`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Продавцы ценностей


«Настоящих буйных мало – вот и нету вожаков…»
Высоцкий В.С.

Любая торговая компания, включая и ту, в которой я работаю, имеет ряд стандартных должностей в продающих отделах. Продакт (или бренд) менеджеры, менеджеры по работе с партнерами (ключевыми партнерами), эккаунт-менеджеры, присейл-инженеры, менеджеры по развитию бизнеса и т.п. Эти названия появлялись по мере уточнения бизнес процессов, сегментации рынка, знакомства с устройством западных компаний. Кому то из продавцов надо красивое название на визитке для похода к клиенту, а для кого-то «директор по развитию бизнеса» это сильная мотивация.

Эти должности отличаются фокусом на разные аспекты продаж и разного покупателя. Эккаунт менеджер продает клиенту, менеджер по партнерам – партнеру, присейл делает продажу технологическую, а продакт менеджер продает партнеру идею продавать его продукт.

Но пока мы создавали эту стройную и логичную систему, изменился ландшафт ИТ-рынка и правила игры. Если разделить сегодня продажи на те, что рынок будет потреблять без каких-то воздействий (retain rate) в силу бренда, инсталляционной базы и т.п. и проектный, где надо готовить сделку, искать заинтересованные стороны, защищать проект, то сегодня мы наблюдаем объективное сворачивание канальных продаж первого типа.

Снизилась маржинальность и количество сделок, когда клиенты идут с заказами к реселлеру и идет только торг об условиях. Борьба поставщиков за лояльность партнера с помощью менеджеров по партнерам, которые носятся с партнерами, поддерживают неформальные отношения (пьют, дружат семьями, играют в футбол …), уже не так эффективны. Ситуация, когда у партнера много заказов от клиентов и он выбирает поставщика из соображений лучшего человеческого отношения сменилась жестким финансовым расчетом. Какой смысл в знании кто у закупщика принимает решение о поставщике, если у этого дилера нет системы генерирующей заказы?

У реселлеров ввиду оптимизации бизнеса исчезли активные продавцы и бренд- или продакт-менедеджерам некого учить продажам. Они наталкиваются на непонимание, зачем сертифицировать и обучать продавцов и инвестировать, если не хватает дохода на людей с более простой схемой продаж, да и там рентабельность минимальна. Все слова о продвижении бренд-менеджера и корпоративные презентации вендоров пресекаются предложением передать лиды.

У клиентов более нет проблемы как потратить ИТ-бюджет. У некоторых даже крупных клиентов ИТ-бюджета вообще нет, он возникает ввиду какого-то форс-мажора когда уже тянуть далее без новой закупки некуда. Никому не нужна смена одного бренда на другой, чтобы под них заложить бюджет с большим откатом, так как откатывать не из чего. Эккаунт-менеджеры, приходящие со стандартными решениями, которые они продавали айтишникам 10 лет, остались не у дел.

В ИТ-бизнесе названия должностей продавцов те же что и в любой другой отрасли, но есть своя специфика. На ИТ смотрят как на сервисную отрасль. ИТ до сих пор рассматриваются как затраты и разговаривают все про оптимизацию затрат, реже про ROI, почти никогда о EBITDA.

После многочисленных попыток продавать в таком разделении задач на бренд-менеджеров, менеджеров по партнерам, инженеров, эккаунт менеджеров и т.п., я прихожу к мысли о том, что наиболее эффективным является синергия этого в одном человеке, пусть даже с меньшей компетенцией. Даже лучшие узкие специалисты не сгенерируют сделку вместе, нужно фокусное воздействие на клиента. И этот «суперпродавец» вовсе не должен быть из ИТ-тусовки, хотя технический бэкграунд ему нужен.

Недавно на презентации один вендор рассказывал о новой концепции Solution Account Manager. Это такой человек, который и показать в работе клиенту приложение может и знает когда день рождение у CIO и может позвонить вендору и пояснить, что его техподдержка плохо обслужила ключевого клиента так, как для вендора это человек не будет чужим. Это интерфейс между клиентом и вендором. Он знает только пару-тройку решений одного поставщика, но верит в них и хорошо ориентируется в рынке – и в партнерах, и в конкурентах. И такой сотрудник не только генерирует продажи, но отвечает и за отношения с клиентом, постпродажи, продажи сервисов и пр.

Вот такие менеджеры нужны моей компании сегодня и, мне кажется, не только одному мне. У нас много отличных решений в портфеле, но мало активных продавцов, которые работают на «стыке наук».

Все говорят, что надо продавать не продукты, а решения, но написать без айтишных терминов зачем оно нужно и показать хотя бы, как внедрено в собственной компании, не часто могут. Все уже поняли что продавать отделу ИТ сложно, а надо продавать бизнесу, но ROI калькулятора и референсы живых клиентов с экономическим эффектом не все готовы показать. Мало кто готов показать ИТ-проект как инвестиционный проект, а не затраты.

Все почему-то забыли, что они в первую очередь продавцы, а не аналитики и функционеры. Каждую неделю я кому-то, не обязательно партнеру или клиенту, а просто знакомому лично рассказываю про какое-то решения. Просто чтобы не терять навыки и поддерживать веру в то, что продавать продукты, которыми мы занимаемся, все таки можно. Каждый раз я убеждаюсь, что даже базовые флагманские решения грандов неизвестны.

Например, на прошлой неделе я большому ИТ-профессионалу рассказывал что такое portfolio в Adobe Acrobat, приводил очевидные применения этого решения: создание китов по продуктам для отдела продаж и бренд-буков для отдела маркетинга, разработку папок проектной документации архитекторам с возможность смотреть 3D-модели, подготовку для юрфирм архивов конфиденциальной переписки с указанным клиентом из Microsoft Outlook. И на каждом примере глаза собеседника становились все шире.

Вопрос – где взять продавца, который сможет показать решение, убедить что оно заслуживает инвестиций и закрыть сделку? Конечно, готовить, погружать в корпоративную культуру вендора, потом вытаскивать в наши реалии, брать на переговоры, покупать тренинги и ставить метрики финансовый и качественные…

Никто не спорит о важности знания эккаунта у клиента, какой у банка сервер/ОС/система хранения, кто любимый поставщик и когда верстается бюджет или кто кому кум у реселлера и как закрепить сделку благодаря особенностям партнерской программы вендора, но времена требуют новых навыков.

Пассивные продажи когда-то может вернутся, а сегодня я вижу идеального продавца решений как сплав менеджера из контакт-центра по продажам VIPам, у которого борьба с возражениями в крови и нет высокомерия, евангелиста решения и мастера презентаций, который за 10 минут убедит начать пилот вице-президента. И плюс к этому дар аналитика, который может прикинуть у кого есть деньги на рынке, а где нечего делать и сможет смоделировать проблему пользователя и показать возврат инвестиций и на языке финансов, сможет убедить, что он не очередной продавец железа и софта, он предлагает бизнес-решение.

И конечно продавец ценностей это не только менеджер, вооруженный «семинаром из коробки», а психолог, который может понять спонсоров проекта и их личную мотивацию, понять какой партнер наиболее удобен клиенту и является «его лицом».

Продажа именно ценностей от ИТ-решений с финвыкладками, ссылками на внедрения это то, что может сдвинуть продажи на нашем скукожившемся рынке. Второй путь и не последняя мотивация конечно будет коррупция, но без конструктива продаж ценности ничего не получится.

Мне приходится видеть на интервью кандидатов, действительно знающих рынок, но они в большинстве своем успокоенные, уверенные в том, что постигли мудрость, которая незыблема и оценивают себя по старым заслугам. Они не будут 3 раза стучатся в одни двери, а популярно объяснят почему они минимизируют свои усилия. Получив хорошую ставку на новой позиции, они только завидев невыполнение плана начинают прикидывать, куда теперь надо свалить и объясняют все не своей недоработкой, а конъюнктурой рынка, непониманием начальства что надо еще инвестировать и ждать и т.п.

Я вижу большую пользу не от таких опытных продавцов, которые сидят в офисе, а от менеджера, который пробует то, что кажется не работает, не считает зазорным писать отчет за день, не боится, что его бонус может быть получен через 2 квартала когда закроется сделка. Такой менеджер рассматривает свое направление больше как стартап и «сбивает сметану в масло». Со временем он сам поверит в то, что говорит, поймет методологию, научится использовать заготовки в переговорах с клиентом и перейдет к продаже ценности решений.

Нужны «буйные», которые в 9 случаях вызовут даже непонимание клиента такими гиперактивными действиям, но на 10-й мы получим потенциальную сделку, а не объяснение почему ничего делать не надо было и как падает рынок.

Я надеюсь, что однажды я увижу на визитке продавца что-то вроде «Продавец ценностей», а не «менеджер по развитию бла-бла-бла»!

+1214
голосов

Напечатать Отправить другу

Все правильно, только где ж их взять, этих "буйных продавцов ценностей"? В институтах такому не учат, а воспитывать с нуля - дело долгое и неблагодарное.

"Принцев мало и на всех их не хватает..." (с) Верка Сердючка

Надо искать среди специалистов, которые работают на «стыке наук», выпускников экономических/международных факультетов, у которых есть знание IT и умение вести переговоры. Интересно, когда это понимание нынешней ситуации на рынке дойдет до HR'ов, потому ч то до сих пор они больше нанимают по специальности в дипломе, и совсем почти не обращают внимание на опыт и возможности применить человека в смежных областях...

если бы был простой ответ, тема бы не всплыла.
надо (наверное) пробовать, брать с разных рынков продавцов, инвестировать в обучение, коучить, потом просеивать и оставлять лучших.

Прочитал - и теперь я в депрессии, понял, что с покупкой автомобиля погорячился. И где ж Павел то раньше был?
Все, ищу такой автомобиль, чтобы на нем можно было утереть нос на чайковых и набережных рейсингах всяким импрезам и корветам. При необходимости на нем чтоб можно было сьездить на болото на охоту, или перевезти за раз с десяток мешков цемента или картошки. У пацанов с раёна он при приближении должен вызывать респект и эффект "Ваулексус!", девченок он чтоб заставлял с себя сбрасывать лишние одежды, при этом у налоговых органов чтобы подозрения он не вызывал. Автомобиль конечно же должен быть новым с салона, и не дороже 7000$. И самое главное - расход у него должен быть минимальный, желательно, чтобы он ездил от звонка до звонка каждый день и мог ждать по два месяца, пока у меня появятся средства его заправить.
Вот собственно, мои скромные требования. Если кто знает, где такой взять, сообщите плиз, очень ищу!

наверное аналогия с автомобилем плохая, точнее нужно коммерческий транспорт рассматривать, а не consumer goods. меня не интересует бренд экскаватора и что у него автоматическая коробка, важно чтобы он показал результат и вырыл яму дешевле всего и не ломался. если закрыть сделку может эккаунт менеджер или партнер, которому хватает продакт менеджера - отлично. но не хочется иметь процесс на выходе (красивая машина, удобный салон), а нужен результат - продажи. я плачу таксисту не за 50 раз поворотов рулем вправо и 49 влево, и нажатие педалей, а за доставку из точки "А" в точку "Б".
Пусть менеджер не просто бегает куда нужно, делает презентации правильно, а и закрывает сделки и несет ответственность за результат.

Пусть менеджер не просто бегает куда нужно, делает презентации правильно, а и закрывает сделки и несет ответственность за результат.

Конечно пусть, но зачем это нужно именно менеджеру? Я понимаю зачем это нужно владельцу бизнеса, но зачем менеджеру не понимаю.

ИМХО работа на результат, готовность рисковать и ждать результата от сделки месяцами это уже качества правильного предпринимателя, а не наемного работника.

Т.е. у него может только не быть стартового капитала и репутации, но в любой момент это у него появится и он уйдет. В результате он выиграет, а Ваш бизнес проиграет.

Linux is like a wigwam - no windows, no gates, aрache inside!

если для ИТ продавца работа на результат это уже качество предпринимателя, то ИТ канал Украины в новых реалиях обречен :( Собственно это и была одна из идей статьи. Не нужны будут украинские продавцы ИТ, не будет конкурентов куда переходить. Нам расскажут собственно производители ИТ продуктов сколько наша зарплата исходя из прожиточного минимума в стране и выведут за скобки сделок. Методов бесконечное множество: таможенные склады и отказ от дистрибьюторов, офисы прямых продаж, перевод ИТ бюджетов локальных офисов в штабквартиру, открытие интеграторов-аутсорсеров внутри холдинга, поставка напрямую клиенту от сервисной копании вендора, продажа ПО как Enterprise Agreement с последовательным снижением маржи, продажа ПО как SaaS из ЦОД зарубежем, контракт с большой четверкой консалтинговых компаний ..... будут продавать нам ИТ продавцы из тех стран, где продавцы готовы отвечать доходом за результат.

Чистое золото - слова предидущего ритора.
НАФИГА наёмному сотруднику делать больше продаж?
Если его устраивает соотношение: зарплата/свободное время/приобретаемые связи+переход к конкуренту.

Вопрос: а что мешает ему поменять систему мотивации? ИМХО, ответ на поверхности...

по данным английских ученых)), система мотивации морковь-большая морковь-агромадная работает только в случаях, не требующих приложения творческих усилий.
добавление аспекта, который восприниммается как кнут (а хоть бы и меньшие % для малого объема продаж), приводит к провалу активности. продажи все же в некоторых случаях б-п творческий.

для меня ответ не на поверхности: не вопрос превратится в ёжика, но как? как именно поменять, чтобы сейл не спрыгнул к конкуренту, если его удовлетворяет соотношение свободного времени и прочий важный с его точки зрения мотиваторы за гранью комфорта (кстати, это я вещаю из факторов основ правильной системы intrinsic мотивации, по мнению этих самых учёных).

А мой опыт говорит, что система "морковка спереди - морковка сзади" достаточно очень эффективно работает на 60-65% публики. Остальных просто ничем не расшевелить и их лучше просто не держать в своем штате.

При этом способностью к креативу проявляется у тех, для кого актуальна "морковка спереди", а к качественному выполнению монотонной работы - кому актуальна "морковка сзади".

Попробуй комбинировать прогрессивную систему с элементами нематериальной мотивации.

Извини, но в рамках просто чата на сайте, вряд ли смогу предложить что-то эффективное и заслуживающее внимания.

тем более, что эффективное зависит также от того, что именно продаешь, в каком сегменте, каких размеров фирма. если есть возможность индивидуально гонять, потребность небольшая, планы на голову не спускают не от маркетинга - и если на 60% работает, не трогайте.
статья ведь о том, что не работает, даже если отдавать всю маржу, а косты наверняка уже отжаты так, что западный бухгалтер если цент и мэкономит, то в ущерб.
вывод: дело не в эффективности, а в целесообразности. надо подкручивать бизнес-модель, а не внедрять новые технологии менеджмента из второго конверта.

да, но вы пробовали менять бизнес-модель компании которая работала более 10 лет по четкой бизнес-схеме, которую используют во всем мире? от нее все ожидают то что дает это схема, даже сотрудники. мне кажется более разумно часть компании перестроить под новые реалии и посмотреть работает или нет. я вот решил начать с реформирования генерации спроса, что логично. наверное это то же что вы предлагает - не трогать то что уже работает. проблема в том что те у кого получается работать по-новому смотрят на тех кто работает по-старинке как на тупиковую ветвь бизнеса и надо это постоянно урегулировать, либо надо делить бизнесы. а это отдельная тема.

я как раз о тюнинге среды, без чётких фаерволов, но с разным локальным сопротивлением, и динамической перестройкой команд, которые не относятся к инфраструктуре.

менеджеру, конечно, должно быть дело, кто на кого и как смотрит. как раз ровно чтобы объяснить правильно и доходчиво, что у каждого свое дело. и не дело сейлов делить бизнесы в голове, иначе - разруха.

те, кто может работать по новому, пусть работают. новое - это "пузыри" компетенций, чисто организационно - виртуальная команда - опережающая подсистема, заточенная на более-менее автономную личность, генерирующую результат.
докажут, всплывут, не лопнут - ок, все остальное само отпадет. если не могут работать без инженерного пресейла, и при это смотрят косо на коллег рядом - так это четко работа по старому, прсто с внутренним пиаром не на тот объект.
старое, пока живо, при условии что не производится кросфинансирование, пусть себе.
это, конечно, проще написать (но ясно написать не просто), чем сделать. другими словами: кризис, режем косты, значит увеличивается роль директора в координации конкретных задач и коммуникаций малых групп, следовательно чуть меньше регулярного медежмента, по вкусу добавить - управления отношениями и по тенденциям. конкретная форма в каждом случае зависит от конреткных лидеров продаж, безусловно. это риски, в том числе коррупции. но если уверен в себе, не до демократии и безобразного но однообразного.
конечно, с моей стороны это не попытка дать советы постороннего, тем более как жеж, у меня жопыта нет немеряно именно в дисти. но я четко научен, что: кто может понять комплекс в контексте, как правило сам уже давно распознал сложности и тему, и, следовательно умеет. просто надо сделать)

"я плачу таксисту не за 50 раз поворотов рулем вправо и 49 влево, и нажатие педалей, а за доставку из точки "А" в точку "Б"."

Этот пример куда более некорректен, т.к. речь идет о сдельной разовой работе, подобной тому как вызвать сантехника поменять кран. В проекции на ваш бизнес - приходит соискатель, и говорит, что он не будет ходить от звонка до звонка, ему не нужна зарплата и связанные с ней обязательства, но будет продавать ваш товар, скажем, в УкрЗализницу, 2-4 сделки в год, каждая объемом в несколько млн, и он себе забирает 98% чистой маржи от сделки, 2% вам на прибыль, оплату налогов, риски и накладные расходы.

речь только шла о оплате бонуса за результат сотруднику компании. я писал уже пост с схемой мотивации, ставку никто не отменял, поэтому о сдельной работе речи не идет. 2% налога на прибыль это круто. вы в курсе в сколько больших ИТ компаний, которые касались неприкасаемыми, зашли, зайдут и будут заходить еще не раз в этом году мытари? я бы не рисковал. 10% от грязной маржи сделки это хороший бонус команде продаж, но если это проектный бизнес. Если это канальный бизнес то еще столько же логистике и тп. если это просто агент без зарплаты то надо просто через него продавать его клиентам и пусть забирает не 98%, а все 100%.

Нафига такому мегачуваку работать "на дядю"?
Обладая такими ТТХ он способен вести собственное дело.

согласен. но ему нужен портфель решени, и внедрений, кредитная линия и доверие вендора, красивая шапка документов. И самое главное, он должен быть предпринимателем по внутреннему устройству. а еще проект требует часто не только сделать качественно продажу, а и сделать к сроку и нужно параллельно чтобы коллеги что-то крутили у клиента на площадке налаживая пилот, пока вы продаете. если нет "дяди" то нет диверсификации рисков и масштабирования бизнеса и экономии от масштаба. сидеть без зарплаты год пока проект не выгорит тоже не каждый готов. риски берут на себя "дяди"

Так вот такой "предприниматель по внутреннему устройству" найдет дядь инвесторов, найдет вендоров, а чего их искать - он с ними работает, найдет исполнителей - тоже чего искать, только предложи больше коллегам и вот уже конкурент, которого сами и взрастили.

Так что подумайте, а нужно ли оно вам и если нужно, то как качественно привязать "предпринимателя по внутреннему устройству" к "работе на дядю". Просто я знаю пару примеров когда такие "предприниматели по внутреннему устройству" тянули фирму вверх и вперед, а потом просто уходили (забрав технических специалистов, идеи решений и прочее) и становились конкурентами. :(

Linux is like a wigwam - no windows, no gates, aрache inside!

значит конкурентные преимущества у той компании, из которой это суперпродавец ушел, отсутствовали или были слабые. топ-менеджеры и/или акционеры заложили неэффективную бизнес-модель и систему мотивации. это рынок.

Согласен с предидущим оратором! Такой "мегачувак", уходя, становится "мегаконкурентом" в горизонтали, забирая с собой - контакты и базы данных. И тут мы возвращаемся к DLP. И к вопросу: насколько долго такой юркий парень готов смириться с ограничениями возможностей работы на корпоративном "железе"? Или директор должен каждый раз поздравлять такого сотрудника с его семейными праздниками - лично, чтобы он не "свалил" при первом же выгодном предложении? И тут: возникает вопрос "тимбилдинга" и разделения сфер зон "прохождения приказов" в структуре организации.

Автору: я,лично, мегачувак: обучаем, иннициативен, креативен,опытен, технически неидеосинкразичен. Назовите цифру.
Сколько Вы готовы платить такому сотруднику. С учётом, что я, лично, менять работу не собираюсь.

Внимание: вопрос риторический.

ну раз этот продавец может уйти и сделать свой бизнес он должен получать сравнимые деньги с теми что он заработает на вольных хлебах но деленные на 2-5. Т.е. я ему платить буду ставку + бонус как % от выполнения плана маржи и % метрик по созданию pipe-line будущих продаж. сегодня ставка такого Solution Account Manager 1000-1500 USD, а бонус от 0 до 120% (взависимости от выполнения плана) от этой суммы или от 12 до 40К USD в год.

А план на каждый месяц - одинаковый? То есть, если план довольно высокий, то в большинстве месяцев "мегачувак" будет сидеть без бонусов - на ставке (а она совсем невелика). И изредка, раз в квартал, "мегачувак" будет перевыполнять план и получать бонус, даже если это 120% ставки, в расчёте деления на "неудачные" месяцы - тоже, не очень "жирно". Смысл ему работать "от звонка до звонка" с полной самоотдачей? То есть - Закон Парето - налицо.

извиняюсь, но как это напоминает известный анектод - "с таким настроением ты слона не продашь" :)

план дан нам свыше: желание вендоров получить бонус за рост, данные IDC. ну и немного зависит от нас - pipe-line. план квартальный, так что флуктуации сглаживаются

"Золотые слова". Люди с такими способностями либо успешно развивают свой бизнес, либо успешно валят чужой.

На мой взгляд необходимо думать не о найме таких "универсальных солдат", а создании в компании команды для реализации продаж, каждый член из которой имеет необходимый минимум навыков. А уже команда, как единое целое, формирует и выдает нужный результат. А от владельца бизнеса только и требуется ее сформировать, распределить роли и систему мотивации между членами команды.

А поиск мега-сейлеров и т.п. - это утопия и возврат на 5 шагов назад.

Да, но обычно "топы" говорят совсем иначе, в стиле заунылого: "мы одна комманда", "работаем на общий результат", "каждый должен выполнять свою функцию". И чё-то я никогда не замечал, чтобы кто-нибудь из топов "спускался на землю" и замечал своих сотрудников, а ведь далеко ходить не надо, "буйные" - они кругом, в своём же офисе сидят, но либо хитрые, либо немотивированные.
Много историй из жизни знаю когда продавец находит "жирного" клиента, как тут же появляется то руководитель проекта какой-нибудь, то замгендира, то ещё кто-то, и "принимает риски на себя" (вместе с бонусами), мотивируя огромной стратегической важностью клиента для компании, а ты мол иди ищи дальше.

найти клиента это одно, а продать несколько другое. да, всегда есть "к чужой славе примазывание", но это можно CRM отрегулировать, командой продаж и тп.

Павел спасибо за статью, как всегда полезно и интересно читать.

выскажу свое скромное мнение, так как данная тема мне близка.

правильно было подмечено по поводу "вырастить себе конкурента", но не все "предприниматели по внутреннему устройству" могут быть ими в реальном жизни - помимо наработанных связей с коллегами, вендорами и общего задора есть правила ведения бизнеса, без выполнения которых серьезным игроком не стать. немного подробнее об этом:
как показывает мой опыт общения, ощутив у себя силы проворачивать "большие дела" самостоятельно (а в последние 1-2 года появилось много тому подтверждений в ИТ-среде), люди очень быстро сталкиваются с тем, что их "большие дела" ограничиваются 2-3 клиентами даже проявляя при этом максимум своих талантов (ну не получается больше чисто физически). некоторым (и таких большинство) этого вполне хватает (пару сделок в год) на жизнь. серьезных компаний из десятков подобных "проектов" сделано 1-2 и то их успех не в последнюю очередь обязан вовремя созданной подушки безопасности и понимания/завоевания/создания своей ниши.

а что дальше? без серьезной поддержки вширь расширить такой бизнес будет крайне тяжело. и в этой поддержке может помочь только "дядя" - репутация на рынке, материальные возможности, "безжалостный и беспощадный маркетинг", возможность тиражирования наработок на другие регионы и самое главное - опыт, т.е. все то, что одному человеку сделать крайне тяжело. поэтому серьезный конкурент из такого человека может быть только при условии, что у него сплоченная команда таких же как и он сам, а вот это действительно редкость на нашем ИТ-рынке. инвестор же подобного масштаба это своего рода тоже "дядя", но обладающий возможностью лишь помочь материально.
вот и получается, что человек с похожими ТТХ больше востребован в составе большой и дорогой машины (компании), где займет свое почетное место, но без остальной (большей) части механизма он мало востребован. именно машина, которая сможет использовать его ресурс на 110%, помогает такому специалисту существовать и совершенствоваться.

Алексей, согласен. Ты все логично изложил.
Но осталась проблема где HR искать продавцов? Поскольку по данным рекрутеров сегодня именно у ИТшников начали без видимых причин расти зарплаты, и они не собираются интенсифицироваться, выскажу гипотезу что надо искать продавцов у смежников, где все еще так не избалованы: продажа телеком услуг, продажа услуг обучения, продажа финпродуктов. Ключевые моменты - продаем услугу и по которой надо давать серьезные пояснения.

мы с вами отлично знаем пример, когда человек из не ИТ-сферы достаточно успешно реализовался в крупном вендоре по ИБ. не обладая компетенцией он умело уходит от каверзных вопросов и успешно продает грубо говоря "по телефону". опять же не мне вас учить, но думаю сфера деятельности уже не имеет особого значения - всегда можно добавить знания к огню в глазах, но наоборот не получится. а огонь в глазах, ярче всего горит от настоящего интереса (великая идея в которой хочется быть полноценным участником) или голода (за один и тот же пряник благодарность от голодного больше, чем от сытого). но это все лирика, отрасли вроде подобраны верно. как вариант это максимальное использование в своих интересах сил тех, кто работает у вендора.

ищем сотрудников по огню в умных глазах :)?

как-то так :)

Вообще, любимый слоган многих руководителей "у нас работа на результат, ничем не ограниченный" часто на поверку оказывается ложью. Имею множество известных по наслышке, и один вполне реальный пример, когда паренек работал, рвал попу, но не получалось особо. Получал скромные 300-500 баксов, согласно договоренностям "ну типа ж все честно, как договаривались?". И тут судьба ему делает подарок - он срывает джекпот. По формуле, которой они договаривались с руководителем, он должен был получить в конце месяца более 10к$. Разумеется, алчность победила, и руководитель нашел 255 причин не заплатить положенное, сославшись на "...тяжелую ситуацию, риски, накладные расходы по сделке..." и т.п., выплатив чуть более 10% от заработанного. Супер?

Честно говоря, месседж статьи вижу в том, чтобы "эх, найти бы дешевого и лояльного сотрудника, работающего в первую очередь за идею, который бы в благоприятных условиях мог сорвать куш(и не однократно), а в плохие времена - не требовал оплаты за свою выполненную работу". Берите машину времени и возвращайтесь лет 15 назад. Тогда еще были молодые, голодные и благодарные соискатели, готовые работать по 12 часов в сутки без выходных, в первую очередь на перспективу и за идею, и не знающие себе цены - чего греха таить, сам был таким. Сегодня даже студент начальных курсов имеет доступ к полной информации, и начитавших тематических сайтов, форумов, статей типа "Ваш руководитель Вас обманывает?", может с погрешностью до 7-10% вычислить свою стоимость на рынке, и исполняемые при этом обязанности. Халява закончилась.

Браво.

если работодатель нечестен, то за 1-2 года об этом узнает весь рынок и рынок исправит ситуацию и накажет. а лояльного сотрудника да, таки хочется, это нормально, а как и стабильности сотрудника. мне кажется что дискуссия которая сейчас разгорелась отражает перелом "когда верхи не хотят, а низы не могут." не надо возвращаться на 15 лет назад, сейчас у всех есть широкий выбор и просто продавцов не из ИТ, можно не переплачивать за знание каких-то быстроустаревающих технологий и кто вход в какой эккаунт.

Вы сами в этот бред верите? Какой рынок? Как узнает? Как накажет? Даже в моей провинции, где все как в деревне все знают. Кидалы себя прекрасно чувствуют. Они берут на работу иногородних.

огонь в умных глазах, вера в продукт и командную игру шефа,
чтобы все в одном, и ни намека на веру в себя как предпринимателя))

как это все уже было много раз, и в чистом остатке - команда (но не боевая команда продаж, которая боевая единица гуляет сама по себе)

если продукт сложный, в структуре продаж имхо нужно выстраивать круги (уровни), а не только специализацию на острие. как только топы (наиглавнейший и второй уровень) перестают продавать, компании конец.
это высказывание требует уточнений для FMCG и "индустрии красоты". Там топы продают продавцам.

про мотивацию имхо интересно вот тут: http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html
адаптированно конечно для продажи Пинка, но иллюстрация с подкремлением авторитатеми (FRS, MIT, LSB)очевидного - интеллектуальной мотивации без напряжения - хороша.
Курить, конечно, лучше сами отчеты.

согласен на 100%. топы - главные продавцы, пусть не клиентом, но минимум идей как продавать своим сотрудникам и партнерам. если топ торговой компании говорит "я не знаю что я продаю, у меня есть специально обученный человек", он наверное думает что это выглядит как "я не знаю что под капотом моего Lexus ". Но это по-моему его и погубит, он вылетит в стратосферу, а когда будет падать то сгорит.

Павел, все написано правильно, но дивно это слышать из уст дистрибутора.

Владимир, та дистрибьюция что была 5-10 лет назад в большинстве своем выродилась в 4 бизнеса:

- мелкие кредиты + легкий коллектор (обслуживания мелких дилеров и перевод крупных новой партнерской программой напрямую на вендора)

- коррупцию с дилером (ручной немастшабируемый бизнес зависящий от личностей, взятки, кумовство)

- коррупцию с вендором (чистая логистика, вендор определяет маржу дистрибьютора, карманные интеграторы и розница, списание маркетинговых фондов, спецскидки по указке вендора)

- прямая инициация сделок с клиентом дистрибьюторов за счет компетенции и доверия вендора

я выбираю 4й.

Отличная статья, всё учтено, а чего не хватило, то обсудили в комментариях (за что у меня особая любовь к КО :) )

По продавцу и работу "на дядю". Мне предлагали своё дело, есть деньги... но есть ли время? Если заняться своим делом - будет ли время на продажи? Тратить свои лучшие годы на бессонные ночи, думы о развитии компании, а дни - на работу с клиентами/продажи... это не для каждого :)

По статье хочется дать пару советов:
- не обязательно иметь одного супер-гуру продавца, можно иметь хорошую CRM, или систему обмена информацией (вплоть до еженедельный общих собраний :) )
- по тренингам - я могу посоветовать тренинг "Убедительный собеседник" - проходит во всех развитых странах, 100 тыс. слушателей его уже прослушали – в общем, за 2 дня стать гуру.

жжете отлично! с клиентом будет общаться, конечно, CRM. и представьте, какими бессонными могут стать ночи, если все вокруг станут вот этими самыми 2-х дневными убедительными гуру, причем убеждения ведь у каждого свои!))

хотя у хорошего продавца, конечно, все должно быть прекрасно: CRM, супер-информация в ней, BI, суперпроцессинг и убедительная речь. кто спорит, но статья как я ее понял, немного о другом: уже для ситуации, когда и CRM есть, и голос поставлен, и опьіта немяряно, а счастья нет, рынок меняется и имеющиеся конфигурации плющит.

не понял также соотношения развитие\продажи)) почему нужно именно не спать ночами (снижает IQ сразу на 150%), если думать можно и в продажах, получая фидбек о развитии компании с умом. про нервы согласен что не для каждого и имхо это индивидуальное: кто-то не спит ночами, думая о завтрашних проблемах с подготовкой своей цифры для балансового отчета, а кто-то в предверии десятимиллионной продажи спит здоровым сном.

потому позволю и себе мотивейшен спич о лучших годах:
имхо, лучшие - как раз, в которых случались бессонные ночи по правильнйо причине. потом приходят просто годы, с просто бессоницей, и ничего с этим не поделаешь. потому стоит брать на себя риски супердостижений, пока здоровье позволяет думать всю ночь а днем как ни в чем ни бывало выглядеть как огурец и успешно продавать. ведь развития компании без продаж не бывает, а производство правильное могут и адекватные менеджеры обеспечить.

ну и конечно, свое дело - это бизнес-идея, которую разделяешь. это штука чуть больше будет, чем компания.

про жжоте, Владимир, я хотел сказать, что не обязательно иметь ОДНОГО гуру в продажах, можно, как придумали в развитых странах, многих: по партнерам, по каналу, по продукту и т.п. продавцов. А связь между ними делать путем, что я привел как пример выше :)

Про заработки и работу не на дядю. Наглядный пример для хорошего продавца - продать промышленный обьект. Я таких уже два продал :)
Сейчас есть предложение на еще один..продаю потихоньку :)
Цена объекта 6 млн долл. Комиссию сами себе в фантазиях нарисуйте :)
Это уникально, что мы живем в такой стране, где есть такие возможности для заработка хорошим продавцам.
И вот скажите, зачем надо хорошему продавцу своё дело и бессонные ночи? ;)

ну так в статье и написано: пресейл, сейл, брендмен, продакт, кантри, ПМ продаж, поддержка - стандартная для ИТ модель продаж. почему-то уверен, что у них если не при внедрении методики одной из тяжелых CRM, то как минимум из метолдик продаж тяжеліх вендоров.

что касается про работу не на дядю. случаи разные бывают. как-то, будучи финдиром, но в связи с тем что оказалось некому, продал промышленный объект (причем, без стандартного для отрасли обеспечения ака референсы-гарантии, с преодолением валютного контроля эмисией обязателств по сложной схеме, всяческих экспертиз, желаний английского поставщика по средсвам платежа с позиционными битвами и т.п. - но возможность войти с темой таки была не моя, да).
промобъект тогта так и назывался: промобъект под ключ (проект, комплектация, строительсво, ввод), на общую сумму в несколько этапов примерно 30 млн. долл. Фантазий не было, была премия равная двум з\п, повышение в холдинг с обещанием приличного годового бонуса. причем, согласился я зря и не вовремя: акционеры задумали реорганизацию (частично, я же и руку, приложил, как директор по развитию холдинга и даже с ожиданиями врио гендира). но потом, в новую внезапно заведенную команду вливаться как-то стало не приличным. поздно и зря согласился, потому что потом на этом строительном рынке только и удалось поработать наемным финдиром на объекте (реконсрукция, примерно 500 млн. долл.). но так, потренировался немного - сняли директора-иностранца, к которому шел, а с новым как-то не видел смыла получать медали. лох ли я, или просто непруха и случайности?) как бы молва не прошла, что несчастье приношу. ггг.
потому и задумался, что надо таки больше зависеть от своих усилий. может, потому что я хреновй продавец, но могу и продать, если надо)))
в статье формулировались требования, и Вы наверняка им соответвуете. но все индивидуально - я об этом. и сколько промобъектов можно еще продать, а сколько надо продавать систем чтобы сделать план?
и если бы Вы так и написали, я бы не реагировал.
а так имхо скажу, что же это за хороший продавец, если без бесонных ночей? не продавец, а узкий специалист какой-то)

Владимир, все где-то примерно именно так.

Этим желанным специалистом может быть только сам владелец бизнеса или, по аналогии с юр. конторами - ПАРТНЕРЫ. Все остальное это из области фантастики, особенно, принимая во внимание тот факт что хочется чтобы работа делалась не хуже чем сам можешь, за несерьезные деньги....В Украине все занимаються элементарными спекулятивными операциями, легким тюнингом или пишут под заказ..Компания должна обладать мегаценностью как минимум в ноу-хау чтобы привлечь бесплатного гения...кто то тут претендует на то что поставил мир поперек?

Think Globally, Act Locally! да, нужны крутые идеи. у нас есть ИТ рынок в 2 ярда, надо подумать что и кому может из ИТ помочь и продать.

да не надо гениев! о том и статья, что все мыслят себя гениями, а надо снизойти и продавать :( про акционеров в других ветках уже достаточно высказано мыслей участниками обсуждения.

СТАНДАРТНАЯ БОЛЕЗНЬ УСТАВШЕГО ОТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ОТ РЫВКОВ ИЗ СТОРОНЫ В СТОРОНУ ( ИНИЦИИРУЕМЫХ ИМ САМИМ ) ВЛАДЕЛЬЦА БИЗНЕСА.
ЛЕКАРСТВО РЕКЛАМИРУЕМОЕ В АПТЕКЕ - СУПЕРСОТРУДНИК ПО НУЛЕВОЙ СТОИМОСТИ. НО В ФОРМУЛЕ ROI ЕСЛИ В БАЗЕ - НУЛЬ, РЕЗУЛЬТАТ ТОЖЕ НУЛЬ. БИЗНЕС ЧЁСА ЗАКАНЧИВАЕТСЯ. НЕ ТОЛЬКО ДЛЯ НАЕМНЫХ ПРОДАВЦОВ. НО И ДЛЯ ПРОДАВЦОВ - ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА. НУЖНО ЭТО ПОНЯТЬ, ОТДОХНУТЬ И ПОМЕНЯТЬСЯ. ИЛИ ЕСЛИ ПОМЕНЯТЬСЯ НЕ ПОЛУЧИТСЯ - ТОГДА К ВРАЧУ ( НАПРИМЕР УЧИТЬСЯ, В СИЛИКОНОВУЮ ДОЛИНУ). ПОКУПАТЬ В АПТЕКЕ БЕЗ РЕЦЕПТА НЕЛЬЗЯ.

суперы не кричат сверх необходимости. увы

никто не говорит про 0 стоимость. я даже написал схему оплаты выше. есть уже опыт наема сотрудников из Европы из западных компаний. вопрос не в жадности и даже не в мотивации. дело в том усталости самих продавцов, которые пришли на рынок ИТ лет 10 назад.

в Силиконовой Долине, где вы наверняка были, не учат продавать решения, там продают идеи или бизнесы и делают это люди, которые уже добились признания и в бизнесе, и в технологии.

БИЗНЕС ВАШ. ВСЕ ПРОБЛЕМЫ В НЕМ РОЖДЕНЫ ВАМИ, А НЕ ЯВЛЯЮТСЯ СЛЕДСТВИЕМ СОСТОЯНИЯ СРЕДЫ. ЭТО ЖЕ ВАШ ПОДХОД К ИСПОЛНИТЕЛЯМ - НЕ НУЖНО ОБЪЯСНЕНИЙ ЕСЛИ ЕСТЬ РЕЗУЛЬТАТ. ПРИМЕНЯЙТЕ К СЕБЕ.
ИЛИ ВЫ ГОТОВЫ СДАТЬ БИЗНЕС ИЗ-ЗА ОТСУТСТВИЯ СУПЕРСОТРУДНИКОВ.
В СИЛИКОНОВУЮ ДОЛИНУ ЕДУТ НЕ УЧИТЬСЯ "ПРОДАВАТЬ РЕШЕНИЯ" ( КСТАТИ, ТЕРМИН-ИНВАЛИД ), ДЕЙСТВИТЕЛЬНО, А УЧИТСЯ МЕТОДАМ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА И СПОСОБАМ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ЖЕСТКОЙ, И ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ.

в моем случае все верно, все проблемы компании это в том числе следствия моих неправильных решений, но это мне просто повезло. не заглядывал к специалистам в учебники, но коммерческий успех бизнеса не только зависит от менеджеров, среда и часто удача имеют явно более 50% влияние. я не могу без суперсотрудников масштабировать бизнес, а без масштабирования он может оказаться неприбыльным и/или неустойчивым. Про Силиконовую Долину - мне повезло и я там побывать впервые где-то в 1997м, когда была романтика и благостные венчурные капиталисты смотрели широко открытыми глазами на дивных русских программистов, был я там 2 раза по неделе с митингами у клиентов, а не работая внутри. может у меня неверное впечатление, но они там в теплице были, а не жесткой среде. вся инфраструктура, льготы, финансовые схемы, систему образования кадров .... это тема не этой статьи и я давно не разработчик ПО (а так хочется еще раз ;)). скажу сразу - продавцов клиентам-пользователям я там не видел. а почему "продажа решений" Вам не нравится :( у человека есть проблема, Вы ему продали услуги по ее решению. все вроде логично?
возращаясь к теме. нет, они нас научить продавать у нас не могут научить кроме основ и теории. Это отдельная тема и это можно доказать как теорему. вы видели у нас их интеграторов? их нет, а почему? Вы знаете о Sarbanes-Oxley Act? как они могут знать эффективные методы продаж без этого акта при коррупции? Откуда они могут взять риски валютные, таможни, проверки КРУ и заложить в цену? Как они могут подобрать в тендер двух подыгрывающих? Как они могут догадаться в Photoshop подделать сертификат от вендора? По-моему я начинаю говорить фразами Задорнова. Нет идея там учится продавать не годится.

СТРАННО ВАШЕ НАСТОЙЧИВОЕ ЖЕЛАНИЕ ПОСТАВИТЬ СВОЙ БИЗНЕС В ЗАВИСИМОСТЬ ОТ МИФИЧЕСКОГО СУПЕРСОТРУДНИКА. "ИНФРАСТРУКТУРА,
ЛЬГОТЫ, ФИНАНСОВЫЕ СХЕМЫ, СИСТЕМА ОБРАЗОВАНИЯ КАДРОВ" - ЭТО НЕ ТЕПЛИЦА, А РЕЗУЛЬТАТ РАБОТЫ УПРАВЛЕНЦЕВ ЧЕТКО ПРЕДСТАВЛЯЮЩИХ КАКАЯ СРЕДА ИМ НУЖНА ДЛЯ РАЗВИТИЯ И МАСШТАБИРОВАНИЯ БИЗНЕСА. НИЧТО НЕ МЕШАЕТ ВАМ РАБОТАТЬ НАД СОЗДАНИЕМ ВСЕГО ЭТОГО ДЛЯ СВОЕГО БИЗНЕСА И ВОТ ЭТОМУ , ПОВТОРЮ, ЕЩЁ РАЗ И НУЖНО ЕХАТЬ УЧИТЬСЯ В СИЛИКОНОВУЮ ДОЛИНУ, А НЕ КАК ВЫ ГОВОРИТЕ "УЧИТЬСЯ ПРОДАВАТЬ".
КОГДА ВЫ ГОВОРИТЕ О КОРРУПЦИИ, ВСПОМИНАЙТЕ,ЧТО БЕЗ КОРРУПЦИИ В ЭТОЙ СТРАНЕ ОБЪЕМ ЛЮБОГО ЗАМЕТНОГО БИЗНЕСА,В ТОМ ЧИСЛЕ И ВАШЕГО, БЫЛ БЫ В РАЗЫ МЕНЬШЕ. В НАШЕМ СЛУЧАЕ НЕПОНЯТНО ЧТО ЛУЧШЕ ИМЕТЬ СТРОГИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ ПО SOA ИЛИ "МУТНУЮ ВОДУ" В КОТОРОЙ ЛЕГЧЕ "ДЕЛАТЬ БАБКИ". ПОЭТОМУ АРГУМЕНТ "У НИХ НЕТ КОРРУПЦИИ А ЕСТЬ SOA И ИМ ЛЕГКО" НЕ РАБОТАЕТ, ПОТОМУ ЧТО ВО-ПЕРВЫХ КОРРУПЦИЯ У НИХ ТОЖЕ ЕСТЬ, А ВО-ВТОРЫХ SOA ДЛЯ НАШИХ РЕЗИДЕНТОВ, В ТОМ ЧИСЛЕ И ДЛЯ ВАС ,ОЗНАЧАЕТ КОНЕЦ БИЗНЕСА.
[ПРОДАЖА РЕШЕНИЙ] В РЕАЛЬНОСТЯХ НАШЕГО IT РЫНКА, В БОЛЬШИНСТВЕ, ЭТО ПРОДАЖА [РЕШЕНИЙ ИЗ ПОРТФЕЛЯ ПРОДАВЦА],ЧТО МАЛО ПОХОЖЕ НА [ПРОДАЖУ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ ЗАКАЗЧИКА] ПО WATTSУ,ПОЭТОМУ, ТЕРМИН-ИНВАЛИД.

не соглашусь что мы можем продавать только там где коррупция. мы продаем и в Грузии, где ее нет, а сейчас кое-что и в ЕС получается. еще один пример - сейчас у нас на особом счету продажа услуг обучений и сдачи спецов в проекты, вы верите что там коррупции на порядок меньше?
согласен что мы продаем решения из портфеля вендора, никто не писал что свои. другое дело что мы их хотим переформулировать в свои. Пример: есть клиент-проектант, част холдинга у которого стоит скажем 30 графстанций по 2K5 USD. мы ему предлагаем купить AutoCAD вертикальный и внедрить чтобы это была не чертилка, а цифровая модель и ее без бумаги использовали. Клиент не хочет платит 4К за копию ПО, у него и пиратка работает но обучиться работать по новому хочется. Мы ему показываем решение десктоп виртуализации Citrix XenDesktop на машинках по 0К5 USD где САПР "летает", он платит 0К3 USD и не меняет свои ПК, управляет всем на сервере и его конструктуров мы обучаем решению Autodesk. Экономия за 1-2 года на лицо и смысл пиратский САПР теряется.
Это решение чье? Autodesk или Citrix? Это решение наше из портфеля вендоров, которых мы продвигаем. Мы его продаем скажем как "удешевление стоимости парка ПК на 50% и ускорение срока проектных работ на 20%" Ни слова про виртуализацию, цифровую модель и тп!

Павел, чисто технический вопрос.

Если AutoCAD + Citrix XenDesktop-ваше решение, которое вы продвигаете ("мы его продаем") - то это и означает, что Софтпром берет на себя функции интегратора (поправьте, если это не так и вы, к примеру, научили Аркаду цитриксу). Этот частный пример только подтверждает подозрение многочисленных комментаторов блога: не стоит искать пассионариев ("буйных") в бизнес, построенный на чужих ценностях, надо делать смежную, клиент-ориентированную компанию-интегратора, вне структуры дистрибуции.

И если уж о ценностях, то, скажем прямо, классическая, вендор-ориентированная дистрибуция подобна Газпрому. Сперва монопольный контроль над основным ресурсом (доступом к вендору), потом управление трубой (дилеры и каналы продаж), потом скупка распределительных компаний (VAR, VAD etc). А будете препятствовать - построим южный поток впридачу к северному (и сделаем one-stop интегратора).

Счастье Газпрома - в слабости альтернатив. В ИТ с этим проще - вот и сдуваются дистрибуторы, повернутые лицом к вендору, а к клиенту, соответственно, задом.

Решение работать с САПР посредством десктоп-виртуализации конечно не наше решение, наверняка годами программисты в Citrix, Vmware, Microsoft... ломали голову как решить эту проблему и мечтали что дадут миру решение прежде чем мы "изобрели решение." Мы просто уже это предлагаем, а почему скажем это не делают другие поставщики виртуализации мі не знаем. Отделить интегратора мне кажется невозможно, думаю это интимный вопрос собственника почему он такой. Я написал почему интегратором VAD быть не может, а если и делает такое подразделение то торчат везде уши. Что касается монополизма, то ее нет по определению. Наше решение, например, называется "Борьба с утечкой данных от Websense", мы играем на бренде Websensе, показываем Gartner магический квадрант. В чем монополизм? У нас нет монополии на DLP, мало того если у клиента корпстандарт Symantec мы поставим Vontu. Никто не мешает продавать DLP McAffe или RSA.

Ну я, конечно же, не про авторство идей хотел спросить. Мне как и всем остальным наблюдателям интересно, где и как в стране появляется добавленная ценность ( не путать с добавленной стоимостью) при помощи ИТ. Примеров успешной "проектной дистрибуции", построенной поверх обычной дистрибуции навскидку не припомню. Вот вслух и сомневаюсь. Транспортные (в широком смысле) и ценностные установки мне кажутся несовместимыми в рамках одной команды. Вертикальный холдинг по выращиванию кур представляю. Вертикальный подряд в ИТ - нет. Как справедливо отметил один из комментаторов, никому из потребителей не нужны " портфели решений", но всем нужны решения проблем.

это тема отдельной статьи. пока не готов про то как рождаются ценности и как они отличаются в теории и практике. но обязательно когда-то узнаю, обобщу и доложу.
могу только пояснить зачем нужен мой портфель решений моему реселлеру. если я правильно спозиционирую свои решения, он позволяет сэкономить на персонале и не только и делать кросс-продажи.

Павел, хотел спросить - есть ли позитивная обратная связь для вас по результатам этой статьи и дискуссии?
какие мысли приходят (помимо того, что при пассивном подходе к работе ИТ-канал Украины обречен)?

Алексей, судя по количеству постов, приходит мысль, что моя проблема поиска продавцов это тенденция, а не частный случай и касается не только продавцов. А что делать будет решать каждый, так как он видит будущее развитие и ИТ рынка и рынка труда, а также курса гривни в ближайший 1-2 года. Помните как курсом гривни всем мотивацию поднимали, похоже народ забыл и не дай бог вспомнить придется. Поколение, которое не видело отсутствие зарплаты и падений до кризиса 2008го, не сделало выводов, старые кадры не умеет продавать конструктивно и системно, у них схема коррупции первична, а не идея.
Поэтому вторая мысль, которая была и раньше но тут ее несколько раз поднимали - нужна идея. У нас были светлые идеалистические иде. Мы уже делали украинского локального дистрибьютора ПО, делали "белого и пушистого" дистрибьютора, делали украинского дистрибьютора ПО в СНГ. Теперь будем делать дистрибьютора ИТ решений приносящих прибыль. по-моему звучит как хорошая идея, будем продавать ROI для CIO, а может и не только.

Павел, а ведь нет ничего хуже обманутых ожиданий...Сегодня Ваш бизнес - дистрибуция и Вы описываете проблематику, связанную с Вашим бизнесом? Так при чем тут требования к "идеальному соискателю", связанные с работой с клиентом (конечным пользователем) ?! Вы упоминаете, что "У реселлеров... исчезли продавцы...продакт-менедеджерам некого учить продажам. Они наталкиваются на непонимание, зачем сертифицировать и обучать...". А Вы не задумывались над тем, что это может быть следствием не совсем честной игры дистрибуторов, когда работа с клиентом ведется в обход реселлера, а продажа осуществляется теми же дистрибуторами через "свои" фирмы? Зачем реселлерам делать дополнительные инвестиции, если они не окупятся? На мой взгляд, бизнес будет приносить желаемые прибыли, если он будет прозрачным и честным по отношению к партнерам, а не от наличия "супер менеджера".

Павел, если это решение а не продукт, дистрибьютор не в состоянии сделать проект карманной фирмой. Мы не можем например, без "Аркады" продать САПР хороший проект, мы не можем, например, без De Nova сделать консалтинг по виртуализации, нельзя без Ситроникс продать что-то серьезное в МТС и тп. Да, есть лояльные компании у дистрибьюторов, особенно в регионах и туда скидываются лиды, это нормально. Но решение у кого покупать принимает заказчик. В обход дилера работу с клиентом дистрибьютор ведет поскольку неуверен что дилер поставит именно его бренд или неуверен, что тот не напортачит. А вот продавать без партнера это действительно грех.

т.е. если без аркады, деновы и ситроникса нельзя продать, то тогда продажа без партнера - грех?

а если можно и без них, то не грех?

так какой же вы тогда дистрибьютор? так и скажите - ложил я на дистрибьюцию, мне нужны только те партнеры, без которых я не могу влезть к заказчику сам либо мне не хватает компетенции построить целостное решение.

а вообще напрашивается какое-то нездоровое сравнение - если могу стащить чего-то и никто не увидит, то не грех, а если увидят и поймаю - конечно же грех.

мда.....

как любил напевать паниковский:
что за времена настали,
в бога верить перестали.

:)))

"мне нужны только те партнеры, без которых я не могу влезть к заказчику сам либо мне не хватает компетенции построить целостное решение," - думаю под вашей емкой мыслью подпишется любой вендор :) Если Вы в курсе дистрибьютор это "руки и ноги вендора, это часть его семьи."
Мы с Вами как-то забыли что у нас главное Клиент, а не просто чтобы канал был сыт. Я все время взываю к совести вендоров и партнеров именно потому, что денег и времени на то чтобы грамотно все внедрить клиенту не хватает. Приходится тратить его на борьбу с интригами у вендоров, облизывание партнеров, рисование Западу того что они хотят видеть и тп.

Если мы хотим повысить эффективность клиента(экономики страны) с помощью ИТ а не просто нагреться нам надо ему построить "целостное решение."

грех или не грех регулирует мой контракт с вендорами, ну и конечно бизнес репутация на рынке должна меня предостерегать от прямых продаж.

про то почему я не хочу становится объективно интегратором я написал в другой ветке этого чемпионского обсуждения статьи, которое уже давно ушло от темы продажи ценностей специальными универсальными продавцами.

Павел, и все таки - какова цель статьи? Найти "лояльного, дешевого и подготовленного", которого б через день можно было посадить за CRM, а через неделю он бы стал приносить владельцам бизнеса новые лексусы - "це фантастика"(с) Если речь идет о смежных ветках - как долго готовы Вы по сути инвестировать и взращиванть нового и перспективного сотрудника? Ведь все отлично понимаем, что некоторое время человек будет жестко "тупить".
Поставил себя на место Павла, если бы возникла такая задача -даже не знаю, где б я искал. В смежных отраслях тоже не сахар - взять хоть пищевой, хоть авто, хоть строительный. Особенно авто - народ до сих пор не отошел от 2007-2008 года, и не понимает до сих пор, зачем отрывать жопу от кресла, если клиент пришел в салон. Разве что Макдональдс :), но говорят, вымуштрованный народ оттуда идет сразу чуть ли не на экспорт. Студенческий молодняк - тоже ненадежный вариант, если взращивать...

да, готовы инвестировать в Solution Account Managerов. думаю 2 месяца достаточно чтобы понял решения, еще 1 месяц шлифуем ошибки при работе с клиентами и смотрим на pipe-line, а через год смотрим как закрываются сделки и делаем вывод. Стажировка студентов хорошая идея и так надо делать, но это требует ресурсов HR, поставленного внутреннего обучения. это стоит в планах уже 2 года, сейчас вот решил что надо сразу делать в виде электронных курсов, заодно будет база знаний формироваться, методология продаж оттачиваться. мы перебрали за год 5х, один Solution Account вроде как вот-вот закрывать начнет, второй закрывал быстрее чем генерировал и стал менеджером более ориентированным на канал и вендоров, но периодически балующийся прямым продвижением. Итак пока выхлоп 40%.

Динамика постов красноречива... Супер! Браво, Павел!
Даже не знаю где постить.

Павел,
Принимая во внимания Ваши ответы, например:
- « прямая инициация сделок с клиентом дистрибьюторов за счет компетенции и доверия вендора
я выбираю 4й.»
- «Теперь будем делать дистрибьютора ИТ решений приносящих прибыль. по-моему звучит как хорошая идея, будем продавать ROI для CIO, а может и не только.»

и тот факт, что никогда не слышал, что бы Вы лукавили, хочу спросить

Не кажется ли вам, что говоря «А вот продавать без партнера это действительно грех.», Вы заблуждаетесь и потому как для реализации задуманного вам придется стать интегратором?

Владимир, да, эта самая очевидная мысль. мне как дистрибьютору стать интегратором невыгодно, поясню причины, но сразу оговорюсь что модель канала определяет вендор и если завтра он поставит мне такие условия у меня будет прямой бизнес. у меня уже есть прямые продажи Google Apps как бы я не сопротивлялся. там просто нет места дистрибьюторам, а есть только реселлеры и я не могу конкурировать. Это не начало конца, так как именно сейчас несколько вендоров SaaS сворачивают в дистрибьюцию бизнесы, посмотрим.

Итак почему VAD дистрибьютору невыгодно становится интегратором:
1) теряется привлекательность бизнеса для всех игроков.
если контракт полуэксклюзивный или есть защита регистрацией сделок, то дистрибьютор это часть вендора. как только ты начинаешь прямой бизнес тебе ищут 2го дистрибьютора-конкурента и ты теряешь не только маржу, контроль над сделками, но и не можешь гарантировать партнеру сделку и бизнес теряет интерес для всех.

2) невозможно масштабировать бизнес.
если я буду с каждым клиентом выбивать своими ресурсами оплату, править договора, проходить согласования, у меня не будет времени собственно продвигать решения. Я смогу вести 2-5 проекта в квартал, а не 20-30. я не смогу расширить бизнес-схему на новую территорию, так как там другая ментальность общения с клиентом (Азербайджан например.) я не теряю надежды, что партнер получив на халяву от нас готовую сделку, притащит нам полуготовые другие сделки не в благодарность, а просто поняв что это ему очень выгодно.

3) теряется доступ ко всему рынку
если дистрибьютор сам пошел продавать он стал конкурентом другого интегратора и ему закрыт доступ к его эккаунтам. как дистрибьютор, я могу работать с лучшим поставщиком для каждого клиента.

4) есть возможность содержать крутых специалистов и иметь лучшую компетенцию.
Ко мне пришел наш очень хороший инженер и сказал что его переманивает интегратор-наш дилер, там интересный проект. На что ему сказали что нет проблем, мы сдадим его в этот интересный проект, но он не потеряет возможность учиться у вендора новым технологиям и пойдет во все другие проекты по его тематики. Инженер не нашел аргументов, он остается инженером вендора со свободой действий и без рисков крутить гайки у важного клиента, которому его продали на 2 года :)

5) я не могу дать решения комплексно под ключ. я даю решение, когда у клиента уже есть необходимая мне база из ПО и железа. интегратора я не заменю клиенту.

я не поставляю железа, не занимаюсь разработкой. я даю интересные идеи BDM как можно с помощью ПО решить его проблему, могу организовать пилот, обучить и даже иногда внедрить. но я не могу не только интегрировать но даже поставить ему его железо. у меня нет правильных лицензий на серьезные работы, нет много чего. я для нового бизнеса, который решил что ему нужно ИТ достаточно бесполезен, в то время как интегратор для него это находка.

Павел, "звездные" продавцы хоть и в небольшом количестве, но есть везде. Раз уж тема вызвала такую активную дискуссию, выскажу и свое мнение. Для ИТ - компании небольшого и среднего размера найти, и главное удержать, мощный sales force можно только за счет справедливого распределения части прибыли компании среди ключевых продавцов. При этом, достигнутые договоренности в идеале должны быть зафиксированы в виде временного вхождения в состав соучредителей компании или в любом другом подобном формате. К сожалению, в классические способы договориться на берегу многие уже не верят в силу негативного опыта.
Отсюда Вам будет и мотивация, и лояльность, и ориентированность на долгосрочный результат компании.
В ином случае Вы рискуете прийти к любому из описанных другими участниками дискуссии вариантов, поскольку карьерные амбиции таких продавцов-предпринимателей сами по себе являются мощнейшим стимулом двигаться дальше. И часто вопрос далеко не только в уровне денежной компенсации продавца, уж поверьте.
Пример компании на просторах СНГ, проповедующей такой подход, знаю не понаслышке. Выросла она за последние 2 года в несколько раз.

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT