Наталья Агаркова, «Укртелеком»: «ИТ — это не только сервисная функция, но и доходообразующая»

Телекоммуникационные компании традиционно являются одними из наиболее крупных потребителей ИТ. Сегодня у нас в редакции CIO «Укртелекома» Наталья Агаркова. Стоит отметить, что Наталья была победителем проекта BEST CIO 2010, но мы попросили нашу гостью кратко рассказать о своем профессиональном пути в ИТ.

Я закончила математический факультет Донецкого национального университета, по специальности прикладная математика. Свою карьеру в ИТ я начала в научно-исследовательском институте и принимала участие в научных и опытно-конструкторских работах.

После этого была руководителем группы программистов в компании DCC (оператор цифровой сотовой связи). Далее я присоединилась к стартапу оператора «Астелит» в качестве начальника отдела платформ обслуживания абонентов. Здесь мне посчастливилось принять участие в проектах по запуску системы SАP ERP (шести модулей) и внедрение биллинговых систем.

Далее, уже будучи на должности ИТ-директора в компании Vega, я возглавила построение централизованной ИТ-инфраструктуры для автоматизации унифицированных бизнес-процессов 42 разрозненных компаний.

К «Укртелекому» я присоединилась в качестве руководителя филиала «Дирекция развития инфраструктуры», который включал в себя два направления: техническое и ИТ. Со временем произошло логическое разделение этих направлений, и я возглавила ИТ.

Какова была ИТ-инфраструктура компании до вашего вступления в должность CIO?

ИТ-окружение в «Укртелекоме» очень интересное. В наследство мне достались частично централизованные информационные системы и совершенно нецентрализованная ИТ-организация. Мы увидели, что абсолютно не эффективно решать одну и ту же задачу 26 коллективами сотрудников ИТ в филиалах. Задачу можно выполнить централизованно с привлечением специалистов на местах, и не важно, где они находятся. А само решение затем тиражировать на все филиалы.

Мы посовещались с ИТ-специалистами и нашли таланты на местах в определенных сферах. Теперь активно привлекаем их к решению централизованных задач. Сейчас у меня в подчинении более тысячи специалистов.

Какие основные задачи возникали перед ИТ-службой компании с тех пор, как вы ее возглавили?

Миссия любой ИТ-службы — это помочь бизнесу достичь поставленных целей и результатов. Поскольку мы, как функция, должны поддерживать темп развития бизнеса, который сейчас активно набирает обороты, наша основная задача — не только успеть за бизнесом, но и постараться быть на шаг впереди. Как я уже говорила, до моего прихода была реализована только частичная централизация ИТ-инфраструктуры. Основная задача сегодня идентична той, которая стояла перед компанией Vega — построить полностью централизованную ИТ-инфраструктуру.

Сейчас, к сожалению, централизованные ИТ-системы «Укртелекома» имеют ограниченную функциональность, особенно с точки зрения аналитического инструментария. Для нас это вызов, на который мы должны успешно ответить.

Что не удовлетворяло руководство в работе информационной системы предприятия и отдела ИТ?

После изменения Закона Украины «О телекоммуникациях», у бизнеса расширилось поле для действий. Если раньше у нас было всего 3–4 тарифных плана, то сегодня бизнес хочет бежать быстрее, и ему необходимо порядка 20 новых тарифов в месяц. Появились сегментированные предложения для B2B и B2C. А наши возможности, увы, весьма ограничены для удовлетворения потребностей бизнеса. Кроме этого, в «Укртелекоме» не было и нет полноценного управления продажами. Если говорить в целом, то уровень автоматизации сферы обслуживания и сквозных бизнес-процессов очень низкий. Мы это выявили на этапе изучения описаний бизнес-процессов. Что-то автоматизировано, что-то выполняется вручную, но этот уровень не удовлетворяет ни нас, ни бизнес. Чем эффективнее мы автоматизируем процессы, тем они быстрее упростятся для пользователя. Еще одна проблема — это достаточно длительная реакция на оперативные запросы и потребности бизнеса. При существующих процессах проведения изменений в информационных системах многие задачи для ИТ оказываются неподъемными.

Т.е. все требовало изменений в ИТ-инфраструктуре и в стиле работы сотрудников ИТ-отдела, какими принципами вы руководствовались при выполнении этого?

Прежде всего, это повышение эффективности управления ИТ и оптимизация затрат на ИТ. Я сейчас много общаюсь с консультантами, вендорами, поставщиками, и когда говорю им об оптимизации затрат на ИТ, они удивляются, что слышат это из уст ИТ-директора. На самом деле, еще в период работы в Vega мне удалось погрузиться в розничный и оптовый бизнес компании. Это на самом деле опыт бесценный, поскольку начинаешь не просто понимать, как компания зарабатывает деньги, но еще и более точно соизмеряешь пожелания ИТ с бизнес-возможностями. Я всегда стараюсь придерживаться подхода разумной достаточности.

При создании дирекции ИТ основным принципом построения структуры было формирование центров компетенций с центром управления в центральной штаб-квартире. Сейчас мы сформировали вертикаль от корпоративного центра до района с промежуточным центром управления в макрорегионе, который курирует работу областных и районных городов макрорегиона. Я уверена, что такой подход существенно повысит эффективность ИТ-менеджмента нашей компании.

В специалистах я ценю сервис-ориентированность и нацеленность на результат, у которого, как известно, только два состояния: он или есть, или его нет. Все проблемы всегда разрешимы. Я верю в то, что запрограммировать можно абсолютно все. И сервис-ориентированность в «Укртелекоме» мы будем внедрять на деле. Мы сейчас совместно с бизнесом разрабатываем корпоративный SLA. На основании его будут сформированы KPI для каждого направления.

Какова сегодня ИТ-инфраструктура компании и структура ИТ-отдела?

У ИТ-подразделения в «Укртелекоме» есть четыре департамента: информационных систем, ИТ-инфраструктуры, управления проектами и бизнес-процессами, сервисных платформ.

Департамент информационных систем занимается внедрением и развитием всех прикладных систем. Департамент ИТ-инфраструктуры — это ЦОД, оборудование, корпоративная сеть и helpdesk. В функции Департамента управления проектами и бизнес-процессами входит формализация бизнес-процессов и внедрение их автоматизации на основе проектного подхода. Департамент сервисных платформ занимается внедрением и эксплуатацией систем класса OSS.

Сильными сторонами ИТ-инфраструктуры «Укртелекома» я считаю рационально построенные ЦОД’ы. Их четыре: основной, резервный, тестовый и архивный. Корпоративная сеть управляется централизованно и охватывает все регионы вплоть до районов.

Отдельно хочу сказать, что у «Укртелекома» исторически тесное сотрудничество с Microsoft. Мы подписали очередной Microsoft Enterprise Agreement (EA), который позволяет нам обновлять актуальные продукты. Так, например, сейчас мы переводим корпоративную почту на новую версию Microsoft Exchange. Наша компания уже давно использует разные продукты Microsoft, которые помогают нам управлять ИТ-инфраструктурой, такие как SCSM, SCOM, SharePoint, Lync и т. д. Мы снова подписали договор на Premier Support, не все компании делают это.

Чем вы руководствуетесь при выборе решений по модернизации ИТ-инфраструктуры?

Все тем же принципом разумной достаточности. Прорыв в ИТ сейчас есть в различных областях, но не всегда на вопрос «зачем?» может быть однозначный ответ.

А как оценивает роль ИТ в бизнесе руководство?

У нашей функции высокий уровень ответственности и вклада в бизнес-результат. Масштабы «Укртелекома» обязывают. Мы не можем себе позволить допускать ошибок. В силу нынешних обстоятельств ИТ пока не может в полной мере удовлетворить потребности бизнеса, но мы постоянно ведем диалог с руководством и совместно ищем решения.

Каков процесс принятия решений о развитии ИТ-инфраструктуры?

Это прежде всего согласованная ИТ-стратегия, которая должна отвечать потребностям бизнеса, требованиям законодательства, принципам управления ИТ в соответствии с ITIL/ITSM, соответствовать мировым тенденциям развития ИТ.

Предлагает ли ИТ-департамент новые бизнес-услуги как внутренние, так и внешние на базе ИТ?

Наша инициатива — это единая система хранения данных data warehouse и инструмент для анализа business intelligence. Это позволяет не только построить отчеты любой сложности, но и предоставить механизмы для статистического анализа, формирования dash boards с любой степенью вложенности. Это то, что у меня сейчас болит, т. к. я понимаю, темпы развития бизнеса требуют качественной и быстрой аналитики. И этот проект мы в обязательном порядке включим в стратегию, которую сейчас разрабатываем на ближайшие 3 года.

К операционным инициативам можно смело отнести потребности бизнеса, которые мы закрываем собственными ресурсами, без привлечения внешних программистов и подрядчиков. Это дает бизнесу существенную экономию средств и времени. ИТ-подразделение всегда находится в процессе поиска и предложения самого оптимального решения. У нас в регионах есть прекрасные примеры собственных разработок. Сейчас ключевая задача — все эти разработки унифицировать и контролировать.

Как формируется бюджет ИТ-департамента, на каких принципах?

Все тот же принцип разумной достаточности распространяется и на бюджетирование. Сейчас у нас в компании идет процесс бюджетного планирования на следующий год и, как все знают, экономика переживает период нестабильного курсообразования. В этой связи мы очень внимательно относимся к валютно-зависящим позициям по поддержке и инфраструктуре. Наши планируемые расходы мы сейчас рассматриваем исключительно в свете того, какие выгоды и преимущества от этого получит бизнес.

Какова модель поддержки ИТ-инфраструктуры?

Вся ИТ-инфраструктура компании поддерживается силами собственных специалистов, при этом используемые промышленные решения обеспечены технической поддержкой от поставщиков или их партнеров.

Есть ли изменения в роли и месте ИТ и работе вашего подразделения с тех пор, как компания стала частной?

Мне не довелось работать в «Укртелекоме», когда компания была государственной. Она стала частной в 2010 году и уже тогда был четкий курс на централизацию. Когда я пришла в компанию, то сразу обратила внимание на дорогостоящие инфраструктурные приобретения, которые с моей точки зрения не всегда можно было бы назвать рациональными. Думаю, это свойственно всем государственным предприятиям. Но зато сейчас эти приобретения дают нам определенный запас прочности.

Еще важный момент — человеческий фактор. Наряду с реструктуризацией всей ИТ-функции, о которой я уже говорила, в ближайшей перспективе будет осуществлен пересмотр формы оплаты и мотивации. Достаточно сложно управлять персоналом, который привык жить в парадигме государственного предприятия: 8 рабочих часов и гарантированно вне зависимости от результата заработная плата, премии и надбавки. Я уверена, что наше подразделение будет нацелено на результат так же, как и весь бизнес.

Наталья, и в заключение вопрос о планах по дальнейшему развитию ИТ-инфраструктуры компании?

Прежде, чем ответить на ваш вопрос о планах, необходимо рассказать о тех проектах, которые уже внедрены или находятся в стадии завершения. На данный момент в работе находится 43 проекта. В этом году были завершены 15, в том числе внедрение услуги Интерактивное ТВ совместно с oll.tv, это более 130 телеканалов и фильмов, в том числе в HD-качестве. «Укртелеком» хорошо известен использованием технологии ADSL, но сейчас мы уже подготовили базу для перехода на продукты актуальной технологии FTTх. Также внедрили продукты на базе IP-телефонии, автоматизировали процесс управления заявками на подключение и обслуживание, внедрили систему для автоматизации рабочего места агента контакт-центра, систему видеонаблюдения в центрах продажи услуг.

Было много сделано в направлении ERP. В «Укртелекоме» используется система «Парус», и по требованию бизнеса мы постоянно вводим в эксплуатацию разные модули, например, автоматизация МСФО — это международные стандарты бухгалтерского учета, подсистема формирования бюджетов и учета затрат капстроительства.

Сейчас в работе большой проект по внедрению единой централизованной системы линейного, станционного учета, учета повреждений для всех фрагментов телекоммуникационной сети.

Также активно улучшаются возможности нашей корпоративной сети, в частности, идет модернизация до 100 Мб/с, расширяется география покрытия корпоративного Wi-Fi. Это все текущие проекты.

Вообще, роль ИТ в телекоммуникациях исключительная. Эта формула даже не требует особых доказательств. Продавцы могут продавать, технари могут строить и модернизировать сети, контакт-центр обслуживать..., но если оператор не выставит счета и не получит деньги — результата не будет. Я считаю, что мы, как ИТ-подразделение, не только сервисная функция, но и доходообразующая т. к. участвуем непосредственно в формировании доходов.

Ready, set, buy! Посібник для початківців - як придбати Copilot для Microsoft 365