`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

TCO и ROI для CIO

+88
голосов

Введение

«Кстати, с айтишниками я не мог вообще никогда вести переговоры. Мне казалось, что я говорю на русском, а они – на козьем. Надо иметь человека в компании, который переводит с козьего, а нам с этим не везло абсолютно. А переводчика с их стороны практически никогда не бывало».
Е.Чичваркин

Проблема, последствия и решение

На фоне не утихающих споров о месте и роли Chief Information Officer (CIO, Прим.: Этим сокращением я далее для краткости буду называть самого главного по информационным технологиям в организации. Это может быть директор по информационным технологиям (ИТ), или приходящий ИТ-администратор. Все зависит от размера организации и роли, которую в ней играют ИТ) в мировой истории, одно остается ясным как день: большинство CIO не понимает потребностей CxO (остальные руководители), а они не понимают языка CIO. Летом 2010 года совместно с коллегами из IBM и IBS я проводил семинар для участников клуба 4CIO на тему «Расчет TCO и ROI для ИТ-проектов: математика или гадание на кофейной гуще? Считаем и думаем вместе!»

В результате жаркого обмена мнениями в очередной раз подтвердились следующие выводы:

  • Между департаментом информационных технологий (ДИТ) и остальной частью компаний (условно назовем ее «бизнесом») существует определенное противостояние по отношению оценки эффективности инвестиций в ИТ. Бизнес обвиняет ДИТ в отсутствии эффективности от внедрения новых технологий. ДИТ считает, что бизнес не знает, что ему нужно и не может предоставить исходных данных для оценки эффективности внедрения.
  • CIO интуитивно понимают, что нужно бизнесу, но не могут описать решения в понятных для бизнеса терминах отдачи от инвестиций, т.е. на языке финансов и цифр;
  • Большинство участников признают проблему и пытаются искать ее решение, т.е. искреннее хотят научиться говорить с «бизнесом» на одном языке.

Последствия такого противостояния могут иметь осязаемо негативный эффект для бизнеса компании. Потраченные зря инвестиции, неспособность быстро реагировать на изменения в бизнес среде и потеря конкурентоспособности очень часто бывают вызваны элементарной неспособностью слушать и понимать друг друга.

В этой ситуации, по моему скромному мнению, гораздо проще CIO научиться разговаривать на языке «бизнеса», чем «бизнесу» выучить язык ИТ. По большому счету бизнесу от CIO необходимо понимание объема затрат на ИТ и отдачи от них в рамках реализации корпоративной стратегии и поддержки ключевых бизнес-процессов. С финансовой и инвестиционной точки зрения это понимание формируется всего-лишь тремя ключевыми показателями:

  • TCO (total cost of ownership) – совокупная стоимость владения активом.
  • ROI (return on investment) – возврат на инвестиции в проект.
  • Период окупаемости проекта.

Кроме того оценка эффективности ИТ-проектов дает возможность связать их с более общими вопросами:

  • Формирования успешной ИТ-стратегии.
  • Бенчмаркинг различных направлений инвестирования в ИТ: внутренне внедрение, аутсорсинг, использование облачных ИТ-услуг и т.д.

С другой стороны довольно наивно ожидать, что бизнес может четко сформулировать конкретные требования к средствам ИТ. Линейные менеджеры погружены в свои проблемы и понятия не имеют, какими возможностями обладают современные технологии.

По словам Christoph Schmallenbach – COO страховой компании Generali Deutschland: «The core thing is that a customer will not ask for a use of a certain technology. The customer is unable to describe the solution. If you would have asked, 100 years ago or 150 years ago, people what they really need, they would have answered, «Faster horses.» So they wouldn’t have described a car».

Выходом из этой ситуации, на мой взгляд, должно стать рост новых компетенций CIO, связанных с пониманием процессов управления инвестициями и, как ни странно, корпоративных продаж. Именно CIO должен лучше кого-либо знать, что необходимо для развития и повышения эффективности бизнеса его компании. Для этого ему нужно уметь слушать, понимать бизнес проблемы и продавать идеи и технологии для решения этих проблем.

Не видите ROI – не инвестируйте!

Если вы не можете посчитать ROI от проекта, а его можно посчитать всегда, хотя и с разной точностью, то ваша рекомендация спонсору проекта должна быть «не инвестируй». Это относится и к ситуации когда ИТ помогает бизнесу решать его задачи.

По моему личному мнению, CIO по отношению к бизнесу должен себя вести так же как поставщики CIO ведут себя с ним самим. Умение продавать, причем продавать ценность ИТ для бизнеса, является ключевым фактором получения бюджета: даст ли бизнес денег на ИТ или потратит их на что-то другое.

При этом важно различать заказчика и спонсора ИТ проектов. Спонсор обычно ведет себя как инвестор и ему нужно представить доказательства того, что предлагаемый к финансированию проект даст спонсору большую отдачу, чем имеющиеся у него альтернативы по вложению денег. Включая размещение на депозитах, покупку нового дома, яхты или автомобиля. Заказчик ИТ проекта на стороне бизнеса, скорее всего тоже пытается получить финансирование для своего проекта у спонсора и ему, так же как и ИТ, необходимо представить соответствующее обоснование.

Лучшим обоснованием в ситуации, когда спонсоры постоянно решают задачи финансирования большого количества конкурентных проектов – это показать лучшую отдачу в терминах NPV, ROI, IRR, периода окупаемости и, совсем хорошо, EVA. Показатель экономической добавленной стоимости (EVA) трудно использовать применительно к ИТ проектам, т.к. они часто не имеют явно выраженного коммерческого (или можно сказать экономически обособленного) результата, непосредственно влияющего на бизнес результаты компании. Хотя если говорить про проекты, снижающие общие затраты компании, то такая связь, конечно, есть.

Если CIO не может посчитать ROI (Return on Investment или отдача от инвестиции) от ИТ проекта, а его можно посчитать всегда, хотя и с разной точностью, то его рекомендация спонсору проекта должна быть «не инвестируй». Это относится и к ситуациям когда когда ИТ помогает бизнесу решать его задачи. Не видите ROI для клиента – не продавайте!

Почему важно уметь считать ROI?

У спонсоров проектов могут быть нефинансовые критерии для инвестиций, про которые CIO может и не знать. Сосед по даче похвастался генеральному диреткору о том, что он внедрил прекрасную ERP-систему. «Поставщики», которых спонсоры и заказчики привлекают для участия в проектах, в случае, если внедрение изначально не имело практического смысла (отрицательный ROI) и по факту оказалось провальным, всегда оказываются крайними. Вы не видите смысла в проекте, но спонсор и заказчик сказали «так надо» и CIO берёт под козырек, не высказав своего отрицательного отношения к проекту (зачем лишний раз ссориться с «клиентом»). С предсказуемыми последствиями. Единственный способ избежать этого – четко обозначить свою позицию или вообще отказаться от участия в таком проекте. Вас могут попросить или заставить, но в этом случае упреки потом придется адресовать кому-то другому, например, соседу.

С другой стороны важно понимать, что ROI и другие инвестиционные показатели не являются единственным критерием для принятия решения делать или не делать проект. Новые требования регуляторов порождают проекты, целесообразность которых не обсуждается, иначе под угрозой может оказаться весь бизнес. Использование ROI и периода окупаемости подталкивает менеджеров к принятию краткосрочных решений. Не важно по каким критериям вы решите, что проект надо делать. При этом всегда необходимо знать, что он вам принесет: отдачу или потери.

Ключевые инвестиционные показатели для ИТ

Как мы отметили выше бизнес интересуют три ключевых показателя, когда речь идет об обосновании выделения бюджета на ИТ:

  • TCO (total cost of ownership) – совокупная стоимость владения активом.
  • ROI (return on investment) – возврат на инвестиции в проект.
  • PP (Payback Period) – период окупаемости проекта.

Для того, что бы их посчитать потребуются еще ряд показателей

  • NPV (Net Present Value) – чистая приведенная стоимость, учитывающая временную стоимость денег (денежная единица сегодня стоит дороже чем завтра), и
  • IRR (Internal Rate of Return) – внутренняя ставка окупаемости. Величина, показывающая стоимость финансирования проекта в предположении, что его чистая приведенная стоимость равна нулю. IRR должна превышать пороговое значение ставки возврата, уникальную для каждой организации.

Источниками ROI для ИТ являются.

  • Изменение ключевых показателей деятельности (КПД) организации, произошедшее в результате внедрения. Для оценки этих изменений нужно понимать, как применение технологии повлияет на бизнес результаты компании, например, рост продаж.
  • Снижение совокупной стоимости владения (TCO) информационной системой, например, в результате перехода на более дешевые аналоги используемых систем или внедрения сберегающих технологий.

Использование новых средств ИТ в любом бизнес-процессе меняет сам процесс и меняет характеризующие его показатели эффективности (КПЭ/KPIs). Цель любого осмысленного изменения в бизнесе сводится к снижению затрат и улучшению показателей. Поэтому для оценки эффективности внедрения ИТ необходимо оценить изменяемый бизнес-процесс в состоянии до проекта и после его завершения и сравнить стоимость изменения процесса с отдачей от изменения величины ключевых показателей эффективности, планируемой в результате изменения. Далее необходимо учесть риски и сделать поправку значения ROI с учетом их негативного влияния.

Для простоты приведу такой пример. Вы хотите улучшить показатель «объем продаж». Текущее значение показателя составляет десять миллионов рублей. Предположительно, внедрение CRM позволит увеличить значение этого показателя на 30% по прошедствии одного года при стоимости внедрения один миллион рублей. Значение ROI (без учета стоимости денег и рисков) составит:

  • Отдача от изменения = 10 000 000 * 30% = 3 000 000
  • Стоимость изменения (внедрения CRM) = 1 000 000
  • ROI = 3 000 000 / 1 000 000 * 100% = 300%

Одним из ключевых показателей эффективности в департаментах ИТ является совокупная стоимость владения (TCO). Существует тип ИТ проектов, когда внедрение новых технологий помогает снизить стоимость владения, например, инфраструктурой предприятия. Соответственно ROI возникает из-за уменьшения затрат (значения показателя TCO). Хорошим примером здесь является внедрение технологий виртуализации серверов или замена обычных ламп накаливания на энергосберегающие.

Допустим, что у вас в здании работают 1000 ламп, каждая стоимостью 10 рублей и мощностью 100 ватт. Допустим, что вам приходится их всех менять один раз в год. Средняя стоимость 1Квт/ч электроэнергии составляет 3 рубля. Все лампы работают 8 часов в день по будням. Соответственно, стоимость владения инфраструктурой освещения (лампы и электричество) за год составит:

  • Стоимость ламп = 1000 * 10 = 10 000
  • Потребляемая мощность = 1000 * 0,1 квт * 8 (часов в день) * 200 (рабочих дней в году) = 160 000 квт/год
  • Стоимость владения = 10 000 + 160 000 * 3 = 490 000 рублей в год.

Заменим лампы накаливания стоимостью 100 рублей за штуку, мощностью 20 ватт и с учетом необходимости замены 15% ламп в год. Стоимость владения новой инфраструктурой составит:

  • Стоимость ламп = (1000 + 1000 * 15%) * 100 = 115000
  • Потребляемая мощность = (1000 + 1000 * 15%) * 0,02 квт * 8 (часов в день) * 200 (рабочих дней в году) = 36800 квт/год
  • Стоимость владения = 115 000 + 36 800 * 3 руб/квт = 225400 рублей в год.

При расчете стоимости владения за 3 года разница будет еще более ощутимой.

Важно помнить, что расчет ROI – это «жесткое» доказательство экономической целесообразности инвестиции.

Кроме того бывают «мягкие» доказательства, например, освободившиеся в результате автоматизации сотрудники могут принести пользу в других процессах.

Какая связь между ROI и TCO?

Как известно, наиболее простая формула для расчета ROI выглядит как:

Результат / Инвестиции * 100%

Под результатом понимается отдача от проекта, которую принято измерять в виде суммы положительных денежных потоков, полученных за период проекта и дисконтированных с учетом временной стоимости денег на момент начала проекта.

Под инвестициями понимается сумма отрицательных денежных потоков за время выполнения проекта, дисконтированных с учетом временной стоимости денег на момент начала проекта.

Для простоты можно считать, что инвестиции равны вашим затратам на проект, а результат или отдача соответствует тому, что вам удалось заработать в результате проекта.

С легкой руки компании Gartner затраты на внедрение и эксплуатацию информационных систем принято называть совокупной стоимостью владения или total cost of ownership (TCO). Чем быстрее выполняется проект по внедрению и чем ниже TCO, тем выше ROI. Отсюда следует, что снижение TCO является одним из ключевых принципов максимизации ROI. При этом период окупаемости проекта для инвесторов является даже более интересной метрикой, чем ROI, но их в любом случае необходимо рассматривать вместе.

Почему это особенно важно для сферы информационных технологий?

По данным IDC ИТ затраты в мире на 72% относятся к обслуживанию (поддержка и сопровождение) существующей ИТ-инфраструктуры и приложений предприятий. Соответственно, только 28% затрат приходятся на развитие и внедрение новых технологий.

TCO и ROI для CIO

Рисунок 1. Типичная структура затрат ИТ-бюджета предприятия. Источник: IDC

При этом сами по себе ИТ бюджеты являются существенными в ряду общих затрат предприятий и, например, зачастую превосходят затраты на рекламу.

Отсюда хорошо видно, что основные затраты в ИТ приходятся на поддержание работоспособности уже внедренных технологий, ограничивая возможности CIO по инвестированию в новые технологии и инновации, которые могут дать качественно новую ценность для бизнеса компании. В идеале хотелось бы наблюдать прямо противоположное отношение между инновациями и поддержкой. Необходимость развиваться в условиях бюджетных ограничений требует от CIO умения выбирать приоритеты при формировании ИТ-стратегии. Ключевым способом выбора приоритетных ИТ-проектов является оценка их отдачи и эффективности. Это означает, что растет роль CIO в принятии серьезных инвестиционных решений, для чего ему нужны новые знания и навыки. Ключевыми из них являются понимание основ управления инвестициями и умение отстаивать важность инвестиций в ИТ на совете директоров. Как ни странно, наиболее адекватным навыком здесь является умение продавать корпоративные ИТ решения.

Заключение

Умение считать ROI пригодиться CIO и в ситуации, когда бизнес все больше и больше обращает внимание на аутсорсинг и облачные услуги. Связано это с тем, что бизнес, не получив внятного обоснования ценности нового ИТ проекта от CIO, вполне может услышать об этом от непосредственно поставщиков.

Похожую ситуацию можно проследить на примере продукции Apple. Я хорошо помню, что когда вышел первый iPhone, многие говорили, что его никто не будет использовать в корпоративном мире. Так, например, в сравнении с Windows Mobile он мало что умел и казался красивой детской игрушкой. В итоге польстившись на эту игрушку многие руководители стали приносить их своим айтишникам со словами: «а теперь я хочу читать не нем свою почту». Тоже самое сейчас происходит с iPod. Многие в бизнесе сегодня могут понять, как пользоваться современными облачными ИТ-услугами (почта, совместная работа) и без помощи CIO. Буквально. Или используя его в качестве консультанта, не более.

Тенденция рассматривать все ИТ как товар широкого потребления может быть довольно рискованной. Бизнес обращает внимание на простоту использования, возможности решения, затраты и отдачу. Он не в состоянии оценить нефункциональные риски (надежность, безопасность, масштабируемость…) и задача CIO в этих условиях остается неизменной. Необходимо повышать эффективность бизнеса при помощи средств ИТ, одновременно контролируя риски. Но делать это становится все труднее, если не начать разговаривать с бизнесом на языке его потребностей и проблем, предлагая конкурентоспособные идеи и технологии для решения этих проблем. Хорошим вариантом может стать переход к концепции ИТ как услуга, предполагающей создание каталога ИТ услуг и механизма справедливой оценки и распределения затрат на ИТ по бизнес-подразделениям. Но об этом в следующий раз.

Автор: Михаил Козлов, независимый консультант по развитию бизнеса и оценке ценности ИТ для бизнеса. С 1991 г. работает на рынке консалтинга и ИТ. Занимал руководящие позиции в компаниях Cognitive Technologies, CARANA, V6, Microsoft, VMware, Trend Micro, VDEL

 Дополнительный материал к статье:

  • Презентация «Как и для чего оценивать эффективность инвестиций (ROI) в информационные технологии», Михаил Козлов, февраль 2011.
+88
голосов

Напечатать Отправить другу

Читайте также

Хорошая статья.
Правда, вскользь пройден один из ключевых моментов - расчет отдачи от внедренной IT, без которой не получишь ROI. Сложность и споры по поводу калькуляции стоимости улучшений почти всегда "хоронят" хорошую инициативу посчитать ROI.

Это все будет хорошо работать, если в самой компании используется практика расчета ROI для всех проектов. Если с этой математикой на Совет Директоров прийдет только CIO, то остальные Директоры его банально не поймут\не захотят понимать\и т.д. И эффект от потраченного времени будет нулевым.

Проблема в том, что ИТ-проекты не всегда обладают хорошо измеримыми показателями. Опять же ROI - это не только TCO. ROI через TCO позволяет только сокращать затраты ДИТ, а это не совсем то, что хочет показывать ИТ-директор всем остальным. ИТ должен двигать бизнес, а с этим проблемы: http://ko.com.ua/node/45849.
Одно из ярких исключений - сфера Enterprise Mobility (да и то не вся). Вот примеры: http://ko.com.ua/interesnye_cifry_49741 http://ko.com.ua/o_vrede_mobilnosti_50724

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT