`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Назад, к основам: CRM и лояльность потребителей. Часть 2. Данные, то есть клиенты

0 
 

В первой части статьи, опубликованной в предыдущем номере журнала, основное внимание было уделено типичным ошибкам компаний, внедряющих "безлюдные" технологии работы с клиентами. Но вот система отлажена, сайт невероятно удобен, а база данных ломится от первосортных сведений о будущих покупателях. Дело за малым -- продать им товар или услугу.
...Аукционист, почувствовавший, что выколотить из публики двести рублей сразу не удастся (слишком крупная сумма для мелюзги, оставшейся в зале), решил получить эти двести рублей по кускам. Стулья снова поступили в торг, но уже по частям.
И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев


Управление лояльностью и Internet

Множество традиционных практических способов повышения вероятности повторной покупки может быть сведено к двум -- либо продавать постоянным клиентам со скидкой (лояльность, обусловленная стоимостью), либо очень понравиться им (лояльность, обусловленная контактами). Соответственно и мероприятия по повышению лояльности клиента могут быть сориентированы или на цену, или на качество.

Считается, что компания может полностью удовлетворить потребителей, если она решила четыре проблемы:

  • создала продукт или услугу, которую ожидают потребители;
  • организовала систему обслуживания и поддержки продукта;
  • согласна и реально компенсирует возможный ущерб клиентов при использовании ее продукта или услуги;
  • способна учитывать персональные запросы потребителей.
В первом случае, кроме скидок, иногда применяются и более тонкие методы, например скидка для мелкооптовых покупок или скидка на некоторый период времени. Во втором случае "фишкой" может быть поставка по индивидуальному заказу, со специальным дизайном, к определенному сроку, с особыми гарантиями качества (все это за базовую цену) и т. д.

Некоторые технические или экономические мероприятия также могут стимулировать клиента продолжать покупать товары у одной фирмы без какого-либо принуждения и без влияния позитивных эмоций. Их цель -- сделать невозможной смену поставщика без заметных "технических" усилий и дополнительных финансовых затрат со стороны клиента (так называемая технико-функциональная лояльность). Пример -- уникальные картриджи или чернила для конкретной торговой марки или модели струйного принтера. Это -- так называемый барьер мобильности -- невозможность повторного использования продукции при смене поставщика.

На послепродажном этапе лояльность клиентов повышают дополнительные бесплатные услуги, ориентированные на продукт или на потребителя. В первом случае это -- доставка, установка и техобслуживание продукции. Во втором -- консультации по эксплуатации, техническая подготовка клиента, быстрая замена товара или возврат денег по желанию заказчика. Для привлечения клиентов организуются клубы, советы, собрания потребителей. Выпускаются специальные журналы, которые, кроме информации для потребителя, обычно содержат всевозможные опросные листы и анкеты для сбора данных. Многие из перечисленных методов привлечения и удержания клиентов могут быть не менее качественно организованы на сайтах компаний.

Внедрение электронных каналов дистрибьюции призвано повысить эффективность торговли, чего, однако, во многих случаях не наблюдается. Одной из основных причин этого, как уже отмечалось выше, является неумение большинства компаний, торгующих в Internet, сохранить должное внимание к клиенту при уменьшении времени на его обслуживание.

Считается, что компания может полностью удовлетворить потребителей, если она решила четыре проблемы: создала продукт или услугу, которую ожидают потребители; организовала систему обслуживания и поддержки продукта; согласна и реально компенсирует возможный ущерб клиентов при использовании ее продукта или услуги; способна учитывать персональные запросы потребителей. В истории бизнеса существуют многочисленные примеры успешных компаний с умелыми руководителями, которые смогли выполнить эти требования. Насколько труднее или легче реализовать их в компьютерную эпоху торговли?

Исследования показывают, что Internet-компании типа Schwab, Amazon или eBay имеют более удовлетворенных клиентов и меньшие затраты на их приобретение, чем большинство других компаний. Уровень удержания клиентов (повторных покупок) на Amazon стабильно составляет 70--80%, а количество клиентов, которые, впервые посетив сайт, совершили покупку, увеличивается из года в год, составив в 2001 г. около 15%.

Amazon считает, что проще и эффективнее формировать лояльность интерактивно, чем автономно (online than offline). В ее случае (в книготорговле) это выглядит следующим образом. Пойдите в магазин, спросите у продавца нужную вам книгу, и пусть он вызывает вас всякий раз, когда появляются книги по этой тематике. Обычный книжный магазин, даже если решится на это, вынужден будет организовать отдел связи с клиентами и нести дополнительные расходы. На сайте же это одна из стандартных бесплатных услуг.

Следует только помнить, что покупатель -- живой человек. Пусть, например, клиент, который хотел и не смог однажды приобрести кулинарную книгу, отказался от этой идеи. Через некоторое время он снова заходит на сайт под своим логином и паролем. Быстренько изучив личную информацию клиента, его радостно встречает железная логика: "Добрый день. Три месяца назад Вы безуспешно пытались купить у нас кулинарную книгу. Сейчас их у нас полно -- выберите себе любую!". Вы не допускаете, что за эти три месяца он уже купил ее где-нибудь? Гораздо лучше встретить его так: "Мы сожалеем, что в прошлый раз Вы не смогли приобрести нужную книгу. Мы просим извинения за причиненные неудобства и предоставляем Вам скидку в $3 на любую покупку в удобное для Вас время".


Использование профиля клиента

Получив профили лояльного и нелояльного клиентов, их сравнивают с реальными данными о заказчиках, и для каждой записи формируется значение поля "степень лояльности". Разработчик соответствующей базы данных должен предусмотреть наличие этого поля и определить правила сравнения профилей. Даже если эталонных профилей всего два, различные правила сравнения сформируют разные группы потребителей.

Например, при отборе полностью совпадающих профилей получится три группы клиентов -- лояльные, нелояльные и те, чей профиль по какому-либо полю не совпадает с эталонным. Последней группе "колеблющихся" затем уделяется повышенное внимание. Методы традиционны -- новые программы со специальными и уникальными услугами, скидки и индивидуальная работа с заказчиком.

Снижение лояльности может не ощущаться благодаря привлечению новых клиентов и не сказываться до поры до времени на объемах продаж. Когда это становится очевидным, оказывается, что многие из ее прежних клиентов ушли к конкурентам. Разделив колеблющихся клиентов на "скорее лояльных" и "скорее нелояльных" и добавив их соответственно к лояльным и нелояльным, можно определить процентное соотношение полученных двух групп. Выполняя это регулярно, исследуют динамику изменения общей лояльности и оценивают успешность работы с клиентами в целом.

Еще одна идея -- делать статистически обоснованные предположения относительно длительности обслуживая нового клиента начиная с момента его первого обращения к вам. Конечно, общий подход ко всем вносит некоторую погрешность в результат, однако в большинстве случаев прогнозы о лояльности новых клиентов сбываются.

Вероятность правильного прогноза повышается, если данные о клиенте периодически обновляются. Большинство американских компаний различает постоянные (типа паспортных данных) и динамичные (типа характеристик покупок) данные о клиенте. Первые обновляются раз в год, вторые -- ежеквартально. Соответственно ежеквартально выполняются анализ и уточнение лояльности клиентов.

Следует иметь в виду, что автоматическое выполнение описанных операций часто приводит к ошибкам. Например, к лояльным клиентам может быть отнесена женщина, данные которой соответствуют синтезированному мужскому профилю (кроме пола). В результате ей будет автоматически отправлено письмо с предложением купить какой-либо товар для мужчин. Для многих женщин этого достаточно, чтобы они больше никогда не имели с вами дела.

Зная о лояльности клиентов, можно в соответствии с ее уровнем направлять определенным группам клиентов сообщения, предназначенные только для них. Сегодня такие сообщения готовят специалисты с учетом результатов профилирования и сегментации клиентов. В недалеком будущем, видимо, каждый потребитель составит отдельный сегмент, а генерировать индивидуальный сильнодействующий текст с предложением потратить денежки будут системы искусственного интеллекта.

Предложено много способов измерения действенности таких писем, однако все они прежде всего учитывают сложившиеся отношения (attitudes) к товарам и компании, а также манеры поведения (behaviors) ваших клиентов.

Отношения обычно характеризуются такими понятиями, как агрессивное, небрежное, снисходительное, непочтительное, либеральное, отрицательное, благоговейное, презрительное, дружеское и т. д. Манеры поведения клиентов могут быть ожидаемыми, неадекватными, рациональными, скандальными и т. д.

Соответственно и письма клиентам могут быть составлены десятками различных способов. Идеальное персональное предложение должно внушить клиенту идею о необходимости покупки определенного продукта или услуги.

При массовых продажах всегда приходится подчиняться законам больших чисел. От возможных ошибок нельзя застраховаться. Можно только попытаться уменьшить их вероятность повышением качества используемых данных. Прямым продажам по почте достаточно минимального количества и уровня качества данных, и база данных очень проста -- имя, адрес, почтовый индекс клиента. Личные данные (которые могут изменяться), как правило, не учитываются. В результате, например, письмо с очередным предложением программы семейного страхования жизни недавней вдове Смит будет некорректным исходя из правил приличия и безнадежным с точки зрения бизнеса.

В центре приема телефонных звонков оператор контролирует информацию, которая передается клиенту, -- в отличие от почты или Web-сайта, где нет никого, кто действовал бы как фильтр. Однако скорость обработки телефонных запросов клиентов невысока, а занятость многих людей требует значительных расходов по оплате их труда.

Internet, конечно, решает многие проблемы, но требует еще более жесткого подхода к качеству данных. Для онлайновых транзакций, где используется информация учетной записи, информация о клиенте должна быть абсолютно безупречной.

Однако существуют (и более того, очень желанны) клиенты, на которых правила и приемы массового обслуживания не распространяются. Компьютерные системы здесь почти или совсем не помогут. Это особая категория -- ключевые клиенты.


Ключевые клиенты

Назад, к основам CRM и лояльность потребителей. Часть 2. Данные, то есть клиенты
Ключевые клиенты -- это прежде всего те заказчики, которые дают дополнительные возможности для укрепления и расширения вашего бизнеса.
Интуитивно понятно, что "хороший клиент" -- это тот, кто часто и помногу покупает у вас, сохраняет приверженность вашим товарам, поддерживает с вами отличные отношения, всем доволен и на его обслуживание не уходит много времени и нервов. Плохого клиента представьте сами -- то же с точностью до наоборот. Хороший клиент экономически выгоден. Известно, что 80% прибыли приносят 20% клиентов. Развитие и поддержка добрых отношений именно с ними обеспечивает компании стабильность и процветание.

Читая описание "хорошего клиента", можно представить себе этакого состоятельного джентльмена, который каждый вечер покупает в вашем магазине продуктов на 100 гривен. Однако по западным меркам клиенту присваивается титул "ключевой" (key client), если он не только стабильно приносит высокую прибыль, но и дает дополнительные возможности для увеличения объемов продаж, рассматривает вас в качестве надежного партнера и/или советника для ведения долгосрочного бизнеса и считается одним из лидеров в своей отрасли. Таким образом, ключевые клиенты -- это прежде всего заказчики, предоставляющие вам дополнительные возможности для укрепления и расширения вашего бизнеса. Тем не менее налаживать отношения с этими фирмами придется через живых людей -- их руководителей.

Маркетинговая стратегия фирмы, имеющей нескольких ключевых клиентов, изменяется. Ее менеджеры не гоняют, высунув язык, в поисках случайных покупателей, а сидят за столами, вдумчиво исследуя существующие и перспективные потребности клиентов и особенности их бизнеса. Это дает им возможность не только сформировать наилучшее предложение клиентам, но и упредить возможные действия конкурентов.

Собственная оценка ваших отношений с клиентами часто не совпадает с тем, как клиент оценивает вас. Наиболее успешные фирмы стараются смотреть на себя глазами ключевых клиентов. А они могут воспринимать вас и как надоедливого представителя сетевого маркетинга, и как незаметного продавца хлебной лавки, и как сантехника, без которого иногда нельзя обойтись, и, наконец, как партнера, с которым можно заработать больше, чем без него. Объективная самооценка позволит либо закрепиться на определенном уровне, либо наметить пути для повышения своего реноме в глазах ключевого клиента.

Все, что описано далее до конца этого раздела, не имеет никакого отношения к компьютерной тематике. Это давно известные и проверенные десятилетиями практической работы маркетинговые приемы, о которых можно прочесть в любом учебнике по бизнесу. В этом все и дело. Читая дальше, попробуйте найти способ, как компьютер сможет сделать все это за вас.

Ваша деятельность будет успешной, если она будет помогать достижению целей вашего клиента. Уясните для себя: что именно вы собираетесь предложить своему ключевому клиенту; во сколько это ему обойдется; как сделать так, чтобы он этого захотел; наконец, где и как вы продадите ему товар или услугу. Не забывайте при этом и о своей выгоде. Клиент не будет заботиться о вашем доходе.

Настанет день, когда вам придется самому идти в компанию клиента. Постарайтесь к этому времени понять существующие там иерархию и правила принятия решений. Знакомьтесь и поддерживайте хорошие отношения со многими людьми в компании клиента, но не тратьте время на убеждение тех, кто не принимает решений. Продумайте и заучите слова, которые нужно произнести. Не говорите о том, что нравится вам, но явно не требуется клиенту.

Очень желательно, чтобы ключевой клиент рассказал о вас своим друзьям. Нельзя заставить его сделать это, но можно помочь ему запомнить основную информацию о вас. Для этого периодически составляются пресс-релизы, проводятся семинары, выставки и т. д.

Работа с ключевыми корпоративными клиентами состоит из тех же элементов, что и работа с множеством мелких клиентов, -- привлечение, составление профиля, анализ потребностей, обновление данных. Отличие в том, что дополнительно по каждому ключевому клиенту ведется дневник и составляется план развития отношений с ним, включая личные встречи. Помните о своих ключевых клиентах всегда, а не только тогда, когда вы хотите им что-нибудь продать. Основа их лояльности -- особые чувства к вам. Они не клюнут на снижение цены. Internet не поможет повысить их лояльность, она должна быть заработана старым добрым путем -- в личных отношениях.

Не забудьте послать письмо с благодарностью через год после первой большой покупки клиента за подписью президента компании. Предложите нескольким лучшим вашим клиентам участвовать в специальном консультативном комитете в вашем офисе раз или два раза в год в течение дня, и позвольте им видеть кое-что, к чему широкая публика не имеет доступа. Пригласите их на ваши переговоры с другими перспективными клиентами. Слушайте их, и вы получите ценные советы.

Однако за всеми этими хлопотами не забывайте, что главное -- это все же ваши продукты или услуги. Никакие знаки внимания не помогут, если у конкурентов они лучше.


Заключение

Бизнес, ориентированный на Internet, быстро проходит путь от внедрения технической новации до возврата к экономическим вопросам. Сеть является только акселератором деловой активности. Она ускоряет либо успех, либо неудачу -- в зависимости от того, как организована работа с клиентами.

Классификация заказчиков -- первый шаг к персонализации. Основываясь на профилях, можно предсказывать уровень лояльности новых клиентов. Сохранение лояльных клиентов уменьшает затраты, связанные с приобретением новых. Следует регулярно и достаточно часто проводить исследования покупателей, поскольку их данные никогда точно не соответствуют синтезированным профилям. Некоторые категории профилей при их анализе не дают никакой ценной информации, а характеристики клиентов и их ожидания постоянно изменяются.

Многие молодые компании в настоящее время вообще не строят долговременных отношений с покупателями и не заботятся об их лояльности по отношению к себе. Они просто выбрасывают на рынок разрекламированный товар и прекращают его продажи, как только интерес к нему падает ниже экономически целесообразной отметки. Фактически они получают свою прибыль из групп потребителей, имеющих наименьшую лояльность к существующим компаниям. Это их успех и неудача тех, кто не смог вовремя добиться необходимого уровня удовлетворения потребителей. Компании, которые с самого начала пренебрегали значением клиента и обслуживали своих потребителей по минимальному уровню лояльности, не смогут отыграть потерянных клиентов, даже если они начнут действовать правильно.

Подводя итог, можно сказать, что в долгосрочном периоде выживают и процветают те компании, которые постоянно и последовательно уделяют внимание зависимости между лояльностью и уровнем удовлетворенности потребителя.

Компьютерные системы могут существенно облегчить и удешевить исследования клиентов и персональную работу с ними, если в основе лежит эффективная экономическая стратегия. Эти же системы превратятся в бесполезные, дорогостоящие, быстро устаревающие и дешевеющие капитальные вложения, если компания пытается использовать их для работы с клиентами, но при этом не имеет высококачественного товара или услуги и соответствующего уровня поддержки потребителей.

Хорст Шульц, президент и председатель совета директоров сети отелей "Ритц" (Ritz-Carlton Hotel Company), получившей Национальную премию США по качеству обслуживания клиентов, по этому поводу сказал: "До тех пор, пока ваши потребители не удовлетворены на 100% и не просто удовлетворены, а в восторге от того, что вы для них делаете, вам есть к чему стремиться.

И если вы достигли этой 100%-ной удовлетворенности потребителей, удостоверьтесь, что вы внимательно следите за возможными изменениями их предпочтений, чтобы быстро изменяться вместе с ними".
0 
 

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT