`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Юрий Юрченко

О бедном бюджете замолвите слово

+33
голоса

Рассказ в трёх частях с прологом и эпилогом

О ком эта история

Руководитель ИТ – самое таинственное существо в организации. Начальник сотрудников, занимающихся загадочными вещами. Причём часто это происходит по выходным или ночью. Злой демон, в чьей власти закрыть доступ к «В контакте». Всемогущий кудесник, который в состоянии восстановить, казалось бы, безнадёжно утерянную информацию.

Рассказ пойдёт о некоторых аспектах жизни и деятельности CIO.

Пролог

Действительно, бюджет нынче не богатый. Потому, что время такое! Трудно дать определение какое именно сейчас время. Но не такое, как хотелось бы, а такое, какое получилось в результате. В результате чего? А неважно, но важно то, что с этим нужно двигаться вперёд. Navigare necesse est.

Трудно быть без денег. Трудно добывать деньги. Добыв деньги легче не становится. Потому, что наступает период раздумий, куда их лучше всего пристроить, известный под термином «бюджетирование».

Итак, приступим.

Часть первая. Бюджет ИТ и Первый закон диалектики

Каждый Руководитель на своём жизненном пути сталкивается. С требовательными Начальниками. С инициативными Подчинёнными. С любопытными Клиентами. С процессом бюджетирования. Особенно нелегко приходится CIO. Потому, что в основу жизнедеятельности ИТ заложен принцип единства и борьбы противоположностей. Он же Первый закон диалектики.

С одной стороны, будь добр, соответствуй тенденциям индустрии. Вовремя обновляйся, расширяйся, резервируйся… А для этого приобретай и внедряй. А за это плати. Это непонятно. Владельцам и представителям Бизнеса. Потому, что человек произносящий много странных слов раздражает. Вникать же бизнесу некогда. Ему нужно зарабатывать. Отсюда вопросы типа «зачем мне приобретать лицензии Windows 10? XP всё ещё работает замечательно и привычно!»

Привычка же, как известно, замена счастья. А ужасы потери кнопки «Пуск» на Windows 8? А глубокая и непроходящая грусть от ленты меню в Microsoft Office? И этот периодический немой вопрос в глазах пользователя «За что?».

«Вот, пока у нас не было этих ваших компьютеров, так ничего и не глючило. А как появились эти ваши компьютеры так сразу всё стало глючить! А если мы дадим денег на новые компьютеры – они не будут глючить?» Возражения типа «так раньше и самолёты не летали!» воспринимаются как малоубедительные.

С другой стороны, есть требования Бизнеса. Которые нужно ещё понять. А лучше проактивно предвосхитить и донести. И доказать, что ваше виденье (видение?) совпадает с желанием Заказчика. Даже если оно ещё не до конца осознанно. И что это желание стоит таких затрат. А потом наступает период воплощения мечты в реальность. В заданные сроки и в рамках бюджета.

Конечно же, наличие плана развития ИТ ситуацию упрощает. Но ограничение денежных ресурсов ситуацию усложняет. Сначала план развития и это как архитектура. Потом бюджет и это как средство воплощения фантазии архитектора. Или наоборот? Что раньше курица или яйцо? Что раньше план развития ИТ или бюджет? Или это бег по кругу?

Поэтому не удивительно, что в процессе бюджетирования Руководитель ИТ зачастую находится в состоянии когнитивного диссонанса. Понятно, что начальники практически всех подразделений в это время в нём находятся. Но ощущения CIO, как правило, более ярко эмоционально окрашены.

Часть вторая. Из любой ситуации есть два выхода

Первый выход описал великий советский певец: «… а не вникнут – разъяснять!» (С) В.Высоцкий. Священной обязанностью CIO является предварительная работа. Проводится она с принимающими решения по бюджету. И обязательно в индивидуальном порядке. И конечно же с обсуждением тематики, близкой обоим участникам. Нужно наперёд заручиться поддержкой влиятельных людей. А для этого предложить решение близких им задач. Вряд ли коллега, чьи интересы учтены, будет возражать против решения задач другого коллеги. Тогда сам процесс утверждения бюджета пройдёт как формальность. Легко и непринуждённо.

При этом хорош метод приведения примеров из жизни. Несложный иллюстрирующий диалог:

  • Программный комплекс, владельцем которого Вы являетесь, расположен на дисковом массиве. Мы закладываем в бюджет N денег на его обслуживание.
  • А зачем? Разве он в прошлом году ломался?
  • Не ломался. Но вот Ваш автомобиль тоже не ломался, а водитель его на техническое обслуживание возил.
  • Так что, сэкономить N средств нельзя?
  • Как и с автомобилем. Можно. Если Вы не заинтересованы на нём ездить…

Как правило, этого достаточно.

Недостатком первого подхода является невысокая гибкость бюджета ИТ. Сэкономленное по одной статье расходов без согласования не перебросить на другую. Сам бюджет является довольно статичным образованием. Поучается как в фильме «Дежа вю»: «Тефтель с рисом, котлета с картошкой. Менять нельзя!».

Второй подход совсем не похож. Он основан на таком интересном виде отношений, как доверие. А всё просто. Вот вы меня выбрали. Приняли на работу. Так доверяйте мне как профессионалу. И как члену команды. Единомышленнику. Если мы заложили в бюджет некоторую сумму на определённую цель, значит соотношение размера первой и значимость второй были тщательно взвешены и просчитаны.

Конечно, доверие нужно заработать… Но последствия получаются довольно занимательные.

Именно этот принцип был применён в нашей организации. По результату подразделению ИТ торжественно вручили общую сумму, которую предприятие готово потратить на информационные технологии. А контроль за бюджетом постановили осуществлять только в её пределах. В итоге мы получили интересные последствия.

Удивление окружающих. А почему это? И по какой причине? И какой из этого следует вывод? (С) Винни Пух.

Бюджет стал гибким. Подразделение ИТ вправе решать вопросы создания новых направлений расходов. Или упразднять ставшие неактуальными.

Возрос интерес к экономии. Ведь полученные в результате средства можно применить самим на хорошее дело. А не просто отдать в кучу общего сэкономленного.

Повысилась ответственность. Что было раньше? Вот по статье расходов в процессе оказывается недостаточно средств. Так это были проблемы Бизнеса, который данная статься обслуживает. Иди, объясняй, доказывай. Проси ещё. Теперь это, в первую очередь, задачи ИТ. Ищите, перераспределяйте, экономьте.

Исключением из этого правила являются крупные начинания организации. В них затраты на информационные технологии ведутся в рамках общего бюджета проекта. И отчитывается за содеянное его владелец.

Часть третья. Ещё не написанная…

Время идёт быстро. Но подводить итоги ещё рано. Вот завершится финансовый год, тогда и можно будет. И во всех подробностях проявится эффективность использования метода доверия. И особенно в сложных экономических условиях. Или не эффективность.

Что же сейчас? Прошёл первый пересмотр бюджета организации с начала года. Все запланированные в рамках стратегии развития активности выполнены. Подразделению ИТ дополнительное финансирование не потребовалось. Живём дальше.

Продолжение следует…

+33
голоса

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT