП, как правило, руководитель одного из линейных подразделений Заказчика

2) РП - "внешний ресурс" по отношению к Заказчику, но входит в штат компании, "внедряющией" проект, т.е. одного подрядчика, либо главного подрядчика, у которого может быть энное число субподрядчиков

3) РП - "внешний ресурс" по отношению к Заказчику, но он либо частное лицо (фрилансер), либо входит в штат компании, продающей именно услуги по управлению проектами

Первые две схемы привычны для нашего рынка, третья - экзотика, хотя на западе данная схема довольно широко распространена имеет устойчивый тренд к росту популярности. О причинах подобной ситуации мое мнение - в завершении этого очерка.

Так уж сложилось, что мне пришлось руководить данным проектом именно по третьей схеме и в качестве частного лица, что было для меня первым опытом такого рода.

Очевидно, что каждая схема имеет свои достоинства и недостатки. И при выборе того, какой вариант выбрать, необходимо учитывать эти нюансы, что есть работа Заказчика и Спонсора проекта, в частности.

Итак вариант 1

Достоинства: а) РП знает специфику предприятия, на котором работает, включая процессы, формальные и не формальные отношения, людей, структуру и т.д.

б) РП лоялен именно к данному предприятию и будет всячески отстаивать его интересы в случае проблем и неизбежных конфликтов

в) низкая стоимость работ РП для предприятия

Недостатки: а) как правило, такие РП не являются профессионалами именно в управлении проектами вообще, и такими типами проектов в частности. Исключения в данном случае возможны при наличии развернутого и "продвинутого" Проектного офиса, что в нашей стране лично мне ни разу не попадалось.

б) "замыленный" взгляд на процессы, процедуры и отношения, который может быть серьезным препятствием для выполнения своей новой роли

в) как правило, отсутствие методологии, включающей процедуры, документацию и т.д. для внедрения такого типа проекта (я, в основном, имею в виду ERP проекты)

г) РП выполняет, как правило, свою операционную работу на предприятии, от которой его никто не освобождал

Вариант 2

Достоинства: а) РП специализируется именно на таком типе проектов

б) подрядчик предоставляет методологию и, как правило, свою систему управления проектом, включая специализированное ПО

в) РП является внешним для предприятия ресурсом и, соответственно, обладает "свежим взглядом" на процессы и процедуры

Недостатки: а) РП не обладает знаниями процессов Заказчика

б) РП лоялен к подрядчику и, в реальности, будет отстаивать именно его интересы

в) Стоимость работ РП велика

Вариант 3

Достоинства: а) РП специализируется на этом типе проектов и является именно РП, а не начальником, например, отдела продаж

б) РП имеет "свежий" взгляд на процессы и процедуры Заказчика

в) РП заинтересован в успехе проекта, ибо от этого зависит его моральное и материальное вознаграждение

Недостатки:

а) РП не знает (речь идет о начальном этапе проекта) процедуры, процессы, отношения внутри компании Заказчика

б) РП не имеет формальной власти в организационной структуре Заказчика

в) РП не отвечает за проект финансово

Отдельно о стоимости и лояльности РП по третьему варианту: стоимость его (именно работ, связанных с управлением проектом) выше, чем в варианте 1, но ниже, чем в варианте 2. Лояльность к Заказчику тоже значительно выше, чем в варианте 2, но ниже, чем в варианте 1.

В реальности в третьем варианте РП выступает в основном в качестве управляющего элемента и в формальных отношениях работает через Спонсора. В неформальных отношениях полностью стирается разница между сотрудниками подрядчика (подрядчиков) и Заказчика, т.к. целью является успешное завершение проекта. Также значительно повышается "свобода маневра" в принятии решений по привлечению либо удалению подрядчиков, отдельных сотрудников, принятию корректирующих мер при негативных тенденциях.

Можно так же сказать, что в третьем варианте значительно повышаются требования к качествам РП, связанными с неформальной властью, умением общаться, управлять людьми, решать конфликты и т.д. Понятно, что идеала в этих "soft skills" достичь невозможно.

Если говорить о проекте ККБК, то он начинался со схемы 2, т.е. на момент начала проекта и на некоторый период предполагался один подрядчик (Innoware), его методология, его РП, его система управления проектами. Однако, примерно посередине проекта Спонсором было принято решение о переходе к третьему варианту. Причины данного решения связаны с реализацией проекта, проявившимися проблемами и т.д. Об этом нужно говорить детально в привязке ко времени и системе. Это я планирую описать позже, т.е. после выхода релиза о запуске проекта в эксплуатацию.

+1010
голосов

Напечатать Отправить другу

Читайте также

ну, не знаю
классика - РП-внешний (от внедренца) и РП внутренний (от клинета, но этого могут называть уже как угодно, хоть гендиром).

варианты 1-3 и их классификация понятны (и сорта: твердый, жидкий, рассыпчатый). из них наиболее понятен вариант 1 как часть оргоболочки. Варианты 2-3 - путанница сущностей (не все ли равно откуда ресурс), и вынос мозга на практике.
Если внедряет внешняя IT-фирма, то независимо от формы привлечения человека (и независимо от того, что там написано в контракте у человека и с кем), у клиента должен быть РП который _отвечает_ за железный треугольник и свою часть координации. А у внедренца тоже должен быть свой РП, если только он не сдает специалистов в аренду по часовым ставкам, но для этого есть другое название.
Вариант 3, если отношения выстроены и принимаются именно как описаны (особенно если это фрилансер из правильных знакомых или сильно раскрученная звезда, что почти всегда) - наиболее рискован изначально по опыту, именно фактом принятия-фильтрации. Конечно, на время можно приглашать специалиста, и он даже может оставаться фрилансером, но это именно механизм привлечения ресурса либо внедренцем либо заказчиком.

Итого, вариант всегда один: де-факто РП(В)-РП(К), если надо, со стороны К (спонсора, заказчика) ресурсы подтягиваются, если с и меющимися проблема.

Вот решил позаниматься управлением проектами, получается, не понимаю сложившейся практики?

Ну а если представить, что все компании-внедренцы хотят получить деньги не за результат внедрения, а за перебывания консультантов на территории заказчика, без ответсвенности за результат. А проект надо внедрить т.к. год до этого внедренцы уже что то анализировали... Деньги потрачены.
А РП на тот момент не известен ни как звезда, ни как френд.... И еще ломался два месяца-).
. Вариант 3 не становится предпочтительнее ?

Я не ломался, а после ухода из ИВ не планировал в тот период руководить проектами:)

О, вижу клиент таки давал согласие рассказать о внедренцах)))
Да, вариант. Но не 3, называется: через год после запуска проекта обнаружили, что у проекта нет РП, и наконец-то привлекли необходимый ресурс, потому что что за люди ходили от внедренца и кто их пас вообще непонятно в итоге. Хоть ответсвенность за результат у такого РП - лапы, уши и хвост, это и будет специалист от клиента с полномочиями, который вовремя потребует результат от поставщика специфических ресурсов. Плюс, потребует чтобы у этого поставщика как точка входа был свой РП (руководитель рабочей группы, администратор и т.п.) - это уже зависит от оргсхемы проекта.

Но тут же возникает другой вопрос: неужели в стране нет консультанта, с которым можно подписать внятный договор?
Кто их пустил на территорию вообще, без ответсвенности на целый год. Принцип проектного управления: реагировать на отклонение на первой же вехе: и где она стояла, через два года?

Я не умничаю, внедренческими и софтверными проектами я управлял маленькими, но последний опыт в очень сложных госпроектах с большими оргнапрягами (по ресурсам) как-то научил реагировать в целостности.
Потому удивляюсь вот чему как раз: год ходят какие-то люди, а потом еще 2 месяца ждем решения ключевого для проекта почему-то безальтернативного специалиста - и начинаем из этого выводить какие-то схемы и классификации, да еще и пиарим результаты (проклятые консультанты - тоже пиар).

Если еще и внедренцы упомянутые подтянутся, вообще класно будет.
Запасаюсь попкорном.

Цитата "Плюс, потребует чтобы у этого поставщика как точка входа был свой РП (руководитель рабочей группы, администратор и т.п.) - это уже зависит от оргсхемы проекта"

В данном случае РП со стороны подрядчика не было. Потому что с августа прошлого года подрядчиков было уже 3. От них только ресурсы брались. Команда была сформирована вне зависимости от того из каких компаний были люди.

Насчет конфиденциальности:
1) Я высказываю свою точку зрения. Это не официальная точка зрения ККБК. Если захотят - выскажутся сами
2) Никаких имен и жареных фактов не будет. Будет разбор проекта с точки зрения данных (план - факт), принципов управления, истории, дат, организационной структуры
3) Если кому-то из подрядчиков что-то не понравится - это не моя проблема. Они смогут откомментировать, если захотят
4) Данные посты преследуют цель - только лишь помочь тем, кто будет такие проекты делать в дальнейшем на основании опыта запущенного в эксплуатацию проекта

о терминологии. если беруться только ресурсы, то ведь это уже не подрядчик, а аутстаффинговая компания. потому ремарки о том, что в проекте возникли проблемы рядом с упоминанием подрядчика, если не было претензий к квалификации арендуемых ресурсов (но никак не организации работ), несколько имхо не корекны даже на уровне личной точки зрения, опубликованной почти в СМИ. Мы не знаем кто на что подрядился, но есть общая традиция понимания, что такое подрядчик и кто виновать, если при внедрении и наличии подрядчика возникли проблемы.

Почитать было бы интересно о чем-то хорошем, но перлы "три подрядчика от которых брались только ресурсы" с претензиями (не вашими) "консультанты ходили год" and "РП не было" сильно подрывают мою веру в то, что я смогу в дальнейшем что-то понять правильно из всех этих наворотов.

Естественно, 1) я всегда высказываю только свою личную точку зрения, которая может отличаться 2) Высказываю, чтобы немного поднять планку публикаций (опять же - с моей несовершенной точки сидения) 3) чтобы единсвенный специальный ресурс в Украине как-то дальше жил в профплоскости 4) и я не тратил время на изучение не лучших практик с неясными уроками 5) и я, естественно, не самоназначенный горячий фанат КО, я просто читатель (даже без блога), и меня можно игнорировать.

На всякий случай: к Инновере не имею отношения. Посмотрел их "проектную методологию" как она представлена на сайте, и был разачарован несколько, как бы это сказать нежно, надутой подачей. Но это совсем другая история :)

Вы только свои посты читаете? Или первый пост в этой ветке до конца прочитали все-таки? Там ясно написано, что до перехода на вариант с независимым РП использовалась понятная Вам схема с подрядчиком (одним) ИВ, его РП, его методологией и т.д. Через год после начала проекта Клиент решил взять всю ответственность и риски проекта на себя.

Я не совсем понимаю о каких лучших практиках Вы говорите. Вы ждете, что кто-то что-то Вам подскажет? Так задайте вопрос. А то непонятно, что Вы пытаетесь доказать. Я еще о проекте, как таковом, не писал. Начал с его организации.

Я читаю и ваши посты, и CIO комбината, и сравниваю.
Анонсированы проблемы с Инноваре в середине проекта (еще один источник - обозначил середину - год с начала проета). - Я спросил, почему у заказчика не было координатора, ведь получается что вариант № 2 описан ущербно.
На август прошлого года подрядчиков было уже три. Т.е. это точка уже чуть позже решения CIO, или подрядчиками называются субподрядчики Инноваре. В принципипе, да хоть триста и не вопрос это должен быть заказчика откуда Инновере берет ресурс для команды внедрения (юроболочка), да хоть фрилансеров нанимает. Но учитывая сложившуюся практику употребления терминов, примем за рабочую гипотезу что август прошлого года с "тремя подрядчиками без РП" - это и есть старт, когда подрядчик назчачил РП со своей строны.

Прошел еще год (округлим до августа этого года). Выход релиза о вводе в эксплуатацию. Для внедрения Dynamics AX вроде и нормально.
Но не 2 года.

Я ничего не пытаюсь доказать. Я всего-лишь пишу, что сделано имхо криво с класификацией. Когда рождается странная сущность.
И описано криво, потому что вариант № 3 в проектном управлении называется по другому. И еще пишу, что непонятное употребление смыслов, если все же курить стандарты.

Но, главное и фактически, до выхода релиза - объявлены некие претензии к фирме-внедренцу какая бы она ни была, которые станут понятны только в некоем будущем. И осадочек остался, хоть и анансировано раскрытие подробностей - потом.

_И это меня напрягает - из корпоративной солидарности со всеми консультантами, будь они даже фрилансерами_

Я не считаю что что-то надо скрывать. Я считаю, что негатив надо тут же обосновывать. Неуспешное внедрение в течение года - это негатив. Что все поправили- конечно, молодцы.

Т.е. я читаю все подряд, и пытаюсь понять. Не понятно в основном с внедренцами и странной моделью выделения РП в суб-сущность.

Конкретные вопросы, если уж так настаиваете:
- каковы были обязанности внедренца по договору с самого начала, в части касающейся ответсвенности, раз уж на него публично пала тень;
- был ли с самого начала подписан со стороны заказчика устав проекта и кем (уровень, а не фамилии), выделен ресурс;
- что за проблемы в проекте (короко) привели заказчика к мысли, что внедрять и нести риски своими силами (а то что он нанял специалиста по проектному управлению не меняет дела) выгоднее, чем правильно отстроить финансовую и юридическую оболочку с внедренцем;
- считаете ли вы, как немножко консультант, а не только спец по УП (по форме предоставления услуг, как консультант по УП и т.п.), что в нашей экономике пропаганда (вы этим не занимаетесь) внедрения тяжелых и средних решений своими силами будет способсвовать развитию рынка?

Я задаю сейчас, а не тогда когда выйдет релиз, потому что вы уже сказали а) - в проекте с РП Инноваре возникли проблемы следовательно с Инноваре проблемы (и очевидный общий осадочек, что бы кто ни говорил: покупайте лицензии и внедряйте самостоятельно, приглашая фрилансеров)

Вы додумываете сами даже то, что я или не собирался, или не успел сказать:) Начну с конца: я не пропагандирую вариант 3. Я, в основном, как раз работал по стандартному варианту 2 уже 12 лет как. Я знаю PMBOK очень хорошо и терминологию тамошнюю тоже:) Если Вам не нравится вариант 3 - выбирайте другой:) То, что на ИВ упала тень, судя по посту Клиента, это правда. Но по этим вопросам я высказываться не буду. Обращайтесь к Спонсору проекта по ним, пожалуйста.
Насчет 2-х лет внедрения - у Вас какой опыт внедрение ЕРП систем на производственных украинских предприятиях? Я не хочу сейчас забегать вперед, но могу сказать, что первоначальный План проекта, который готовила Руководитель подразделения Аксапты ИВ и который я утверждал, как Исполнительный директор ИВ, и который был утвержден Клиентом, был рассчитан на 1 год 9 месяцев. Для такого проекта это вполне нормально.

Отвечаю на вопросы:

- каковы были обязанности внедренца по договору с самого начала, в части касающейся ответсвенности, раз уж на него публично пала тень; Внедрить проект в указанный планом срок (ограничение было - длительность)
- был ли с самого начала подписан со стороны заказчика устав проекта и кем (уровень, а не фамилии), выделен ресурс; Был. Устав - часть Плана проекта и неотъемлемая часть договора на внедрение. Подписывался не устав, а План (не путайте с Планом-графиком). Директором завода.
- что за проблемы в проекте (короко) привели заказчика к мысли, что внедрять и нести риски своими силами (а то что он нанял специалиста по проектному управлению не меняет дела) выгоднее, чем правильно отстроить финансовую и юридическую оболочку с исполнителем; Это вопрос не ко мне.
- считаете ли вы, как немноко консультант (по форме предоставления услуг, по проектам и т.п.), что в нашей эконосике пропаганда (вы этим не занимаетесь) внедрения тяжелых и средних решений своими силами будет способсвовать развитию рынка? Я привел 3 варианта работы РП. То, что проект был запущен, несмотря на все проблемы, было Вами расценено, как пропаганда третьего варианта. Немного забегая вперед, скажу, что ни у одной украинской внедряющей компании в настоящее время нет того количества ресурсов, которые были и есть необходимы для внедрения такого проекта, как ККБК. Но это выяснилось не сразу:)

Давайте договоримся, что я ничего не _придумываю_. Я же не читаю ваши мысли, а только комментирую контекст вопроса, который возник после чтения ваших (всех причастных) же постов, чтобы контекст вопроса был понятен.
Если, конечно, допустимо предположить, что я понимаю русский язык, и могу в лоб понимать смысл написанных нескольких предложений во взаимосвязи.

Опыт внедрения именно тяжелых erp-систем в качестве РП - мал. В качестве командира тех? кто пасет РП - достаточен (но в другой области). Я об это написал выше. Да, я не учел что там еще возможно и какие-нибуть непрерывные техпроцессы, поторопился сделать вывод (далее - формулировка неправильного вывода): раз консультанты год проходили, а Вы за год справились - значит, год был лишний (как выясняется теперь, 9 месяцев были лишними при тех же ресурсах и качестве))

И, я понял. Все было по науке, Устав входящий актив оргпроцесса - подписали План. Это замечание было приятно читать.

Пока получается так: оказалось, что первоначально утвержденный по ресурсам план был не очень адекватен (и тут, безусловно, сразу за ИВ в ряду те, кто со стороны ИВ его утверждал :) Вы ушли, и линейный руководитель - руководитель офиса проектов (не будем вникать во внутрикорпоративные традиции ИВ) не справилась, бывает.

Но спрашивать не буду, раз уж так вышло. Это пусть ИВ комментирует, если захочет. Тем более такие неожиданные подробности, мне лично не интересные, выяснились.

Я все же настаиваю, что вы привели три варианта привлечения РП как ресурса. Вариант работы РП один. Вы не пропагандировали, Вы описали см. пара 1.

Будет интересно, в силу выяснившися подробностей о Вашей информированности по первым этапам, проанализировать в общем виде инфо по выпрямлению графика и управлению ресурсами Very Big Project ("ни у одной украинской внедряющей компании в настоящее время нет того количества ресурсов, которые были и есть необходимы для внедрения" - и я даже не спрашиваю, почему комбинат смог привлеч из сборного пула, а ИВ нет, получая за єто деньги, если конечно в Плане все было правильно со стороны ИВ подготовлено).

Ок.
Ну буду больше отнимать Ваше время.
С удовольсвием почитаю содержательный анализ внедрения.

Мы говорим об одном и том же, но разными словами:)

О планировании, фактической реализации плана, о своем анализе причин отклонений, о способах, которыми было предпринято выравнивание проекта, хоть и не до конца, я напишу позже, как обещал. И даже приведу цифровые характеристики проекта по отношению плана с фактом.

Насчет планирования (изначального) - все было сделано довольно детально и настолько качественно, насколько позволяли на тот момент знания о процессах предприятия, а также давление продавцов и Заказчика:) Заложен был небольшой буфер по длительности. Даже. Но сложилось по-другому, чем планировалось. Так что неправильного планирования тут не было в его классическом понимании. Было бы даже проще, если бы оно было, но нет.
Как обычно, была недооценка одних процессов, переоценка других, но это норма в этих проектах. Детально о проекте я расскажу позже. Но перед этим будет одна интересная, как по мне, тема - "как оценивать эффективность работы консультантов" в привязке к возможным типам контрактов и системам учета времени и трудозатрат. На моих тренингах со стороны функциональных менеджеров и РП очень много вопросов по этому поводу (раздел 12 PMBOK). Ну и к рассматриваемому проекту отношение имеет непосредственное.

Я не рекламирую вариант 3. Я о проекте рассказывать начал. И сразу сказал, что эта модель для нашей страны экзотическая. Что Вы и подтвердили. И вообще - во всех трех моделях есть плюсы и минусы. И решение зависит от конкретной ситуации.

Меня не конкретный проект интересует, а лучшие практики и уроки. Учитывая вашу специализацию. Вариант 3 я уже проходил, и в данном случае асоциации такие, типа: этакий Марселлус (Спонсор) подумал и такой говорит: а не пригласить ли нам Уинстона Вульфа? (это в стиле нащих тутошних яблокоманов). Как оно там еффективно изначально должно быть, разбираться не будем, разберем частную задачу - как найти правильного РП, если у внедренца проблемы с методикой. Вот тут то я иотреагировал. Инноваре вроде не с улицы, и классификация имхо искажающая картину системного подхода. И реагировал не на класификацию, а на то, какая у нее модель.
Понятна роль РП, но всегда приходится учитывать факт, что ответвенность не делегируешь. Потому имхо механизм привлечения ресурса, который по мнению спонсора проекта является конечным ответсвенным за все - не ключеврой фактор для структурирования.

Договоримся:
а) я никогда не наезжаю на личности, а просто высказываюсь на высшем уровне абстракции, мне доступном))
б) о терминах: например, согласно PMBOOK v.4., не вдаваясь в критику и заумь? и методики внедрения MS.

ЗІ. А наши суровые коллеги тут еще обычно спрашивают: а давал ли клиент вам осознанное согласие на раскрытие информации?)))

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT